Kinh nghiệm ứng dụng BSC

đạt thông qua nhiều tầng nên bị nhiễu thông tin. Hơn nữa các quy trình cũ của doanh nghiệp bị lỗi thời thườngcho những kết quả đánh giá không chính xác, không phù hợp với các tiêu chí đánh giá trên Thẻ điểm Cân Bằng. Chính vì vậy, doanh nghiệp phải chú ý đến ban hành, giám sát, điều chỉnh thực hiện một cách chặt chẽ. Có như thế doanh nghiệp sẽ kịp thời điều chỉnh những nhầm lẫn phát sinh trong quá trình triển khai xây dựng Thẻ điểm Cân Bằng.

trên khắp 4 tỉnh liên kết, tham gia, hứng khởi và có trách nhiệm vềvai trò của họtrong thành công của Tolko.

Nhóm của Brad đã tìm tới học viện Balanced Scorecard để học hỏi kinh nghiệm.

Sau hơn một năm triển khai, lợi ích lớn nhất của Tolko nhận được ông cho là giúp xác định những khoảng trống trong sự liên kết giữa tổ chức. Và như một công cụ truyền thông, bản đồ chiến lược là một bước đột phá mà Tolko có thểchấp nhận để đưa mọi người đi theo với tầm nhìn của công ty.

Veolia Water NA nắm bắt cơ hội mởrộng thị trường

Có trụ sở tại Chicago, Veolia Water Bắc Mỹ(Veolia Water NA) là nhà cung cấp hàng đầu vềcông nghệxửlýnước và xửlýnước thải, phục vụkhoảng 550 cộng đồng.

Vào tháng 7 năm 2008, Veolia Water NA đã dẫn đầu trong thị trường hợp tác công- tư (PPP –Public - Private - Partnership). Tuy nhiên, dưới 10% hoạt động xử lý nước và nước thải của Hoa Kỳ được điều hành bởi các nhà cung cấp tư nhân như Veolia Water NA. 90% còn lại do chính các hội đồng thành phố, những người đang phải đối mặt với những áp lực của thách thức như nhu cầu ngày càng tăng, cơ sở hạ tầng đã quá cũ, các quy định nghiêm ngặt hơn và khó khăn trong tuyển dụng các chuyên gia kỹthuật giàu kinh nghiệm. Veolia và các đối thủ cạnh tranh đã thấy được tiềm năng tăng trưởng đáng kể trong việc theo đuổi thị trường do các hội đồng này quản lý, vì mô hình PPP làm giảm bớt những thách thức ngày càng tăng và những rủi ro mà các thành phó phải đối mặt trong quá trình tự cung cấp dịch vụ xử lý nước và nước thải.

Vào thời điểm đó, quản lý cấp cao của công ty biết rằng họphải vượt qua một số thách thức để nắm bắt cơ hội phát triển. Veolia Water NA tiến hành phân quyền, với mỗi Giám đốc khu vực hoạt động độc lập đề phù hợp với từng thị trường nhưngcông ty lại thiếu một bộchiến lược và chỉsốhoạt động cốt lõi (KPIs) thống nhất.

Các lãnh đạo cấp cao tin rằng một kế hoạch và một hệ thống quản lý chiến lược chính thức là điều cần thiết để phát triển và thực hiện một chiến lược phát triển tích cực cho Veolia Water NA. Cũng như một phần của quá trình thực hiện, họcũng lên kế hoạchđưa hệthống vào một khuôn khổquản lý theo tiêu chuẩn ISO 9000.

Trường ĐH KInh tế Huế

Họ tìm đến Balanced ScoreCard và đạt được những kết quả khả quan. Việc tiến hành áp dụng BSC đã đem lại nhiều bài học cho Veolia, họnhận thấy rõ nhiều vấn đề hơn trong quá trình nội bộ của công ty. Từ đây, Ban lãnh đạo công ty đã thành công trong việc chỉ ra các KPIs cần thiết có ý nghĩa, cải thiện nâng cao quá trình nội bộ đồng thờiđem lại sựhiệu quảkinh doanh tại thị trường mới và thị trường hiện tại.

1.2.7.2. Kinh nghiệmứng dụng BSC tại Việt Nam

Tại Việt Nam, Thẻ điểm Cân Bằng vẫn là một công cụ đo lường chiến lược còn khá mới mẻ đối với đa phần các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Bằng chứng là hiện nay trong 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam có 68% doanh nghiệpứng dụng BSC làm công cụ đo lường kết quả hoạt động. Nhưng đối với các SMEs, Ban lãnh đạo của các doanh nghiệp này vẫn thường xuyên quản lý chiến lược thông qua kinh nghiệm và các chỉ số tài chính như doanh số, chi phí, lợi nhuận/sản phẩm, ROE, ROI… Thật sự các chỉ sốtài chính này chỉ căn cứvào các dữliệu thông sốtừquá khứnên không thể định hướng chính xác các mục tiêu dài hạn của tổchức được.

Thẻ điểm Cân Bằng, đã ra đời hơn 20 năm, là một công cụhỗ trợ tuyệt vời được phát triển trên phần mềm có sẵn, giúp tổ chức đo lường, đánh giá và quản lý chiến lược tốt hơn. Tuy nhiên chỉ có có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% đang có kế hoạch áp dụng Thẻ điểm Cân Bằng trong quá trình xây dựng chiến lược. Đơn cửlà các công ty FPT, Phú Thái, Gami Group, VietinBank, Kinh Đô, Ngân hàng ACB, Searefico… Các doanh nghiệp tại Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa thực sựgặp phải những khó khăn khi ứng dụng mô hình này:

Thiếu nhận thức và sựcam kết từlãnhđạo

Nhiều lãnh đạo của các tổchức, doanh nghiệp khi tiếp cận với Thẻ điểm Cân Bằng vẫn cho rằng hệ thống này chỉ có chức năng đo lường, đánh giá cũng như quản lý chiến lược thôi. Thật chất, như đã có đề cập đến trong vai trò của BSC, công cụ này còn tạo cơ hội để các nhà quản lý cấp cao truyền đạt, kết nối thường xuyên với các nhân viên cấp dưới giúp ích cho công tác quản trị nhân lực và hướng tất cả thành viên trong tổchức hiểu hơn về mục tiêu của doanh nghiệp, của mỗi phòng ban, bộphận và của cá nhân họ. Ngoài ra, nền tảng kiến thức về BSC, khả năng quản lý và quyết tâm thay đổi của những “đầu tàu” chưa đủ. Nguyên do vìđây là một phương pháp quản trị

Trường ĐH KInh tế Huế

chiến lược mới mẻ tại Việt Nam, chưa có nhiều trung tâm tư vấn và đào tạo cũng như chưa có nhiều tài liệu tiếng Việt tham khảo nên mức độnhận biết về phương pháp này của các doanh nghiệp Việt Nam tương đối thấp.

Khókhăn trong quá trình xây dựng và triển khai BSC

Sựrõ ràng, chi tiết và minh bạch của Thẻ điểm Cân Bằng hoàn toàn dựa trên chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, kỹ năng hoạch định chiến lược của các nhà quản lý cấp cao sẽ có tác động trực tiếp đến việc triển khai Thẻ điểm Cân Bằng. Đây là một điểm yếu cốhữu đối với các doanh nghiệp nhỏvà vừa khi Ban lãnh đạo của các tổ chức này chỉ lập ra các kế hoạch, chiến lược của năm này dựa trên sự phân tích, đánh giá kết quảcủa năm trước. Vì nguồn lực và khả năng phân tích môi trường kinh doanh còn hạn chếcho nên các SMEs Việt Nam chỉ căn cứvào các chỉ tiêu kết quả tài chính của năm trước để đặt mục tiêu. Ngoài ra, lo lắng về sự rủi ro khi đầu tư vào các phương diện khách hàng, quá trình nội bộ, học tập và phát triển cũng là một rào cản của việcứng dụng BSC tại các SMEs Việt Nam.

Trìnhđộhọc vấn, kỹ năng quản lý cùa“đầu tàu” không đạt chuẩn

Sựchuyên nghiệp trong công tác quản lý của một nhà lãnh đạo đến từtrìnhđộ học vấn, phong cách quản trị và kinh nghiệm đã học hỏi từcác bậc tiền nhân. Tuy vậy, đa phần các nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp nhỏvà vừa đều dựa trên các kinh nghiệm học hỏi từ người khác hoặc đúc rút từ các thất bại và cảthành công của bản thân. Tuy vậy, khi thếgiới bước sang thời đại thông tin, khi khoảng cách của các luồng thông tin ở nhiều nơi khác nhau đã không còn thì việc các nhà quản lý cấp cao bổ sung tri thức đã không chỉ còn dựa vào các kinh nghiệm thực tế như trước đây nữa. Bước vào một môi trường cạnh tranh mới trong thị trường “không biên giới”, các “đầu tàu” phải không ngừng nâng cao kiến thức và tìm hiểu nhiều các tri thức từ các nền văn hóa khác nhau. Điều này chỉ rõ một điểm yếu của đa phần các lãnh đạo SMEs với các nhà quản lý trong doanh nghiệp, tập đoàn lớn đó là nền tảng vềngoại ngữ.

Ngoại ngữ là phương tiện tiếp cận các tri thức quản lý mới (như Thẻ điểm Cân Bằng) ở các quốc gia phát triển và tiên tiến hơn Việt Nam nên các nhà lãnhđạo phải có cơ sở về ngoại ngữ. Song hành với sự hạn chế trong trình độ học vấn cũng như ngoại ngữ là sự thiếu đầu tư vào các khóa học dài hạn về quản lý. Các nhà lãnh đạo

Trường ĐH KInh tế Huế

trong các SMEs thông thường không có chuyên môn về kinh tế hay quản lý, cho nên họ hay tham gia vào các khóa học nâng cao kĩ năng quản lý trong ngắn hạn (vài ba ngày). Đây chỉ là giải pháp ngắn hạn, dần dà họsẽcảm thấy những hòn đá cản đường khi cốgắng chạy theo sự thay đổi của môi trường kinh doanh vì sựthiếu nền tảng.

Chưa chú trọng vào văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp. Danh từ này là yếu tố tạo ra sự khác biệt về quản lý có nhiều đóng góp trong việc áp dụng các phương pháp quản lý mới. Phát triển và triển khai phương pháp quản trị chiến lược mới như BSC đòi hỏi phải có sự đổi mới toàn diện về trên toàn tổ chức, sự đổi mới luôn đi kèm với cơ hội và cả thách thức.

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp như lập nên một bản “nội quy”, tiêu chuẩn mà bắt buộc tất cả các thành viên trong công ty phải thực hiện cho nên nền tảng về văn hóa doanh nghiệp rất quan trọng trong quá trình chuyển đổi sang mô hình quản lý chiến lược Thẻ điểm Cân Bằng. Tuy nhiên, đa phần các SMEs Việt Nam vẫn còn mơ hồ và chưa xác định rõ ràng văn hóa doanh nghiệp. Điều này là một khó khăn lớn trong việc tạo ra những suy nghĩ và hành động thống nhất vì mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

Khó khăn vềtài chính

Quá trình xây dựng và triển khai phương pháp Thẻ điểm sẽ “ngốn” rất nhiều kinh phíđầu tư như chi phí tư vấn, đào tạo kiến thức BSC, chi phí mua phần mềm, chi phí quản lý,… Các doanh nghiệp vừa và nhỏ không có năng lực tài chính mạnh như vậy.

Các nhà lãnh đạo của các SMEs này cũng lo ngại đến những rủi ro hiệu quảtài chính cũng như đánh mất các chi phí cơ hội về đầu tư sản xuất kinh doanh khi đầu tư vào một phương pháp quản lý ít được biết đến tại Việt Nam. Hành động phân tích rủi ro khiến cho các doanh nghiệp dù đã bắt đầuứng dụng phương pháp Thẻ điểm nhưng lại mấy đem lại kết quả.

Trường ĐH KInh tế Huế

CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNGĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ