Mục tiêu chiến lược năm 2016

Là một doanh nghiệp nhỏ đảm trách đồng thời hai nhiệm vụ sản xuất và thương mại, Ban lãnh đạo của công ty TNHH Sx&TM Phúc Hưng đã luôn đặt mục tiêu tài chính làm trọng tâm trong những năm qua. Năm nay, bắt đầu kếhoạch 5 năm lần đầu tiên, công ty bắt đầu có sự chú trọng đến vấn đề nền tảng, nội bộ hơn được thể hiện qua các mục tiêu cốt lõi, cụthểlà:

-Tăng trưởng lợi nhuận 290–300% so với năm 2015.

-Tăng trưởng doanh thu bán hàng 140–145% so với 2015.

- Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, thắt chặt mối quan hệ với các khách hàng lớn (các nhà phân phối, bán lẻ) thị trường trong và ngoại tỉnh.

- Nâng cấp hệthống thông tin nội bộ, tiến hành áp dụng công nghệliên lạc trực tuyến giữa các bộphận, Ban quản lý, Ban lãnh đạo.

- Tối thiểu hóa lỗi sai trong nghiệp vụbán hàng, giảm số đơn sai.

- Nâng cao năng lực chuyên môn của nhân viên, thực hiện tốt chương trình

“nhà lãnh đạo tương lai” đối với nhân viên cốt lõi.

Trong quá trình tìm hiểu thông tin, tôi cho rằng có một sốmục tiêu chiến lược của công tylúc đầu đưa ra còn rời rạc, thiếu sựliên kết trong quá trình thực thi chiến lược nếu xếp theo tiêu chuẩn của BSC.

Ví dụ: Căn cứ vào CSF (1) – tăng lợi nhuận và mở rộng thị trường – công ty đưa ra mục tiêu là tăng trưởng doanh thubán hàng nhưng chỉ cốgắng duy trì quy trình vận chuyển thông qua việc không đầu tư thêm xe hàng (hoặc không chú tâm cải tiến quy trình giao hàngkhi lượng hàng tăng). Từviệc này, trong vài tháng đầu năm 2016, công

Trường ĐH KInh tế Huế

ty gặp phải vấn đề giao muộn đơn hàng và điều này làm ảnh hưởng tới CSF (2) – không ngừng thỏa mãn và tạo lập thêm giá trị cho khách hàng. Dù sau đó, công ty đã kịp thời điều chỉnh nhưng suy cho cùng: Vì còn thiếu kinh nghiệm trong việc xác định cụm mục tiêu chiến lược (dù đã cóđược tầm nhìn) gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh nên Ban lãnhđạo và bộphận quản lý đã phải họp mặt nhiều lầnđểchỉnh sửa lại các cách thức đạt được các mục tiêu đó sao cho có tương quan và hợp lý hơn. Đây cũng là một yếu điểm trong hoạch định mục tiêu với phương diện tài chính là trọng tâm, khi tiến hành áp dụng BSC tại công ty.

Ngoài ra, từthông tin công ty cung cấpvà căn cứ vào phương pháp Thẻ điểm Cân Bằng, các mục tiêu chiến lược của Phúc Hưng trở nên rõ ràng, có tính gắn kết hơn.

Bảng 2.3 : Mục tiêu chiến lược năm 2016 của công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng

Phương diện Mục tiêu chiến lược

Phương diện tài chính

F1: Tăng trưởng lợi nhuận

F2: Tăng trưởng doanh thu bán hàng

F3:Tăng khả năng kinh doanh trên vốn chủsỡhữu

Phương diện khách hàng

C1: Nâng cao sựthỏa mãn của khách hàng C2: Giá cảcạnh tranh

C3: Sựtrung thành của khách hàng hiện tại C4: Phát triển khách hàng mới

C5: Giao hàng đúng hẹn

Phương diện quá trình nội bộ

I1: Hoàn thiện công tác phân đoạn thị trường I2: Giảm thiểu lỗi sai khi xác nhận đơn hàng I3: Cải tiến quy trình bảo hành nhanh chóng I4: Cải tiến quy trình giao hàng

Phương diện học tập và phát triển

L1: Nâng cao kỹ năng quản lý của lãnhđạo L2: Nâng cao kỹ năng chuyên môn của nhân viên L3: Sựthỏa mãn của nhân viên

L4: Tăng cường sựtham gia quản lýởnhân viên cốt lõi L5: Đảm bảo hệthống công nghệthông tin

L6: Tăng cường nhận thức của nhân viên vềchiến lược (Nguồn: Bộphận Kếhoạch–Phòng Kếtoán Tài chính)

Trường ĐH KInh tế Huế

Mối quan hệnhân quảgiữa các mục tiêu chiến lược

Vì chưa từng áp dụng qua mô hình Thẻ điểm Cân Bằng nên dù công ty đã bắt đầu để tâm đến các phương diện khác nhưng mục tiêu tài chình vẫn là mục tiêu hàng đầu.

Xéttheo quan điểm chiến lược của BSC thì mối quan hệnhân quảsẽ có khuynh hướng đi dọc xuống theo bảng mục tiêu chiến lược trên.

Bắt đầu với ba mục tiêu tài chính. Có thểnhận ra rằng F2 là mục tiêu thúc đẩy để nhầm đạt được F1, F3. Với doanh thu bán hàng tăng mạnh trong thị trường đang tăng trưởng thì khả năng tăng trưởng lợi nhuận của công ty là rất lớn, kéo theo đó là sự tăng mạnh của ROE. Quản lý tốt chu trình tiền mặt, nó đem lại lợi nhuận tốt và nhanh chóng có thể đạt được thông qua mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng (đa phần là các nhà phân phối bán lẻ) và nhà cung cấp nhưng có thểthấy được trong bản đồchiến lược năm 2016 của công ty lại thiếu mất đi mục tiêu chiến lược này.

Và để thực hiện được mục tiêu tăng doanh thu bán hàng (F2) thì phải có sựtrung thành và thỏa mãn khách hàng (C3 + C1) thông qua giá cả cạnh tranh (C2), khách hàng mới (C4)hay giao hàng đúng hẹn (C5).

Công tác phân đoạn thị trường (I1) cần phải ngày càng hoàn thiện để công ty đưa ra các loại sản phẩm, dịch vụ, chiến lược phù hợp nhằm thỏa mãn được từng loại phân khúc khách hàng riêng biệt (C1). Giảm thiểu lỗi sai khi xác nhận đơn hàng (I2) được đề ra từ thực tếcủa Phúc Hưng hay các doanh nghiệp thương mại khác mấy năm qua khi thường xuyên phải gánh phải các khoảng chi phí đổi trả hàng vì lỗi xác nhậnđơn hàng từ nhân viên kinh doanh hoặc trong khâu đóng hàng vận chuyển. Cho nên thực hiện cải tiến mục tiêu này sẽvừa làm giảm chi phí tăng lợi nhuận (F1) lại vừa làm hài lòng khách hàng (C1 + C3). Cải tiến quy trình tiếp nhận và đưa đi bảo hành sản phẩm từ nhà cung cấp (C3) sẽ đem lại sựhài lòng cho khách hàng (C1 + C3). Cải tiến quy trình giao hàng là mục tiêu chiến lược được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu giao hàng đúng hẹn (C5), làm thỏa mãn khách hàng (C1).

Và đểcó thể thực hiện các mục tiêu chiến lược thuộc ba khía cạnh trên thì vấn đề thông tin và con người là không thể bỏ qua. Trước hết là toàn bộ nhân viên công ty phải có sự nhận biết về chiến lược và định hướng của công ty (L6) và có hệ thống thông tin liên lạc nội bộ (L5) thì các thông tin về chiến lược, chính sách, quy trình từ

Trường ĐH KInh tế Huế

trên đưa xuống mới có thểhiệu quả được. Nâng cao kỹ năng quản lý của lãnhđạo (L1) giúp công ty quản lý doanh nghiệp tốt hơn, linh hoạt hơn. Trong khi đó, mục tiêu nâng cao kỹ năng chuyên môn của nhân viên (L2) tạo ảnh hưởng sâu rộng đến hầu hết mục tiêu của khía cạnh khác như giảm thiểu lỗi sai (I2), công tác phân đoạn thị trường (I1), tăngdoanh thu bán hàng (F2), thỏa mãn khách hàng (C1), thực hiện các quy trình được cải tiến như giao hàng (I4), bảo hành (I3),… Đi kèm theo đó phải không ngừng thỏa mãn nhân viên (L3)đểtạo dựng lòng trung thành vàước muốn cống hiến lâu dài. Mục tiêu còn lại tăng cường sự tham gia quản lý doanh nghiệp ở nhân viên cốt lõi (L4) nhằm đáp ứng cho yếu tốthành công cốt lõi cho tương lai CSF (5)- không ngừng nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên, đào tạo những nhà lãnhđạo tương lai.

Trong các cuộc gặp mặt, khi được hỏi về lí do giá trị hàng tồn kho theo năm của công ty đang tăng lên dựa vào nguồn nợ ngắn hạn, Ban lãnh đạo và trưởng bộ phận kinh doanh cho rằng đây là một phương pháp quản lý rủi ro, phòng khi nhu cầu thị trường tăng nhanh vượt điểm kì vọng. Đồng ý với quan điểm của công ty khi thị trường ngành hàng mà công ty hiện nay đang kinh doanh đang tăng trưởng nhưng tôi cho rằng việc quản lý rủi ro bằng việc tồn hàng nhiều như vậy sẽ đem lại những rủi ro khác: như chi phí tài chính vay mượn, hàng dễ lạc hậu nếu không phân phối nhanh gọn, chi phí bảo quản,…

Nhìn chung, công ty đã thực hiện khá đầy đủ, hợp lý và có tính nhân quả, tương quan giữa các mục tiêu chiến lược trong năm 2016 dù vẫn đặt trọng tâm nhiều vào khía cạnh tài chính dẫn đến nguy cơ đánh mất sựcân bằng khi xếp theo thẻ điểm.