Dựa trên cơ sở công ty đã có tầm nhìn chiến lược dài hạn nhưng lại chưa từng áp dụng một phương pháp đo lường đánh giá kết quả hoạt động cũng như hệ thống quản trị chiến lược nào trên nhiều phương diện (trước đây chỉ trên phương diện tài chính), căn cứ vào kết quả hoàn thành các KPIs và tác nhân đưa ra các kết quả đó đã được phân tích làm rõ, tôi cho rằng những giải pháp dưới đây Ban lãnh đạo công ty có thể áp dụng nhằm đạt được sự hiệu quả trong công tác đo lường và quản trị chiến lược bằng hệthống Thẻ điểm Cân Bằng trong tương lai.
3.1. Thực hiện đúng các bước trong quy trình xây dựngBSC
Điều cơ bản nhất để có thể ứng dụng hiệu quả mô hình Thẻ điểm Cân Bằng đó là phải thực hiện đúng và đầy đủ các bước trong quy trình xây dựng. Như tôi có đề cập đến trong phần cuối của cơ sở lý luận, quy trình này bao gồm:
Bước 1: Lập nhómBSC, xây dựng kế hoạch
Bước 2: Xem xét sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược Bước 3: Xây dựngbản đồ chiến lược (Strategy Map)
Bước 4: Xác định các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) Bước 5:Thiết lập các chỉ tiêu
Bước 6: Đề xuất sáng kiến và phát triển các chương trình hànhđộng Bước 7: Phân bổ ngân sách cho các chương trình hànhđộng
Bước 8: Theodõi và duy trì Thẻ điểm Cân Bằng
Căn cứ vào thực trạng của doanh nghiệp khi áp dụng phương pháp BSC để đánh giá kết quả thực thi kế hoạch năm 2016, một số đề xuất được nêu ra dưới đây nên được áp dụng trong từng bước quy trình xây dựng BSC.
Bước 1: Lập nhóm BSC, xây dựng kế hoạch
Xét thấy dù chưa từng áp dụng và tìm hiểu về BSC hay các hệ thống quản trị chiến lược hiện đại nên đa phần các cuộc họp bàn về kế hoạch năm sau của công ty Phúc
Trường ĐH KInh tế Huế
Hưng thườngchỉ góp mặt Ban lãnh đạo và các trưởng phòng, phó phòng mà thôi. Vì có ít ý kiến được đề xuất và các ý kiến này thường được đưa dựa vào những chỉ số tài chính cũ và thông tin thị trường không có tính nhất quán cho từng vùng địa lý nên kế hoạch đưa ra dễ bị mắc phải sai lầm (với Phúc Hưng là sai lệch trong dự đoán nhu cầu thị trường).Vì vậy thông tin từ các đối tượng trực tiếp tiếp xúc với các mối quan tâm của doanh nghiệp là rất cần thiết. Các đối tượng ấy chính là các nhân viên luôn làm việc tuyến đầu tạo nên giá trị cho doanh nghiệp.
Đề xuất: Thường xuyên tổ chức cuộc họp trong mỗi bộ phận để trưởng bộ phận nắm rõ tình hình, thực trạng công tác bộ phận. Định kì tổ chức cuộc họp mỗi bộ phận có sự tham gia củaBan lãnhđạo để nhân viên nhiệt tình trong việc đưa raý kiến.
Ngoài việc nắm rõđược tình hình công tác mỗi bộ phậnvà thông tin bên ngoài thì việc tổ chức các cuộc họp thường xuyên sẽ đem lạisự thỏa mãn, tính gắn kết của nhân viên khi họ cảm thấy mình cũng đóng vai trò trong việc hoạch định hướng đi của doanh nghiệp (thứ mà họ nghĩ chỉ có Ban lãnhđạo và bộ phận quản lý đảm nhận). Và hơn hết là nâng cao sự nhận thức chiến lược của toàn thể nhân viên.
Bước 2:Xem xét sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược
Bước thứ 2 trong quy trình xây dựng BSC Phúc Hưng đã xác định khá tốt được tầm nhìn và chiến lược dài hạn của công ty. Ngoài ra, dựa vào tình hình nội bộ và vị thế cạnh tranh mà công ty muốn hướng tới, công ty đã đưa ra 5 CSFs (các nhân tố thành công cốt lõi)để làm kim chỉ nam cho mọi hành động.
Bước 3:Xây dựng bản đồ chiến lược (Strategy Map)
Bước tiếp theo sau khi xác định được CSFs, tầm nhìn và chiến lược, các tổ chức sẽ thực hiện vẽ bản đồ chiến lược của công ty – là căn cứ đưa ra các mục tiêu chiến lược, các KPIs trong các phương diện BSC. Vẽ bản đồ chiến lược cũng giúp công ty có cái nhìn tổng quát và rõ ràng hơn về mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược trong bốn phương diện với nhau.
Một sốmục tiêu chiến lược của công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng sau khi được đưa vàobản đồ chiến lược đãđược đánh giá là chưa rõ ràng, còn mâu thuẫn với nhau và cần phảiphân tích và bổ sung phù hợp hơn với tình hình công ty.
Trường ĐH KInh tế Huế
Đề xuất: Trong khi xác định đưa ra các mục tiêu chiến lược, công ty ngoài việc tìm hiểu xem xét độ phù hợp với CSFs thì phải xem xét sự tương thích giữa các mục tiêu chiến lược đóvới nhau.
Bước 4:Xácđịnhcác chỉ số đo lườnghiệusuất(KPIs)
Các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) được đưa ra dựa trên các mục tiêu chiến lược của công ty. Vì nó là thước đo cũng là cách thức để một tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược của mình, cho nên việc xác định các chỉ số này là vô cùng quan trọng.
Trong quá trình thực tập tại Phúc Hưng, được trao đổi với Ban lãnh đạo và các trưởng phòng, tôi cho rằng rằng Phúc Hưng vẫn còn quá đặt trọng tâm vào khía cạnh tài chính nên các mục tiêu chiến lược, KPIscủa các khía cạnh còn lại không được chú tâm xây dựng và thực hiện trong nội bộ doanh nghiệp. Dù vậy, vì là năm đầu tiên trong quá trình cải tiến chiến lược kinh doanh tổng quát hướng vào nhiều đối tượng nên còn nhiều thiếu sót và kinh nghiệm trong ba khía cạnh khách hàng, quá trình nội bộ, học tập và phát triển.
Đề xuất:Tạo lập một nhóm chiến lượcBSC gồmBan lãnhđạo, trưởng phòng, các nhân viên cốt lõi với người đứng đầu là một Chief Measurement Officer (David Parmenter, Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs 2015, tr. 107) – sẽ đảm trách các công việc liên quan đến xây dựng KPIs, thay đổi KPIs phù hợp với tình hình nội bộ và sự tác động của môi trường bên ngoài. Doanh nghiệp sẽ tài trợ cho CMO của công ty đi học các khóa về KPIs, BSC.
Bước 5:Thiết lập các chỉ tiêu
Bước tiếp theo trong quy trình xây dựng Thẻ điểm Cân Bằng đó là thiết lập các chỉ tiêu. Bước này yêu cầudoanh nghiệp thực hiện công tác hoạch định chỉ tiêu từ dài hạn, trung hạn đến ngắn hạn các KPIs, tức là đặt chỉ tiêu KPIs theo 10 năm, 5 năm, 1 năm, thậm chí 1 tháng. Việc thiết lập các chỉ tiêu cụ thể như vậy giúp cho doanh nghiệp kiểm soát chặt chẽ hơn và dễ dàng hơn trong hiệu chỉnh các mục tiêu, chiến lược ban đầu trước sự biến đổi của môi trường kinh doanh.
Đối với Phúc Hưng, một doanh nghiệp nhỏ (có vốn điều lệ dưới 20 tỷ đồng) mới thay đổi cách tầm nhìn trong những năm mới lại đây, việc hoạch định các chỉ tiêu dài
Trường ĐH KInh tế Huế
hạn, trung hạn như vậy có chút khó khăn khi trên các thị trường công ty kinh doanh bắt đầu xuất hiện những đại lý phân phối cấp 1 của các nhãn hàng cùng tên (Phúc Hưng là một đại lý cấp 1 của TOTO, Ariston, ống nhựa Đệ Nhất Đài Loan). Tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt khiếnBan lãnh đạocông ty chỉ muốn đặt ra các chỉ tiêu ngắn hạn dựa vào các thông tin quá khứ. Tuy nhiên, theo tôi việc công ty không đưa ra những chỉ tiêu dài hạn và trung hạn thì khó lòng màđạt được tầm nhìn trở thành một trong những nhà phân phối lớn nhất miền Trung năm 2025. Một vấn đề nữa có thể nhận thấy rằng các chỉ tiêu trong năm 2016 được đề ra còn khá dễ đạt được. Công ty cần phải đặt ra các chỉ tiêu cao hơn và sát sao hơn nữa.
Đề xuất: Ban lãnh đạo của công ty mạnh dạn đưa ra các chỉ tiêu dài hạn, trung hạn, ngắn hạn cần có để đạt được tầm nhìn của tổ chức. Ngoài ra, Ban quản lý của công ty nên tổ chức các cuộc họp thường niên với tất cả nhân viên để đánh giá kết quả hoạt động trong năm nay của từng bộ phận và toàn tổ chức, từ đó mong đợi nhận được những sự góp ý về hoạch định chỉ tiêu và cách thức đạt được nó.
Bước 6: Đềxuấtsáng kiến và phát triểncácchươngtrình hànhđộng
Đề xuất sáng kiến và phát triển các chương trình hành động (KPAs) là nhiệm vụ tiếp theo của một doanh nghiệp sau khi xác định được chỉ tiêu của các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs). Theo quan niệm của các SMEs (các doanh nghiệp nhỏ và vừa) thì đây là nhiệm vụ “chỉ thuộc” về Ban lãnh đạo và các bộ phận quản lý cấp dưới khác. Công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng cũng mắc kẹt trong quan điểm tương tự. Tuy nhiên, các SMEs nói chung và Phúc Hưng nói riêng phải phá vỡ định kiến, thay đổi sang phong cách quản trị dạng mở (ở tất cả các phương diện từ chiến lược, nhân lực, tài chính,…).
Nhân viên cấp thấp của công ty là nguồn lao động đem lại lợi ích trực tiếp cho khách hàng và cho cả doanh nghiệp. Họ có nguồn thông tin nội bộ và thị trường rất phong phú. Hầu như vấn đề nội bộ, những con người này luôn là người nắm bắt sớm nhất và rõ nhất nhờ vào mạng lưới quan hệ chằng chịt với phòng ban và nhiều cá nhân. Họ cũng là một trong những đối tượng trực tiếp chịu tác động của các chương trình hành động, vậy nên để đạt được sự hiệu quả khi đề xuất và phát triển KPAs thì luôn phải có sự tham gia đóng góp từ các cá nhân này.
Trường ĐH KInh tế Huế
Đề xuất: Thiết lập hòm thư ý kiến cho tất cả các nhân viên. Trong cuộc họp thường niên ưu tiên cho các nhân viên đưa ra đề xuất trước. Tiếp nhận thông tin của nhân viên một cách tích cực nhất và xem thành quả là của tất cả thành viên buổi họp không chỉ của riêng một cá nhân.
Bước 7: Phân bổ ngân sách cho các chương trình hànhđộng
Bước phân bổ ngân sách thông thường phụ thuộc về ý định của Ban lãnh đạo doanh nghiệp. Tuy nhiên như đã đề cập, người ảnh hưởng trực tiếp bởi các chương trinh hành động là các nhân viên, ngoài ra còn có khách hàng và đối tác nhà cung cấp.
Tất nhiên, Ban lãnh đạo và các bộ phận quản lý khó lòng biết được mức độ hiệu quả đầu tư vào các chương trình này với hai đối tượng phía sau khi không có hoặc có quá ít các thông tin tuồng ra. Vì vậy, sự đóng góp ý kiến về mức độ đầu tư ngân sách của các nhân viên sẽ đem lại sự chính xác hơn (không thiếu cũng không thừa) vì họ là những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, với thị trường.
Đề xuất: Tại các cuộc họp thường niên, đi kèm thảo luận với nhân viên về xây dựng các chương trình hành độnglà vấn đềngân sách. Thảo luận lượng ngân sách cần thiết cũng như mức độ quan trọng của các chương trình trong trường hợp nguồn tài chính công ty chi ra không đủ thì sẽ có quyết định phù hợp trong việc phân bổ ngân sách.
Bước 8: Theo dõi và duy trì Thẻ điểm Cân Bằng
Thực hiện một chiến lược dài hạn để biến tầm nhìn thành hiện thực trong tương lai đòi hỏi sự kiên trì, bền bỉ, linh hoạtcủa cả một tổ chức, củaBan lãnh đạovà nhân viên trong công ty. Côngty Phúc Hưng trong công tác quản trị chiến lược còn rất thiếu linh hoạt, điển hình là bùng nổ của thị trường thiết bị vệ sinh cao cấp trong quý II đã gây ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên và sự hài lòng của khách hàng, Ban lãnh đạo và bộ phận quản lý chưa đề ra chính sách thích hợp nhằm xoa dịu hai đối tượng này. Điều này thể hiện đượcbộ phận quản lý chưa theo dõi sát sao chiến lược của công ty, các nhân viên thị trường không có góp ý kịp thời khi códấu hiệu sự bùng nổ nhu cầu ởnhóm kháchhàng ưathích mặt hàng cao cấp và công ty vẫn chưa có các phương án quản lý rủi ro, dự phòng.
Trường ĐH KInh tế Huế
Đề xuất: Nhóm BSC ngoài việc thu thập ý kiến từ nhân viên thì phải thường xuyên thị sát thực địa. Ngoài ra, nhóm BSC phối hợp với CMO (Chief Measurement Officer) để thành lập nên mục tiêu và thước đo chiến lược về quản lý rủi ro. Nhóm BSC cũng phải quan sát, dựa theo tình hình môi trường kinh doanh để điều chỉnh chiến lược, các mục tiêu, chỉ tiêu KPIs.
Tuy vậy, trướckhi tiến hành xây dựng BSC, công ty phải tài trợ các khóa học về mô hìnhđo lường và quản trị mới này cho Ban lãnh đạo và các trưởng phòng. Ngoài ra, để có thể ứng dụng thành công mô hình này, Ban quản lýcủa công ty Phúc Hưng phải luôn thấu suốt những quá trình trình quản lý trọng yếu đãđược đề cập trong phần vai trò của BSC, bao gồm:
- Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược.
- Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo.
- Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược.
- Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược.
3.2.Điều chỉnh mục tiêu chiến lược, KPIs phù hợp với tình hình nội bộvà môi trường bên ngoài
Như đã nhận xét đánh giá trong phần đánh giá kết quả thực thi kế hoạch năm 2016, công ty đang có chút sai lệch và thiếu sót trong việc lựa chọn mục tiêu chiến lược và đặt chỉ tiêu KPIs cho phù hợp. Dưới đây, tôi có một số lời đề nghị cho vấn đề này dưới góc nhìn áp dụng phương pháp Thẻ điểm Cân Bằng.
3.2.1. Phương diện tài chính
Là khía cạnh, mục tiêu tối quan trọng đối với doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp nhỏ đang tăng trưởng mạnh như Phúc Hưng vì vậy việc đưa ra các mục tiêu chiến lược và KPIs phù hợp là rất trọng yếu.
Công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng đãđưa ra mục tiêu chiến lược rất tương thích với KPIs trong khía cạnh này. Tuy nhiên, sau khi xem xét trên mối quan hệ nhân quả tại các khía cạnh khác, một đề xuất hợp lý với công ty khi thêm vào một mục tiêu chiến lược nữa, đó là: Quản lý tốt chu trình tiền mặt.
Trường ĐH KInh tế Huế
Theo chu trình tiền mặt đãđề cập trong phương diện tài chính ở cơ sở lý luận thì việc quản lý tốt chutrình này sẽ góp phần gia tăng vòng quay vốn lưu động, từ đó gia tăng số lần tái đầu tư và sinh lời cho Phúc Hưng. Ngoài ra, sự có mặt của mục tiêu chiến lược này hoàn toàn phù hợp với các mục tiêu chiến lược thúc đẩy khác như giao hàng đúng hẹn (C5), giảm lỗi sai xác nhận đơn hàng (I2) hay cải tiến cải tiến quá trình giao hàng (I4).
Ngoài ra, một góp ý khác tại phương diện này là Ban lãnhđạo, các trưởng phòng, trưởng bộ phận công ty ngoài việc dựa trên tình hình nội bộ thì phải căn cứ vào tình hình thị trường để gia tăng chỉ tiêu cho các con số tài chính và đưa giải pháp quản lý rủi ro thích hợp. Việc gia tăng tồn hàng có thể đem lại những chi phí tài chính và nhân lực không đángcó. Khi tìm hiểu vàứng dụng BSC, công ty sẽ được học hỏi về phong cách, phương pháp quản trịjust in time của người Nhật.
3.2.2. Phương diện khách hàng
Khách hàng là nguồn sống của doanh nghiệp nên doanh nghiệp nào có mối quan hệ tốt với đối tượng khách hàng của mình thì doanh nghiệp đó có lợi thế cạnh tranh tối ưu nhất. Phúc Hưng đã không thực sự làm tốt điều này, vì là công ty sản xuất và phân phối cho nên các mục tiêu chiến lược của công ty đều chủ yếu nhắm tới đối tượng khách hàng lớn, các nhà phân phối bán lẻ trong và ngoài tỉnh. Vì vậy khi công tác nghiên cứu thị trường sai lệch thì kế hoạch của công ty cũng dễ lao đao theo sau. Hệ quả là sự thỏa mãn của khách hàng khi khảo sát trong quý II chỉ đạt 72% và kéo theo nhiều hệ lụy khác như số đơn hàng giao trễ và bị hủy vì lí do này. Dù rằng kịp thời
“chữa cháy” cho sai lầm thông tin từ thị trường nhưng điều này làm lộ ra sựthiếu đầu tư và quan tâm trong tìm hiểu nhu cầu người tiêu dùng–khách hàng lẻ.
Đề xuất:tăng cường đầu tư nghiên cứu thị trường, hành vi người tiêu dùng để đưa ra chiến lược cạnh tranh hợp lý hơn (về giá thấp hay về sự khác biệt). Hiệu quả nhất là thành lập một hệ thống CRM (Custmer Relation Management – quản lý mối quan hệ khách hàng) để có thể nhanh chóng “làm nóng” mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng, tạo nên cộng đồng khách hàng cho công ty.
Trường ĐH KInh tế Huế
3.2.3. Phương diện quá trình nội bộ
Theo quan điểm cá nhân thì dù phương diện quá trình nội bộ đạt tỉ lệ hoàn thành kém nhất (76,1%) trong các phương diện nhưng các mục tiêu chiến lược, KPIs và chỉ tiêu KPIs đề ra từ công ty lại khá sát với tình hình thực tế. Các chương trìnhhành động mới lần đầu áp dụng cũngphần nào thể hiện sự hiệu quả.
Có thể thấy được tỉ lệ đơn hàng bị sai đã giảm vượt mức chỉ tiêu 33%. Tuy nhiên, có chút vấn đề về chi phí đổi trả khá cao của các đơn bị sai không đạt tiêu chuẩn (theo Ban lãnhđạo thì 3%đơn sai có bao gồm đơn của một khách hàng lớn). Vậy nên tỉ lệ đơn hàng sai này phải càng ngày càng thắt chặt hơn, chỉ tiêu cao hơn nữa.
Hệ thống thông tin nội bộ mới đang đạt kết quả khả quan trong công tác bán hàng nhưng ứng dụng hệ thống này để nâng cao nhận thức của nhân viên về chiến lược và các chính sách mới của công ty vẫn còn gặp trởngại. Biện pháp ở đâylà thành lập ban thông tin truyền thông trong công ty đưa ra các thông tin định kì thông qua những bảng tin trên mạng xã hội hay liên lạc nhóm bằng phần mềm Viber.
3.2.4. Phương diện học tập và phát triển
Khách hàng là nguồn sống của doanh nghiệp nên doanh nghiệp trong thời đại công nghệ thông tin, mất một khách hàng có thể mất đi nhiều khách hàng hiện tại và tiềm năng khác. Đối với nhân viên, họ là nền tảng của một doanh nghiệp, mất một nhân viên tốt về phẩm chất, giỏi về chuyên môn công ty có thể mất đi một nhà lãnh đạo tài ba trong tương lai. Hiểu được điều đó cho nên Phúc Hưng đã xây dựng chương trình
“nhà lãnh đạo tương lai” nhầm đào tạo các nhân viên cốt lõi trở thành những rường cột trong tương lai thay thếBan quản lýngày càng luống tuổi.
Tuy nhiên, vấn đề xuất hiện ở đây là chính sáchthăng tiến và xem xét đề bạt thành nhân viên cốt lõi vẫn chưa được rõ ràng, công khai nên chương trìnhđãđem lại những phản hồi trái chiều được thể hiện trong phiếu khảo sát sự thỏa mãn nhân viên của công ty. Vậy để hạn chế sự ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên cũng như tránh “bị nghi ngờ” về việc đưa ra nhận xét có sự thiên vị, thiếu khách quan đối với các nhân viên cốt lõi, công ty nên đưa ra các chỉ tiêu KPIs cho nhân viên từng phòng ban, kết