TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC THI KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY TNHH SX&TM
PHÚC HƯNG
VÕ MINH THANH
HUẾ- NĂM 2017
Trường ĐH KInh tế Huế
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC THI KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY TNHH SX&TM
PHÚC HƯNG
Sinh viên thực hiện Giáo viên hướng dẫn
Võ Minh Thanh PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn
Lớp: K47A QTKD Thương Mại Niên khóa: 2013 - 2017
HUẾ- NĂM 2017
Trường ĐH KInh tế Huế
Tôi xin g ử i l ời cám ơn chân thành đế n quý th ầy cô trường Đạ i h ọ c Kinh t ế Hu ế đặ c bi ệ t là quý th ầ y cô thu ộ c khoa Quán tr ị kinh doanh đ ã t ậ n tình gi ả ng d ạ y, truy ề n th ụ nh ữ ng ki ế n th ứ c và kinh nghi ệ m r ấ t b ổ ích. Ki ế n th ứ c mà tôi h ọc đượ c không ch ỉ là n ề n t ả ng giúp tôi th ự c hi ệ n bài nghiên c ứ u mà còn là hành trang quý báu trong quá trình công tác sau này.
Tôi xin bày t ỏ lòng bi ết ơn sâu sắc đế n th ầ y PGS.TS Nguy ễ n Kh ắ c Hoàn và cô TS Lê Th ị Phương Thả o đ ã t ạo điề u ki ệ n, t ậ n tình đị nh hướ ng và d ẫ n d ắ t trong quá trình th ự c t ậ p và làm lu ận văn tố t nghi ệ p.
Tôi c ũng xin chân th ành c ám ơn Ban lãnh đạ o và toàn th ể nhân viên công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng, đặ c bi ệt là Giám đố c Lê Th ị Sen và các anh ch ị phòng K ế toán Tài chính đ ã tin t ưở ng và nhi ệ t tình trao đổ i các thông tin, kinh nghi ệ m quý báu, h ữu ích để tôi có th ể hoàn thành lu ận văn này.
V ớ i th ờ i gian và ki ế n th ứ c th ự c t ế còn h ạ n ch ế khi ế n bài nghiên c ứ u không th ể tránh kh ỏ i nh ữ ng sai sót nên tôi kính mong nh ậ n đượ c nh ữ ng l ờ i góp ý xây d ự ng c ủ a quý th ầ y cô và các b ạn sinh viên để lu ận văn c ủ a tôi đượ c hoàn thi ện hơn.
Hu ế, tháng 05 năm 2017 Sinh viên th ự c hi ệ n
Võ Minh Thanh
Trường ĐH KInh tế Huế
MỤC LỤC
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1. Lý do chọn đềtài...1
2. Mục tiêu nghiên cứu...2
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...2
4.Phương phápnghiên cứu...3
5. Bốcục...4
PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU...5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD–BSC) ...5
1.1. Tổng quan vềchiến lược ...5
1.1.1. Khái niệm vềchiến lược...5
1.1.2. Phân loại chiến lược ...6
1.1.3. Vai trò của chiến lược ...7
1.2. Tổng quan về phương pháp Thẻ điểm Cân Bằng (BSC) ...8
1.2.1. Lịch sửhình thành và sựphát triển của BSC ...8
1.2.2. Khái niệm Thẻ điểm Cân Bằng BSC...10
1.2.3. Vai trò của Thẻ điểm Cân Bằng BSC...11
1.2.4. Cấu trúc và các phương diện trong BSC ...14
1.2.5. Các nguyên tắc liên kết BSC với chiến lược của tổchức ...28
1.2.6. Quy trình xây dựng BSC ...29
1.2.7. Kinh nghiệmứng dụng BSC ...34
CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC THI KẾHOẠCH TẠI CÔNG TY TNHH SX&TM PHÚCHƯNG...39
2.1. Tổng quan về công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng...39
Trường ĐH KInh tế Huế
2.1.1. Lịch sửhình thành và phát triển ...39
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụcủa Công ty ...39
2.1.3. Tổchức bộmáy quản lý tại Công ty ...40
2.1.4. Tình hình sửdụng lao động...42
2.1.5. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ...45
2.2. Tầm nhìn và chiến lược của công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng...46
2.2.1. Tầm nhìn...46
2.2.2. Chiến lược ...46
2.3. Xây dựng bản đồchiến lược cho công ty...48
2.3.1. Mục tiêu chiến lược năm 2016...48
2.3.2. Xây dựng bản đồchiến lược...51
2.4. Các chỉ số đo lường cốt lõi và chỉtiêu ...54
2.4.1. Các chỉsố đo lường cốt lõi ...54
2.4.2. Chỉtiêu của KPIs...56
2.5.Các chương trình hànhđộng và phân bổngân sách...59
2.5.1.Các chương trình hànhđộng ...59
2.5.2. Phân bổngân sách ...60
2.6. Ứng dụng BSC đánh giá kết quảthực thi kếhoạch tại công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng...65
2.6.1. Cách thức đánh giá thực đạt ...65
2.6.2.Đánh giá kết quảthực thi kếhoạch tại công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng....65
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM ỨNG DỤNG HIỆU QUẢ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH SX&TM PHÚC HƯNG...77 3.1. Thực hiện đúng các bước trong quy trình xây dựng BSC ...77
Trường ĐH KInh tế Huế
3.2. Điều chỉnh mục tiêu chiến lược, KPIs phù hợp với tình hình nội bộ và môi
trường bên ngoài...82
3.2.1.Phương diện tài chính...82
3.2.2.Phương diện khách hàng ...83
3.2.3.Phương diện quá trình nội bộ...84
3.2.4.Phương diện học tập và phát triển ...84
PHẦN 3: KẾT LUẬN...86
TÀI LIỆU THAM KHẢO...88
Trường ĐH KInh tế Huế
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ Tiếng Anh (nếu có) Tiếng Việt
ABC Activity-based cost Chi phí dựa trên hoạt động
BSC Balanced ScoreCard Thẻ điểm Cân Bằng
CMO Chief Measurement Officer Giám đốc đo lường
CSFs Critical Success Factors Các yếu tốthành công cốt lõi
ĐH, CĐ Đại học, Cao đẳng
KPAs Key Performance Activities Các chương trình hànhđộng KPIs Key Performance Indicators Các chỉsố đo lường cốt lõi
LĐ Lao động
LĐPT Lao động phổthông
MCE Manufacturing Cycle Effectiveness Hiệu quảchu kì sản xuất
R&D Research and Development Hoạt động nghiên cứu và phát triển
ROA Return On Assets Lợi nhuận trên tài sản
ROCE Return On Capital Employed Lợi nhuận trên vốn sửdụng
ROE Return On Equity Lợi nhuận trên vốn chủsởhữu
ROI Return On Investment Lợi nhuận trên vốn đầu tư
ROS Return On Sales Lợi nhuận trên doanh thu thuần
SMEs Small-to-medium enterprises Các doanh nghiệp nhỏvà vừa
TM&SX Thương mại và sản suất
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
VCSH
Trường ĐH KInh tế Huế
Vốn chủsở hữuDANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ
Tên hình, sơ đồ Sốtrang
Hình 1.1: Thẻ điểm Cân Bằng là một khung chiến lược hành động 12 Hình 1.2: Các khía cạnh chủyếu trong Thẻ điểm Cân Bằng 15
Hình 1.3: Chu trình tiền mặt 19
Hình 1.4: Những thước đo kết quảhoạt động trong khía cạnh khách hàng 21
Hình 1.5: Tập hợp giá trịkhách hàng 23
Hình 1.6: Mô hình chuỗi giá trị trong khía cạnh quá trình nội tại 25 Hình 2.1: Bản đồchiến lược công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng 53 Hình 2.2: Đánh giá kết quả thực thi chiến lược năm 2016 của công ty Phúc Hưng
75
Sơ đồ1: Bộmáy quản lý của công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng 41
Trường ĐH KInh tế Huế
DANH MỤC CÁC BẢNG
Tên bảng Sốtrang
Bảng 1.1: Đo lường các chủ đềtài chính chiến lược 17 Bảng 1.2: Phân khúc mục tiêu và khả năng sinh lời từkhách hàng 22 Bảng 2.1: Tình hình laođộng của công ty Phúc Hưng (2014 –2016) 44 Bảng 2.2: Kết quảhoạt động kinh doanh của công ty Phúc Hưng (2014– 2016)
45
Bảng 2.3 : Mục tiêu chiến lược năm 2016 của công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng
49
Bảng 2.4: Các chỉ số đo lường cốt lõi của công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng
55
Bảng 2.5: Chỉ tiêu KPIs của kế hoạch năm 2016 tại công ty TNHH TM&SX Phúc Hưng
57, 58
Bảng 2.6: Các chương trình hành động (KPAs) của công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng năm 2016
59, 60
Bảng 2.7: Phân bổ ngân sách các chương trình hành động (KPAs) tại công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng năm 2016
61–64
Bảng 2.8: Đánh giá thực đạt chỉtiêu của KPIs tài chính năm 2016 66 Bảng 2.9: Đánh giá thực đạt chỉtiêu của KPIs khách hàng năm 2016 67 Bảng 2.10: Đánh giá thực đạt chỉ tiêu của KPIs quá trình nội bộ năm 2016
69
Bảng 2.11: Đánh giá thực đạt chỉtiêu của KPIs học tập và phát triển năm 2016
70
Bảng 2.12: Đánh giá kết quả thực thi kế hoạch năm 2016 của công ty Phúc Hưng
73
Trường ĐH KInh tế Huế
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đềtài
Vào cuối những năm 90 thế kỉ XX, trên thế giới xuất hiện một phương pháp đo lường kết quảhoạt động và hệthống quản trị chiến lược vô cùng hữu dụng, mới lạ và được đánh giá là hiệu quả nhất từ trước đến nay. Đó là phương pháp Thẻ điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard) được phát minh và phát triển bởi Giáo sư Robert S.
Kaplan và Tiến sĩ David Nortan.
Tuy đã xuất hiện trên thế giới hơn 20 năm (từ năm 1992) nhưng thuật ngữ “Thẻ điểm Cân Bằng” vẫn còn tương đối mới lạ đối với các doanh nghiệp tại Việt Nam, đặc biệt đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Thời đại công nghiệp đã bước sang thời đại thông tin nhưng những doanh nghiệp này vẫn sử dụng các thước đo, phương pháp quản trị chiến lược đặt trọng tâm quá nhiều vào yếu tố tài chính. Các nhà lãnh đạo đã lờ đi hoặc ít quan tâm đầu tư vào các yếu tố khác - là điều kiện thúc đẩy quan trọng nhằmđạt được các mục tiêu tài chính -như phương diện khách hàng, quá trình nội bộ, học tập và phát triển của nhân viên và chất lượng hệthống công nghệ thông tin. Đây là những khía cạnh quan trọng nhất theo sau khía cạnh tài chính mà các doanh nghiệp phải kết hợp trong triển khai chiến lược nhằm đem lại những kết quảtốt nhất.
Trong quá trình thực tập tại công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng, doanh nghiệp chuyên sản xuất và phân phối các vật tư ngành nước, tôi nhận ra rằng cách thức đo lường kết quả hoạt động của công ty chủ yếu dựa vào các chỉ số tài chính trong quá khứ và ý thức chủ quan của các thành viên trong Ban quản lý nên vẫn còn thiếu sự chính xác và toàn diện. Với lượng kiến thức tìm hiểu về BSC, tôi cho rằng các chỉ số đo lường kết quả thực thi kếhoạch của công ty sẽ được rõ ràng, công bằng và có tính liên kết hơnkhiứng dụng phương pháp đo lường này. Ngoài ra, với hi vọng công ty có cơ sở xem xét sửdụng công cụcùng tên làm hệthống quản trị chiến lược giúp hướng toàn cá nhân trong tổchứcđi theo một con đường chung và dễ dàng hơn trong việc đạt được mục tiêu chiến lược lâu dài nên tôi tiến hành thực hiện đề tài nghiên cứu “Ứng dụng Thẻ điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard) đánh giákết quảthực thi kếhoạch tại côngty TNHH SX&TM Phúc Hưng”.
Trường ĐH KInh tế Huế
2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung
Dựa trên chiến lược, mục tiêu của công ty, tiến hành áp dụng phương pháp đo lường BSC vào các phương diện: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, học tập và phát triển. Ngoài ra, thông qua bài nghiên cứu này, Ban lãnh đạo của công ty có thể xem xét sửdụng cách thức đo lường, công cụ quản trị chiến lược Thẻ điểm Cân Bằng nhằm tạo ra vị thế cạnh tranh mới, toàn diện hơn trước các đối thủ và đem lại lợi nhuận lâu dài từviệc tạo tập giá trị mới cho khách hàng.
2.2. Mục tiêu cụthể
- Hệthống hóacơ sởlý luận về phương phápThẻ điểm Cân Bằng.
- Áp dụng Thẻ điểm Cân Bằng trong đo lường, đánh giá kết quả thực thi kếhoạch tại công ty Phúc Hưng năm 2016.
- Từ đây, đưa ra các kiến nghị, đề xuất áp dụng Thẻ điểm Cân Bằng nhằm đem lại sựhiệu quả, khách quan, công bằng trong đánh giá, đo lường kết quảthực thi kếhoạch của công ty trong tương lai.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1.Đối tượng nghiên cứu
- Chiến lược, tầm nhìn của công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng đến năm 2025: trở thành một trong những nhà phân phối vật tư ngành nước lớn nhất miền Trung
- Các chỉsố đo lường kết quảthực thi kếhoạch nằm trong mục tiêu, chiến lược của công ty trong năm 2016.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Áp dụng phương pháp đo lường Thẻ điểm Cân Bằng để đo lường, đánh giá kết quảthực thi kếhoạch tại công ty TNHH SX&TMPhúc Hưng.
- Phạm vi thời gian: tiến hành làm nghiên cứu từ 02/2017 đến 05/2017.
Trường ĐH KInh tế Huế
4. Phương pháp nghiên cứu
Căn cứ vào lý thuyết về Thẻ điểm Cân Bằng, tôi tìm hiểu về tầm nhìn chiến lược của công ty, các mục tiêu dài hạn đến ngắn hạn, các chỉ tiêu cụ thể với KPIs, các chương trình hành động KPAs cũng như mức độ phân bổ ngân sách thông qua thảo luận thường xuyên với Ban lãnhđạo, các phòng ban liên quan. Sau đó, tiến hành phân tích và áp dụng các dữliệu này vào bốn phương diện chính của BSC một cách hợp lý nhất đểthực hiện đánh giá kết quảthực thi kếhoạch tại công ty.
4.1.Phương pháp thu thập dữliệu 4.1.1. Dữliệu thứcấp
Thu thập các dữliệu thứ cấp có nguồn từcác nghiên cứu và lý thuyết từ các sách, báo nói vềBSC; các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, các báo cáo tài chínhnăm2016 của công ty Phúc Hưng.
4.1.2. Dữliệu sơ cấp
Sửdụng phương pháp phỏng vấn trực tiếpđối với Ban lãnhđạo, các trưởng phòng, trường bộ phận và nhân viên để xác định được tầm nhìn, chiến lược dài hạn của công ty, các tiêu chí, mục tiêu hoàn thành của các chỉsố KPIs trong năm 2016,kết quảthực hiện các chỉ sốnàyvà nguyên nhân đạt được kết quả đó.
Nhìn chung các dữ liệu này phục vụ cho việc tính toán các chỉ số KPIs thuộc bốn phương diện trong BSC, bao gồm: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, học tập và phát triển.
4.2.Phương pháp xửlý và phân tích sốliệu
Sử dụng phương pháp phân tích và phương pháp thống kê mô tả đối với các dữ liệu, sốliệu thu thập được. Kết hợp với haiphương pháp này là phương pháp so sánh, đối chiếu dữliệu của công tyPhúc Hưnggiữa năm 2015 và năm 2016.
Căn cứvào phương pháp xử lý và phân tích trên, đưa ra đánh giá về kết quả thực thi kếhoạch tại công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng năm 2016
Trường ĐH KInh tế Huế
5. Bốcục
Nội dung nghiên cứu bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sởlý luận vềChiến lược và Thẻ điểm Cân Bằng.
Chương 2: Ứng dụng Thẻ điểm Cân Bằng đánh giá kết quả thực thi kế hoạch tại công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng.
Chương 3: Giải pháp nhằm ứng dụng hiệu quả Thẻ điểm Cân Bằng tại công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng.
Trường ĐH KInh tế Huế
PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞKHOA HỌC VỀCHIẾN LƯỢC VÀPHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD–BSC) 1.1. Tổng quan vềchiếnlược
1.1.1. Khái niệm vềchiến lược
Chiến lược là thuật ngữ vốn chỉ thuộc về quân sự, mưu lược chiến tranh, sau đó được phát triển rộng rãi ra các lĩnh vực vĩ mô như chính trị, kinh tế. Hiện nay “chiến lược” được sửdụng rộng rãi với vai tròđịnh hướng kinh doanh tại các công ty.
Đã có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược được các nhà kinh tế học nổi tiếng đưa ra như:
“Chiến lược là một nguyên tắc để đưa ra quyết định” (Ansoff). Ông cũngphân biệt giữa chính sách và chiến lược. Một chính sách là một quyết định chung được thực hiện theo cùng một cách trong cùng một trường hợp.
“Chiến lược là cách mà công ty nỗ lực tạo ra sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh và sử dụng các thế mạnh tương đối này để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.”(Kenichi Ohame)
“Chiến lược là một kế hoạch toàn diện được thiết kế để đảm bảo đạt được các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp. Nó bao gồm việc xác định một hành động cụthểcó khả năng tạo sự cạnh tranh cũng như thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Nó dựa trên hành động và cụthể hơn các mục tiêu.”(V S P Rao & V Hari Krishna, 2004, tr. 21)
Hay mới đây nhất “Chiến lược là nói về cách tổ chức ứng phó với thị trường đầy năng động và biến đổi. Tổ chức phải khai thác tất cả các nguồn lực chiến lược (bao gồm cảnhân viên), ứng đối với các bên liên quan khác (như nhà tài trợ, nhà cung cấp) và đáp ứng được sự mong đợi của người tiêu dùng hoặc khách hàng. Họ đôi khi phải giải quyết các vấn đề liên quan đến luật pháp hay các ràng buộc khác và thôngthường thì họphải vượt qua các đối thủcạnh tranh.”(Thompson & Martin, 2010, tr. 2)
Theo tôi, chiến lược là tập hợp các quyết định vềcác mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và các biện pháp, cách thức, con đường để đạt được các mục tiêu đó.
Trường ĐH KInh tế Huế
1.1.2. Phân loại chiến lược
Theo PGS.TS Ngô Kim Thanh, tác giả giáo trình Quản trị chiến lược (2009), tùy theo cácphương thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược khác nhau.
Căn cứvào tính thực tiễn
Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và kếhoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dựkiến của doanh nghiệp.
Chiến lược này được xây dựng nhằm thểhiện ý chí và kếhoạch hành động dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnhđạo, quản lý đưa ra.
Chiến lược kinh doanh hiện thực: là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tốcủa môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tếkhi tổ chức thực hiện. Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnhđãđược tính đến trong chiến lược kinh doanh dựkiến.
Căn cứvào cấp làm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng vịthế cạnh tranh và cách thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ tợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vịkinh doanh chiến lược.
Căn cứvào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kếhoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trường
trong nước.
Trường ĐH KInh tế Huế
Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo thế vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.
Căn cứvào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngan, kết hợp theo chiều dọc.
Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm.
Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo chiều ngang, đa dạng hóa hoạt động theo kiểu hỗn hợp.
Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh lý.
1.1.3. Vai trò của chiến lược
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽtạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng.
Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh vì có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủcạnh tranh và tạo vị thếcho mình trên thương trường.
Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thểhiệnởnhững mặt sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tốbên ngoài và bên trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vịthếcủa mình trên thị trường.
Trường ĐH KInh tế Huế
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tếhiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường.
Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sửdụng chiến lược kinh doanh như một công cụcạnh tranh có hiệu quả.
Thật vậy, chiến lược đóng vai trò rất quan trọng trong mọi lĩnh vực của đời sống và thuật ngữnày còn là nhân tố sống còn trong hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, dù hiện nay đa phần các công ty đã triển khai và thực thi chiến lược một cách bài bản nhưng vì thiếu cập nhật các chỉ tiêu đo lường mới phù hợp với môi trường kinh doanh nên thường thì các kết quả đạt được không như mong đợi. Với nhu cầu cấp bách về một thước đo tổng thể, một phương pháp đánh giá chiến lược mới để phản ứng kịp thời trước sự thay đổi nhanh chóng của môi trường (từthời đại công nghiệp sang thời đại thông tin) đãđặt ra cho các doanh nghiệp một dấu chấm hỏi lớn vềsự tồn tại của phương pháp đo lường này.
1.2. Tổng quan về phương phápThẻ điểm Cân Bằng (BSC) 1.2.1. Lịch sửhình thành và sựphát triển của BSC
Vào thời đại công nghiệp, tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô, các tập đoàn, doanh nghiệp đã sử dụng lợi thếcạnh tranh về giá để đánh bật và thâu tóm nhau trên
Trường ĐH KInh tế Huế
thị trường. Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của một công ty thời đó chỉ dựa trên các tiêu chí tài chính như ROI, tỷ suất lợi nhuận, doanh thu hàng năm,… Các doanh nghiệp này đã lờ đi việcđầu tư vào nguồn tài sản vô hình.
Sớm nhận biết được sự thiếu sót và thiếu cân bằng trong thang đo hiện thời, vào những năm 1950, tập đoàn đa quốc gia MỹGeneral Electric, dẫn đầu trong ngànhnăng lượng, công nghệ, cơ sởhạtầng, vốn tài chính và tiêu dùng công nghiệp,đã tiến hành một dựán nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động mới. “Họ đưa ra 8 chỉ tiêu đo lường nhưng chỉ có 1 chỉ tiêu tài chính và có đến 7 chỉ tiêu phi tài chính ở trong đó”(Robert S. Kaplan, Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard, 2009, tr. 4).
Vào năm 1959, thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg ra đời với nội dung nghiên cứu các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và gây bất mãn đối với nhân viên. Nhìn chung mục đích của việc nghiên cứu thuyết này đã chỉ ra tầm quan trọng của nhân tố con người trong kết quảhoạt động kinh doanh.
Trong khoảng thời gian 1975 – 1990, mô hình quản trị học just in time của người Nhật đã đặt ra thách thức cạnh tranh to lớn với các tập đoàn Mỹ khi các sản phẩm Nhật chất lượng cao, giá cảrẻ hơn ồ ạt xâm nhập vào thị trường phương Tây.
Cuối những năm 80 và đầu những năm 90 thế kỷXX, sựxuất hiện của phương tiện truyền tải thông tin internet đã đưa con người vào một thời đại mới – thời đại công nghệ thông tin. Đồng thời cũng nói lên rằng thời đại công nghiệp – chỉ sử dụng các thước đo tài chính – đangdầnđi đến hồi kết.
Đứng trước các thách thức và cơ hội trong thời đại mới, căn cứ vào tính hiệu quả trong phương pháp quản trịNhật Bản và kết quảcủa một dựán nghiên cứu nhiều công ty rằng tài sản vô hình đóng vai trò trung tâm trong việc tạo ra giá trị (Nolan Norton Institute, 1991), David Notan và Robert Kaplan khẳng định việc cải tiến, đưa các tài sản vô hình(trong đó có yếu tố con người) vào trong hệthống quản lý doanh nghiệp là một điều hết sức cần thiết.
Vào năm 1992, Kaplan, Norton và nhóm nghiên cứu đã tóm lược những phát hiện trong nghiên cứu trước đó vào một số báo của tờ Havard Business với tựa đề “The
Trường ĐH KInh tế Huế
Balanced Scorecard– Measures That Drive Performance”. Bài báo tập trung phân tích Thẻ điểm Cân Bằng, nơi tích hợpcác phương diện cần được đo lường trong hoạt động kinh doanh, bao gồm: phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện quá trình nội bộ, phương diện học tập và phát triển. Ngay sau khi tờ báo được xuất bản, nhiều nhà quản lý cao cấp ở các công ty, tập đoàn đa quốc gia, những con người có tư tưởng đổi mới và có khả năng nắm bắt tốt, đã liên hệ với nhóm nghiên cứu để giúp triển khai thẻ điểm tại tổchức của họ.
Sau khoảng thời gian áp dụng hệthống đo lường mới này tại nhiều công ty, Kaplan và Norton cũng như các nhà lãnh đạo đã phát triển một công dụng mới của thẻ điểm:
hoạch định, triển khai và giám sát chiến lược. Họ nhận ra rằng ngoài tính năng đo lường các chí số hoạt động, thẻ điểm còn giúp việc truyền đạt thông tin chiến lược, mục tiêu dài hạn và ngắn hạn từ các nhà quản lý cấp cao đến tất cả các nhân sự cấp thấp hơn được rõ ràng và chi tiết hơn.
Từ đây,với phương pháp quản trị chiến lược mới này, các doanh nghiệp không còn phải lo lắng về sự thiếu sót trong đo lường kết quả hoạt động cũng như sự sai lệch thông tintrong định hướng tầm nhìn của doanh nghiệp từcác nhà quản trị cấp cao đến các nhân viên cấp thấp nhất.
1.2.2. Khái niệm Thẻ điểm Cân Bằng BSC
Theo giáo sư Robert Kaplan, người đồng sáng tạo ra mô hình Thẻ điểm Cân Bằng thì“Balanced scorecard (Thẻ điểm Cân Bằng) là hệthống xây dựng kếhoạch và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổchức, nâng cao hiệu quảtruyền thông nội bộvà bên ngoài, theo dõi hiệu quảhoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đểra”.
Thẻ điểm Cân Bằng, như đã đề cập, đã đưa ra các phương diện đo lường mới đối với kết quả hoạt động của một tổ chức, phù hợp hơn với thời đại công nghệthông tin.
Ngoài phương diện tài chính luôn được xem trọng thì BSC cònđưa ra ba phương diện khác kèm theo nhằm tạo sựcân bằng giữa:
- Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.
Trường ĐH KInh tế Huế
- Những thước đo ngoại vi đối với các cổ đông, khách hàng và những thước đo nội tại của các quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới, học tập và phát triển.
- Những thước đo kết quả trong quá khứvà những thước đo dẫn dắt hiệu suất trong tương lai.
- Những thước đo kết quả khách quan, định lượng và những thước đo có phần chủ quan, định tính.
1.2.3. Vai trò của Thẻ điểm Cân Bằng BSC
Thẻ điểm Cân Bằng được xem là một hệthống đánh giá và quản lý chiến lược hiệu quả nhất từ trước đến nay, đã được nhiều công ty nổi tiếng trên thế giới như Analog Device, General Motors, Apple,… ápdụng. Tại Việt Nam hiện nay, việcứng dụng mô hình thẻ điểm này vào hoạt động kinh doanh còn gặp nhiều hạn chế về quy mô cũng nhưsựthiếu hiểu biết ở cấp lãnh đạo khiến họchỉ tập trung đặt mục tiêu ngắn hạn về tài chính (BSC chú trọng thiết lập mục tiêu dài hạn). Tuy nhiên, ngày càng nhiều các doanh nghiệp Việt Nam đo lường kết quảhoạt động và triển khai chiến lược dựa vào BSC. Điều đó có thể nói lên rằng BSC đã và đang đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tếthếgiới nói chung và tại Việt Nam nói riêng.
Áp dụng Thẻ điểm Cân Bằng, như đãđề cậpở các phần trên, ngoài việc đo lường hoạt động của một tổ chức một cách toàn diện, cân bằng hơn còn giúp doanh nghiệp cụthểhóa tầm nhìn chiến lược, truyền đạt và kết nối trong toàn tổchức, lên kếhoạch và đặt mục tiêu tạo sự thúc đẩy thay đổi, nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược cấp lãnhđạo.
Trường ĐH KInh tế Huế
Hình 1.1: Thẻ điểm Cân Bằng là một khung chiến lược hành động
(Nguồn: Kaplan & Norton, Using the balanced scorecard as a strategic management system, Havard Business Review, 1996, tr. 40)
Làm rõ và cụthểhóa tầm nhìn chiến lược: Thường thì với chiến lược, tầm nhìn ban đầu, các nhà quản lý cấp cao cùng nhau tiến hành diễn giải thành những mục tiêu chiến lược cụ thể. Để đặt ra những mục tiêu tài chính, rõ ràng các nhà lãnh đạo phải tiến hành xem xét các khía cạnh thị trường, doanh thu và lợi nhuận, điều này khá đơn giản và phổbiến. Tuy nhiên trong thời đại mà “khách hàng là thượng đế”, họphải bắt đầu xem xétđặt ra các mục tiêu khách hàng. Đó là một vấn đề khó khăn vì đâylà một phương diện đo lường mới, ít được đưa ra bàn luận trước đây. Từ đây, các nhà lãnh đạo có các quan điểm khác nhau về khía cạnh này như: lựa chọn phân khúc khách
Truyềnđạt và kết nối
Lập kếhoạch và đặt mục
tiêu
Học tập và phản hồi chiến
lược Làm rõ, cụthể
hóa tầm nhìn chiến lược
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Trường ĐH KInh tế Huế
hàng cốt lõi, các tiêu chí đánh giá sự hài lòng khách hàng. Ngoài ra, để đạt được hai mục tiêu tài chính và khách hàng thì các doanh nghiệp phải tập trung vào thực hiện quá trình kinh doanh nội tại của mình nhằm mang lại lợi ích như: giảm chi phí, tăng chất lượng dịch vụsản phẩm, giảm thời gian thực hiện nghiệp vụ. Và mối liên kết sau cùng để đạt được ba mục tiêu trên là mục tiêu học tập và phát triển, đặt yếu tố con người và hệthống công nghệthông tin lên trên hết. Cải thiện chuyên môn, đạo đức của nhân viên các cấp và cập nhật công nghệ mới sẽ giúp doanh nghiệp đạt được sự cân bằng toàn diện.
Như đã nêu trên, khi không sửdụng BSC, các nhà lãnhđạo phải mày mò tìm kiếm các chỉ tiêu đo lường thúc đẩy hoạt động phù hợp để đạt được các mục tiêu tài chính.
Với Thẻ điểm Cân Bằng, các nhà quản lý cấp cao này có thểlàm rõ và cụthểhóa tầm nhìn chiến lược của tổ chức từ tài chính đến khách hàng, quá trình nội bộvà cuối cùng là học tập và phát triển. Mỗi chiến lược sẽlà một lộtrìnhđược sắp xếp trước, đạt được sự đồng thuận vàđược triển khai, giámsát trơn tru hơn, rõ ràng hơn.
Truyềnđạt và kết nối các mục tiêu và thước đo chiến lược: những mục tiêu và thước đo chiến lược trong BSC sẽ được truyền đạt tới toàn thể nhân viên qua nhiều phương tiện truyền thông nội bộ. Chức năng truyền đạt này rất quan trọng, giúp cho các nhân viên hiểu rõ hơn những mục tiêu quan trọng cần thực hiện để chiến lược của tổchức thành công. Mỗi mục tiêu chiến lược sẽ được phân tách ra thành các mục tiêu nhỏ hơn ởnhiều bộphậnvà đòi hỏi mỗi bộphận này phải hoàn thành để đạt được mục tiêu chung của tổchức.
Lên kế hoạch, đặt mục tiêu: vai trò này nhấn mạnh việc BSC tạo điều kiện cho mỗi tổchức đặt ra một mục tiêu dài hạn một cách chính xác và ổn định hơn trongthời đại thông tin thay đổi hằng ngày. Từ đó, họ, các nhà lãnh đạo của tổchức có thểtựtin thiết lập các mục tiêu ngắn hạn hơn mà không lo lắng tổ chức sẽ bị mất định hướng bởi sự thay đổi của môi trường kinh doanh..
Nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược:Kaplan và Norton đánh giá đây là “khía cạnh quan trọng nhất và mang tính đổi mới nhất trong toàn bộ quá trình quản lý thẻ điểm”. Trong hình 1.1, ta có thể thấy rằng cả 4 quá trình này được tiến hành theo một vòng tuần hoàn. Đó là vì sự biến động của thời đại thông tin đã ảnh
Trường ĐH KInh tế Huế
hưởng đến chiến lược của công ty, buộc các nhà quản lý phải luôn nhận các phản hồi, xem xét và điều chỉnh liên tục đểcuối cùng vẫn đạt được mục tiêu dài hạn. Thẻ điểm Cân Bằng là một thước đo, một bản đồchiến lược giúp các nhà quản lý, “các vịthuyền trưởng”, luôn có hướng đi đúng và có những động thái khôn ngoan trước sựbiến đổi của môi trường và hành động của đối thủ.
Nói tóm lại, Thẻ điểm Cân Bằng đã cung cấp cho các nhà lãnh đạo một khung mẫu toàn diện, biến tầm nhìn và chiến lược của một công ty thành một tập hợp chặt chẽcác thước đo hiệu quảhoạt động. Các nhà quản lý của tổchức cũng có thểxem xét sựbiến động của thị trường và dễ dàng chỉnh sửa có hệthống hơn trong Thẻ điểm Cân Bằng.
Hiện nay, nhiều công ty đã áp dụng những tuyên ngôn về sứ mệnh nhờ vào BSC để truyền tải những giá trịvà niềm tin cơ bản tới tất cảmọi người trong tổchức.
1.2.4. Cấu trúc và các phương diện trong BSC
Trong khái niệm về Thẻ điểm Cân Bằng đã đề cập, bốn phương diện chính trong BSC, bao gồm: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, học tập và phát triển.
Tổ chức muốn triển khai Thẻ điểm Cân Bằng trước hết phải xác định, thống nhất về giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược. Ngay sau đó là vẽ ra bản đồ chiến lược của mình với các mục tiêu chiến lược từbốn khía cạnh nêu trên. Tuy nhiên, đó chỉ mới là những con chữ chưa được tính toán, chưa được định lượng, vậy nên bước tiếp theo chính là việc xác nhận KPIs (Key Performance Indicators - các chỉsố đo lường cốt lõi) phù hợp với bốn khía cạnh cũng là bốn phương diện của BSC.
Trường ĐH KInh tế Huế
SVTH: Võ Minh Thanh 15 Hình 1.2: Các khía cạnh chủyếu trong Thẻ điểm Cân Bằng
(Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, Thẻ điểm Cân Bằng: Biến chiến lược thành hành động, 2011, tr. 25)
Trường ĐH KInh tế Huế
1.2.4.1. Phương diện tài chính
Được nhắc tới rất nhiều lần trong sự ra đời của BSC, phương diện tài chính hiện nay không cònđược xem là mục tiêu duy nhất của các doanh nghiệp, tổchứcnhư thời đại công nghiệp nữa. Tuy vậy, nó vẫn là khía cạnh quan trọng bậc nhất, là các mục tiêu phải đạt được sau cùng của BSC. Và các chỉ tiêu đo lường kết quả của phương diện này đồng thời cũng phản ánh được sựthành bại của chiến lược.
Ba đềtài chiến lược hay được đềcập trong khía cạnh tài chính là:
- Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm.
- Giảm chi phí/cải thiện năng suất.
- Sửdụng tài sản/chiến lược đầu tư.
Những chỉ số đo lường của các đề tài này thường được sửdụng để làm thước đo trong mỗi giai đoạn chiến lược bao gồm: tăng trưởng, duy trì và thu hoạch. Tùy vào mỗi giai đoạn của đơn vị kinh doanh/sản phẩm, các chỉ số đo lường (KPIs) trong các đềtài chiến lược sẽ được lựa chọn và sửdụng một cách phù hợp.
Giai đoạn tăng trưởng:
Theo Kaplan và Norton (1996), giai đoạn tăng trưởng doanh nghiệp chú trọng vào mức tăng trưởng doanh thu bán hàng từviệc cung cấp các sản phẩm/dịch vụhoàn toàn mới. Có hai phương án để thực hiện mục tiêu này: (1) tăng cường cải tiến sản phẩm mới mạnh mẽ hơn so với sản phẩm hiện hữu để chiếm lĩnh thị trường và khách hàng mới nhưngkhông cần thay thếdoanh thu từsản phẩm cũ; (2) doanh nghiệp ngừng bán sản phẩm hiện hữu đang có doanh số cao để doanh số của sản phẩm mới được đẩy mạnh và chiếm dần tỷtrọng. Cách (2) ít khi được sửdụng. Ngoài ra, tổchức cũng có thể đạt mục đích tăng doanh thu bán hàng thông qua việc tìm hiểu một ứng dụng mới của sản phẩm, đưa sản phẩm hiện hữu vào thị trường mới (vềmặt địa lý) hay sửdụng chiến lược chi phí thấp (bán giá thấp) hoặc khác biệt hóa (bán với giá cao).
Trường ĐH KInh tế Huế
Bảng 1.1: Đo lường các chủ đềtài chính chiến lược
Đềtài chiến lược Tăng trưởng doanh
thu, tập hợp sản phẩm
Cắt giảm chi phí/
cải thiện năng suất
Sửdụng tài sản/
chiến lược đầu tư
Chiến lược của đơn vịkinh doanh Tăng trưởng
Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng theo phân khúc
Tỷ lệ % doanh thu có được từ các sản phẩm, dịch vụ và khách hàng mới
Doanh thu/Nhân viên
Đầu tư (Tỷ lệ % so với doanh số bán hàng)
Nghiên cứu và phát triển (Tỷ lệ % so với doanh sốbán hàng)
Duy trì
Thị phần khách hàng mục tiêu
Bán chéo sản phẩm Tỷ lệ doanh thu từ các ứng dụng mới
Khả năng sinh lợi của khách hàng và dòng sản phẩm
Chi phí so với đối thủcạnh tranh
Tỷlệgiảm chi phí Những chi phí gián tiếp
(Tỷ lệ so với doanh sốbán hàng)
Các tỷ lệ vốn lưu động (Chu trình tiền mặt)
ROCE xét theo các loại tài sản chính Tỷlệsửdụng tài sản
Thu hoạch
Khả năng sinh lời của khách hàng và dòng sản phẩm
Tỷ lệ khách hàng không mang lại lợi nhuận
Các chi phí đơn vị (trên từng đơn vị đầu ra, từng giao dịch)
Thời gian thu hồi vốn Số lượng vật liệu đầu vào
(Nguồn:Robert S. Kaplan & David P. Norton, Thẻ điểm Cân Bằng: Biến chiến lược thành hành động, 2011, tr. 81)
Trường ĐH KInh tế Huế
Ở giai đoạn tăng trưởng, các tổ chức, doanh nghiệp không tập trung vào việc cắt giảm chi phí. Việc cắt giảm chi phí đầu tư là không phù hợp (thậm chí mâu thuẫn) với tính linh hoạt cần thiết cho việc thiết kế các ản phẩm, dịch vụ mới theo yêu cầu của khách hàng. Vậy nên giai đoạn này thúc đẩy việc tăng hiệu quảsửdụng các nguồn lực để đạt tối ưu vềdoanh thu.
Sửdụng tài sản trong tăng trưởng nhấn mạnh vào tỉlệ đầu tư và tỉlệchi phí R&D.
Giai đoạn duy trì
Để tăng trưởng doanh thu trong giai đoạn này, thông thường các nhà quản lý cấp cao tập trung định hướng tổchức tìm hiểu vềmột ứng dụng/dịch vụmới có trong sản phẩm nhằm đem lại cho khách hàng nhiều giá trị hơn và tất nhiên lợi nhuận đem lại cho tổchức cũng cao hơn. Một hướng đi khác trong giai đoạn này của chiến lược tăng trưởng doanh thu là việc tận dụng khai thác phân khúc khách hàng mục tiêu với một sản phẩm phù hợp với nhu cầu và hành vi của khách hàng. Có thể là một chiến dịch giá thấp nếu có công ty có lợi thếvà tận dụng thành công việc cắt giảm chi phíở chiến lược cắt giảm hoặc đẩy mạnh sản phẩm/dịch vụkhác biệt hóa cho một phân khúc đặc biệt được bán với giá cao hơn.
Chiến lược cắt giảm chi phí ở giai đoạn này đề cập đến công tác hoàn thiện các quy trình chuẩn hóa đemlại lợi ích tiết kiệm chi phí đơn vịtừ đó tăng khả năng đạt tỷ lệlợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) cao hơn. Các chỉ số đo lường có sự tương quan đối với đối thủcạnh tranh (chi phí so với đối thủ).
Sự tăng trưởng lợi nhuận của một đơn vịkinh doanh/sản phẩm trong giai đoạn duy trì còn nhấn mạnh vào việc cải thiện chu trình tiền mặt (cash-to-cash cycle) - là quãng thời gian cần thiết cho một công ty chuyển đổi từcác khoản thanh toán bằng tiền mặt cho các nhà cung cấp cho tới khi nhận được tiền mặt từkhách hàng. Đây là chu trình đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp thương mại phân phối và bán lẻ.
Theo hình 1.3, có hai cách để có thể vận dụng tối đa nguồn vốn lưu động của doanh nghiệp. Thứ nhất là phải dự đoán nhu cầu thị trường thật sát sao để tránh tồn đọng hàng lâu dài, hơn nữa phải kết hợp với việc thu tiền nhanh từ khách hàng. Cách thứ hai là việc vận dụng mối quan hệ tốt đẹp với nhà cung cấp để kéo dài thời gian
Trường ĐH KInh tế Huế
phải trả, từ đó đạt được kết quả chu trình tiền mặt bằng không hoặc âm. Nhìn chung hai phương pháp tăng nhanh vòng quay vốn lưu động này đều được các công ty nhận thấy là rất khó, nếu không phải nói là không thểthực hiện được. Nhưng đây là một vấn đề đáng phải lưu tâm tới, nhất là đối với các công ty có chương trình hoạt động lâu dài thuộc về mảng xây dựng chẳng hạn. Việc cải thiện chu trình tiền mặt giúp công ty hoàn vốn nhanh hơn để tái đầu tư, nâng cao lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE). Vì thếdù khó cũng phải bắt tay làm.
Hình 1.3: Chu trình tiền mặt
(Nguồn:Robert S. Kaplan & David P. Norton, Thẻ điểm Cân Bằng: Biến chiến lược thành hành động, 2011, tr. 90)
Giai đoạn thu hoạch
Có một sự tương đồng giữa giai đoạn tăng trưởng và giai đoạn thu hoạch làđề cao chỉtiêu doanh thu. Tuy nhiên, các tổchức sẽnhấn trọng tâm đo lường 2 chỉ sốchính ở khoảng thời gian này là: Khả năng sinh lời của khách hàng/dòng sản phẩm và tỷ lệ khách hàng không mang lại lợi nhuận. Tại sao lại như vậy? Hai chỉ tiêu đo lường này có sựliên quan gì? Lí do nằm tại sựsuy giảm thị phần, doanh thu trong giai đoạn cuối cùng của chu kỳ sản phẩm khiến cho doanh thu không bù nổi chi phí, doanh nghiệp không còn lợi nhuận. Nhưng thay vì từbỏngay lập tức sản phẩm hiện tại khi chưa có sự chuẩn bị cho sản phẩm mới vào thị trường, doanh nghiệp sẽ sử dụng chiến lược định giá hợp lý cho các sản phẩm. Cụthểlà ngoài việc giảm giá đối với các sản phẩm không mang lại lợi nhuận để thu hồi vốn thì đối với các sản phẩm ở thị trường ngách
Trường ĐH KInh tế Huế
họsẽ tăng giá hoặc bỏhẳn các chiết khấu lớn mà không sợ mất thịphần. Mục tiêu của chiến lược định giá này là để có doanh thu bù đắp cho các chi phí dựa trên hoạt động (ABC–activity-based cost).
Chiến lược cắt giảm chi phí trong giai đoạn này có tính triệt để hơn so với giai đoạn duy trì. Công ty tập trung vào việc cắt giảm các chi phí bán hàng, hành chính và tổng hợp, chi phíđơn vị.
Đối vớithước đo sửdụng tài sản một cách tối ưu, các đơn vịkinh doanh/sản phẩm trong giai đoạn này được đánh giá dựa trên chỉ số thời gian thu hồi vốn, đẩy mạnh cắt giảm chu trình tiền mặt.
Các chỉ số đo lườngtrong phương diện tài chính
Các chỉ số đo lường tài chính trong BSC không có nhiềuthay đổi so với các thước đo kết quảhoạt động trước đây.Có thểkể ra như:tỷlệhoàn vốn đầu tư (ROI), tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA), tỷsuất sinh lợi trên doanh thu (ROS), tỷsuất sinh lời trên vốn chủsở hữu (ROE), tỷsuất lợi nhuận trên vốn sửdụng (ROCE),...
Tuy nhiên, với BSC, các nhà lãnhđạo sẽ có cái nhìn tổng thể đối với tầm nhìn và chiến lược của công ty. Họ sẽ nhìn ra được sự tương quan của bốn phương diện khía cạnh và sự kết nối giữa các chỉ số đo lường kết quả và các chỉ số thúc đẩy hiệu quả hoạt động (performance drivers). Các chỉ số thúc đẩy hiệu quả hoạt động là mục tiêu mà tổchức phải làm được để đạt được mục tiêu tài chính cuối cùng. Có thểkể đến một vài chỉ số thúc đẩy hiệu quả hoạt động trong phương diện tài chính như: doanh số bán hàng/nhân viên, tỷlệdoanh thu của sản phẩm/dịch vụmới, tỷlệ doanh thu trên khách hàng mục tiêu,…
1.2.4.2. Phương diện khách hàng
“Nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường là công việc đầu tiên mà các công ty phải làm trong khía cạnh này”. Từ đó cho phép các công ty có thểliên kết các thước đo kết quả khách hàng như: sự hài lòng, lòng trung thành, khả năng giữ chân khách hàng, sự
Trường ĐH KInh tế Huế
thu hút khách hàng mới và khả năng sinh lời.Các thước đo kết quảhoạt động từkhách hàng
Dựa vào hình 1.4, ngay sau khi tiến hành lựa chọn phân khúc thị trường mục tiêu, doanh nghiệp sẽkhai thác các sốliệu thông tin thống kê từhiệp hội, nhóm ngành hoặc chính phủ đểnắm rõ “miếng bánh thị trường”- thị phần tại thị trường mục tiêu. Việc tìm hiểu thị phần kinh doanh chung và phần mà tổchức đang nắm giữsẽgiúp cho việc đưa ra các quyết định, chiến lược trong khía cạnh khách hàng mang tính phù hợp và chính xác hơn.
Nhiệm vụ cốt lõi thứ hai mà các nhà lãnh đạo phải lưu tâm là giữ chân khách hàng. Thị phần khách hàng là một sốliệu quan trọng đối với doanh nghiệp. Trước khi mở rộng “miếng bánh” này thì trước tiên các tổ chức phải tạo dựng niềm tin, lòng trung thành cho khách hàng hiện tại trước sự cạnh tranh, “giành giật” của các đối thủ cạnh tranh.
Hình 1.4: Những thước đo kết quảhoạt động trong khía cạnh khách hàng (Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, Thẻ điểm Cân Bằng: Biến chiến lược
thành hành động, 2011, tr. 103)
Trường ĐH KInh tế Huế
Thu hút khách hàng mới cũng là một mục tiêu quan trọng của phương diện khách hàng trong BSC. Giành giật thịphần trong thị trường hiện tại chính là giành giật khách hàng của đối thủvà chuyển đổi khách hàng tiềm năng.
Sự thỏa mãn khách hàng hơn hết được thúc đẩy bởi hai nhiệm vụ giữ và thu hút khách hàng thông qua việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên một nghiên cứu của T. O. Jones và W. E. Sasser đăng trên tờ Havard Business (1995) đã đưa ra một kết luận rằng chỉ đạt được sự hài lòng của khách hàng không thôi thì chưa đủ để giành được lòng trung thành hoàn toàn hay giữchân khách hàng. Nghiên cứu còn chỉ ra rằng yếu tố “kinh nghiệm mua hàng” nếu được khách hàng đánh giá cao thì mới có khả năng họsẽlặp lại hành vi mua.
Khả năng sinh lời từkhách hàng là một thước đo “tài chính hóa” nhất trong khía cạnh này. Rõ ràng sự thành công của bốn thước đo trên không thể đảm bảo cho một công ty có được những khách hàng mang lại lợi nhuận. Dưới đây, Kaplan và Norton đãđưa ra phân khúc khách hàng mục tiêu cũng như khả năng sinh lời từhọ.
Bảng 1.2: Phân khúc mục tiêu và khả năng sinh lời từkhách hàng
Khách hàng Khả năng sinh lời Không sinh lời
Phân khúc mục tiêu Giữlại Chuyển đổi
Phân khúc không phải là mục tiêu Giám sát Loại bỏ
(Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, Thẻ điểm Cân Bằng: Biến chiến lược thành hành động, 2011, tr. 110)
Tập giá trịcủa khách hàng
Những thước đo kết quả hoạt động trong phương diện khách hàng ở trên phải đi kèm theo sau phải có các thước đo, chỉ số đo lường thúc đẩy hiệu quả hoạt động. Và để hiểu rõ vềcác chỉ sốnày, các doanh nghiệp phải xác định được tập giá trị mà đơn vị kinh doanh/sản phẩm/dịch vụ mang tới cho khách hàng. Tập giá trị này nhìn chung được chia ra thành ba hạng mục: thuộc tính sản phẩm/dịch vụ, mối quan hệ khách hàng, hìnhảnh và danh tiếng.
Trường ĐH KInh tế Huế
Hình 1.5: Tập hợp giá trịkhách hàng
(Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, Thẻ điểm Cân Bằng: Biến chiến lược thành hành động, 2011, tr. 112)
Vềthuộc tính sản phẩm/dịch vụ, doanh nghiệp phải chú trọng vào chức năng, chất lượng và giá thành của sản phẩm. Mục tiêu thời gian chú trọng vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng đúng thời gian, không quá sớm cũng không quá muộn. Vìđối với doanh nghiệp thương mại, đưa hàng tới quá sớm sẽdẫn tới việc gia tăng chi phí quản lý, bảo quản sản phẩm cũng như làmvốn của khách hàngứ đọng từ đó khiến chu trình tiền mặt của chính bản thân dài ra (vì thời gian thu hồi tiền từ khách hàng dài). Còn việc đưa hàng tới trễsẽ gây ra sựkhông hài lòng của khách hàng khi họ bị bỏ mất cơ hội kinh doanh do thiếu cung.
Yếu tố về hình ảnh và danh tiếng phản ánh những yếu tố vô hình thu hút khách hàng mục tiêu đến công ty. Những chiến lược vềcắt giảm chi phí nhằm cạnh tranh về giá trong các chương trình khuyến mãi có thểlàm giảm đi giá trị hìnhảnh của thương hiệu. Thay vào đó,công ty tập trung xây dựng một sựkhác biệt hóa trong thương hiệu, đem lại giá trị đặc biệt khiến khách hàng mục tiêu luôn nhớtới. Như Nike với “Just do it”, tạo sự tự tin mạnh mẽ, lời động viên tinh thần cho nhiều đối tượng khách hàng mục tiêu.
Việc tạo lập một mối quan hệtốt với khách hàng cũng là một nhân tố thúc đẩy sự hài lòng, thỏa mãn của họ. Như đã đề cập, vấn đề “kinh nghiệm mua hàng” đang là yếu tố được lưu tâm nhiều nhất để có thể chuyển đổi hành vi quay lại cửa hàng của khách hàng. Nó thuộc về mối quan hệ tốt với khách hàng từ cung cách phục vụ, thời gian hồi đáp đến cảm giác của khách hàn vềviệc mua hàng.
Trường ĐH KInh tế Huế
Các chỉ số đo lường trong phương diện khách hàng
Cũng như phương diện tài chính, về phía khách hàng, Kaplan và Norton cũng đã xây dựng nên hai loại chỉ số đo lường gồm: chỉ số đo lường kết quả hoạt động và chỉ số đo lường thúc đẩy hiệu quảhoạt động.
Một sốchỉ số đo lường kết quảhoạt động:
- Tỷlệduy trì mối quan hệvới khách hàng hiện tại (tỷlệkhách hàng bịmất).
- Số lượng khách hàng mới.
- Sựthỏa mãn của khách hàng.
- Lợi nhuận trên một khách hàng mục tiêu.
Từchỉsố đo lường kết quả, người sửdụng BSC sẽphân tích ra các chỉsố thúc đẩy đểthực hiện được kết quả đó:
- Tỷlệsản phẩm có mức giá cạnh tranh (tùy thị trường và công ty).
- Tỷlệlỗi của một quy trình nghiệp vụ(tùy phòng ban).
- Tỷlệ đơn hàng giao trễ.
- Tỷlệ đơn hàng bịhủy.
1.2.4.3. Phương diện quá trình nội bộ
Trong khía cạnh này, các nhà quản lý sẽphải xác định những quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và những quy trình này nằm trong một chuỗi giá trị đầy đủ có tương quan với nhau. Kaplan và Norton dựa vào kinh nghiệm từcác cuộc nghiên cứu trước đó để đưa ramô hình tổng thếcủa chuỗi giá trị quá trình nội tại, bao gồm ba quá trình chính:đổi mới, hoạt động, dịch vụsau bán hàng.
Căn cứcho việc tiến hành phân tích và đặt các chỉ số đo lường trong quá trình nội tại là hoạt động xác định các nhu cầu của khách hàng, tương quan với tập giá trị mà tổ chức có thể đem lại (đã cóđềcập trong phươngdiện khách hàng). Điều này được nhấn mạnh ngay tại quá trình đầu tiên – đổi mới. Quá trình này bao gồm việc xác định nhu cầu khách hàng, từ đó tạo ra các sản phẩm/dịch vụmới để đáp ứng. Các doanh nghiệp thường đổ vốn vào quá trình đổi mới trong khía cạnh quá trình nội tại, cụ thể là bộ
Trường ĐH KInh tế Huế
phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D). Cho tới nay, quá trình này vẫn đóng vai trò quan trọng trong hệthống đo lường hiệu quảhoạt động của đa sốcác tổchức.
Hình 1.6: Mô hình chuỗi giá trịtrong khía cạnh quá trình nội tại
(Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, Thẻ điểm Cân Bằng: Biến chiến lược thành hành động, 2011, tr. 141)
Quá trình tiếp theo –quá trình hoạt động được xem là “một làn sóng của sựtạo giá trị trong các tổ chức” (Kaplan và Norton, 2011). Bắt đầu với nhận đơn hàng từ khách hàng và kết thúc với phân phối sản phẩm/dịch vụcho khách hàng. Quá trình này có sự kết nối, tương quan mạnh mẽtrong hoạt động tạo lập giá trị cho khách hàng: giao hàng đúng lúc, chất lượng đảm bảo, giá cả phải chăng,… Thông thường các nhà lãnh đạo của công ty có chủ trương thực hiện chiến lược kiểm soát về chi phí và chất lượng rất gắt gao vì vềlâu vềdài sẽtạo ra được lợi nhuận từcắt giảm chi phí mất đơn hàng do giao trễhoặc chất lượng không đồng nhất.
Giai đoạn cuối cùng của chuỗi giá trị nội bộlà dịch vụsau bán hàng, bao gồm hoạt động bảo hành, sửa chữa, xửlý các khiếm khuyết của sản phẩm và các sản phẩm bịtrả lại, cùng hoạt động thanh toán. Đây là một quá trình quan trọng củng cố mối quan hệ với khách hàng mà hầu hết SMEs (các doanh nghiệp vừa và nhỏ) ít đầu tư vào.
Các chỉ số đo lường trong phương diện quá trình nội bộ
Quá trình nội bộ nhấn trọng tâm vào việc cải thiện các chỉ số về thời gian, chất lượng và chi phí. Cảba chỉ số này đều có sự tương quan chặt chẽvới nhau. Ví dụ như hiện nay các doanh nghiệp sản xuất đang cố gắng chuyển đổi từviệc trữmột lượng lớn hàng hóa để đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng sang việc cải thiện quy trình sản xuất và giao hàng nhằm mục đíchbắt kịp thị trường với chất lượng cao và chi phí hoạt động thấp hơn. Việc vận dụng cải thiện ba chỉ số này sẽ giúp cải thiện được cả hai
Trường ĐH KInh tế Huế
phương diện tài chính và khách hàng. Khách hàng thêm hài lòng, thỏa mãn; Chi phí được cắt giảm đáng kể, nâng cao lợi nhuận (giảm chi phí tồn kho, nhân lực, chi phí giao hàng, chi phí của việc đổi trảhàng hóa khiếm khuyết).
Một số thước đo được các tổchức sửdụng trong quá trình nội bộ:
- Hiệu quảcủa chu kỳsản xuất (MCE: manufacturing cycle effectiveness):
MCE = Thời gian xửlý/Thời gian thông lượng
Trong đó: Thời gian thông lượng = Thời gian xửlý + Thời gian kiểm tra + Thời gian vận chuyển + Thời gian chờ đợi/lưu trữ
Vì thế MCE luôn nhỏ hơn 1. Hiện nay nhiều doanh nghiệp luôn lấy chỉ số này làm thước đo chung đểcải tiến liên tục ba quy trình trong quá trình nội bộ.
- Số lượng hàng bị trả.
- Sốlần chăm sóc/khách hàng - Số lượng sản phẩm/dịch vụmới.
- Tỷlệ đơn hàng giao trễ.
- Tỷlệchi phí cho hoạt động R&D (đối với doanh thu) 1.2.4.4. Phương diện học tập và phát triển
Khía cạnh cuối cùng trong BSC là phát triển các mục tiêu và thước đo để thúc đẩy khả năng học tập và phát triển của tổ chức. Các mục tiêu trong khía cạnh học tập và phát triển cung cấp cơ sởhạtầng cần thiết để thực hiện hóa những mục tiêu đầy tham vọng đềra trong ba khía cạnh. Những mục tiêu này đồng thờilà động lực cho phép đạt được kết quảtốt trong ba khía cạnh đầu tiên của Thẻ điểm Cân Bằng.
Tuy nhiên, đa phần các SMEs tại Việt Nam chỉ mới xem trọng xây dựng hệthống thông tin chứ chưacó sự đầu tư dài hạn vào những tài sản vô hình–khách hàng nội bộ của tổ chức. Những lí do được các nhà quản lý đưa ra để “biện minh” thường là: chi phí tốn kém và không cần thiết hoặc lo ngại “mất cả chì lẫn chài” (đầu tư cho nhân viên học tập rồi bị công ty khác cuỗm mất) hayđối với họmục tiêu quan trọng nhất là mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu tài chính. Tầm nhìn ngắn hạn, sơ sài của những nhà
Trường ĐH KInh tế Huế
quản lý nàyđem lại những hậu quảtiêu cực trong tương lai mà cho đến khi hiển lộ ra thì “đây là trách nhiệm của người tiền nhiệm”. Các nhà quản lý nàychưa nhận ra rằng tài sản quan trọng nhất mà họ đang có là con người, là nhân viên.
Cách đây hơn 20 năm, các tập đoàn lớn của Mỹvà châu Âu cũng đã từng như vậy cho đến khi Kaplan và Norton đưa ra kết quả nghiên cứu về Thẻ điểm Cân Bằng. Ba thành phần chủ yếu của khía cạnh học tập và tăng trưởng đã làm thay đổi hoàn toàn nhận thức của các tổchức này vềtầm quan trọng của yếu tố hệthống thông tin và con người, bao gồm:
- Năng lực của nhân viên: đó là sự cải thiện, phát triển không ngừng của nhân viên được tổ chức đầu tư. Sự tăng trưởng này dẫn đến việc nhân viên không chỉ thỏa mãn đúng nhu cầu của khách hàng mà còn phải khơi gợi những nhu cầu tiềm ẩn khác để tăng giá trịcho khách hàng, nâng cao lợi nhuận của công ty. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các nhân viên bán hàng.
- Năng lực của hệ thống thông tin: là việc tổ chức đầu tư vào hệ thống công nghệthông tin giúp các nhân viên nắm rõ được các quá trình nội bộ, thông tin chi tiết khách hàng.
- Động lực phấn đầu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết: là việc tổ chức thỏa mãn nhu cầu bậc cao của nhân viên dựa theo tháp nhu cầu Maslow: sựtựthểhiện bản thân và sựtôn trọng. Việc được đềxuất, đưa ra cácý kiến sẽ làm động lực đểthỏa mãn các khách hàng nội bộnày.
Các chỉ số đo lường trong phương diện học tập và phát triển
Các SMEs của Việt Nam hiện nay cũng giống như các tập đoàn của Âu – Mỹlúc trước luôn lo lắng rằng việcđầu tư cho khía cạnh con người tại công ty có thểdễdàng bị “mất cảchì lẫn chài”.Với cácthước đo dành cho nhân viên trong BSC, các công ty có thể nắm bắt rõ ràng hơn thông tin của nhân viên, tiến hành giám sát, điều chỉnh chính sách, chiến lược sao cho hợp lý để đạt được những kết quả mong muốn trong các thước đo về: sựhài lòng, khả năng giữ chân, năng suất nhân viên.
Đối với ba thước đo này, Kaplan và Norton đã cung cấp cho chúng ta những chỉ số đo lường và phương thức để đo lường chúng. Với sự hài lòng của nhân viên, có thể
Trường ĐH KInh tế Huế
tiến hành phát bảng hỏi khảo sát định kỳ hoặc ngẫu nhiên. Với khả năng giữ chân, BSC đề cập đến tỷlệ phần trăm thay thế các nhân sự chủ chốt định kỳ (các nhân sự quản lý cấp trung trởlên). Với năng suất của nhân viên,thông thường sẽ tính đến tỷlệ tăng doanh thu/nhân viên (đối với các nhân viên bán hàng) hoặc tỷlệsai phạm nghiệp vụ/nhân viên. Kèm theo đó là các chỉ số đo lường thúc đẩy như: tỷ lệ các nhân viên được đào tạo, tỷlệcác nhà quản lý cấp cao được đi học tập,
Như đã đề cập trước, các mục tiêu trong phương diện thứ 4 này có mối quan hệ chặt chẽ với các phương diện tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ và với vai trò truyền đạt thông tin cho toàn tổ chức để hướng tổchức đi theo một con đường cụthể, BSC nhấn mạnh vào việc nâng cấp cải thiện hệthống thông tin của khách hàng và quá trình nội bộ. Bởi vậy, hai tác giả đãđề nghị hai chỉsố đo lường là: tỷlệphần trăm các máy tính nội bộsựsẵn có thông tin vềkhách hàng, sản phẩm, thời gian hay tỷlệphần trăm nhân viên nắm rõ chiến lược của công ty.
Về động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và khả năng liên kết, BSC kiến nghị các chỉ số đo lườngthúc đẩy như: số lần đềxuất/nhân viên, số lượng hoạt động nhằm tạo khả năng liên kết.
1.2.5. Các nguyên tắc liên kết BSC với chiến lược của tổchức
Thẻ điểm Cân Bằng được đánh g
