CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
2.4. Các chỉ số đo lường cốt lõi và chỉ tiêu
2.4. Các chỉsố đo lường cốt lõi và chỉ tiêu
Bảng 2.4: Các chỉsố đo lường cốt lõi của công ty TNHH SX&TMPhúc Hưng
Phương diện Mục tiêu chiến lược KPIs
Phương diện tài chính
F1: Tăng trưởng lợi nhuận Tốc độ tăng doanh thu F2: Tăng trưởng doanh thu bán
hàng Tốc độ tăngdoanh thu
F3: Tăng khả năng kinh doanh trên
vốn chủsỡhữu Tỷlệ tăng ROE
Phương diện khách hàng
C1: Nâng cao sự thỏa mãn của
khách hàng % khách hàng thỏa mãn
C2: Giá cảcạnh tranh % sản phẩm có giá cạnh tranh C3: Sự trung thành của khách hàng
hiện tại
Lượng khách hàng bịmất Sốlần chăm sóc/khách hàng C4: Phát triển khách hàng mới Lượng khách hàng mới C5: Giao hàng đúng hẹn Số đơn hànggiao trễ
Số đơn hàng bịhủy vì giao trễ
Phương diện quy trình
nội bộ
I1: Hoàn thiện công tác phân đoạn
thị trường Phân loại nhóm khách hàng
I2: Giảm thiểu lỗi sai khi xác nhận đơn hàng
Chi phí đổi hàng do đơn sai
% đơn hàng bịsai I3: Cải tiến quy trình bảo hành
nhanh chóng
% số lần đúng hẹn bảo hành khi khách hàng gặp sựcố I4: Cải tiến quy trình giao hàng Hiệu quả của chu kì sản xuất
(MCE)
Phương diện học tập và phát triển
L1: Nâng cao kỹ năng quản lý của lãnh đạo
Tỷ lệ lãnh đạo được học tập kỹ năng quản lý
L2: Nâng cao kỹ năng chuyên môn của nhân viên
Tỷ lệ nhân viên được học tập nâng cao chuyên môn
L3: Sựthỏa mãn của nhân viên % nhân viên thỏa mãn L4: Tăng cường sự tham gia quản
lýởnhân viên cốt lõi
Số lần được giao quyền của nhân viên cốt lõi
L5: Đảm bảo hệ thống công nghệ thông tin
% nhân viên tham gia hệ thống thông tin trực tuyến
% máy tính nội bộ được bảo hành, sửa chữa thường xuyên L6: Tăng cường nhận thức của
nhân viên vềchiến lược
% nhân viên có nhận thức đầy đủvềchiến lược của công ty (Nguồn: Bộphận Kếhoạch–Phòng Kếtoán Tài Chính)
Trường ĐH KInh tế Huế
2.4.2. Chỉ tiêu của KPIs
Theo quy trình xây dựng Thẻ điểm Cân Bằng, bước tiếp theo sau khi công ty nhận diện KPIs là đưa ra các chỉ tiêu cho từng KPI đó. Các chỉ tiêu này được đưa ra căn cứ vào tình hình thị trường và nội bộdoanh nghiệp, cụthểlà các doanh nghiệp phải phân tích và hiểu rõ các thông tin từ thị trường, từ ma trận SWOT, từ phản ứng của khách hàng, từ năm áp lực cạnh tranh của M. Porter, từthông tin phản hồi liên tục của khách hàng nội bộ. Cho nên có một số chỉ tiêu không được ổn định và phải tùy chỉnh vì chúng phụthuộc, bị ảnh hưởng quá nhiều bởi môi trường bên ngoài.
Ví dụ như, với mục tiêu chiến lược giao hàng đúng hẹn (C5) có KPIs là số đơn hàng giao trễ và số đơn hàng bị hủy vì lí do này thì yếu tố đường xá, thời tiết ảnh hưởng rất lớn đến việc có đạt mục tiêu hay không. Và hệlụy của các yếu tố ảnh hưởng khách quan này là khiến khách hàng không thỏa mãn (làm khách hàng đánh mất cơ hội) nên sẽ làm giảm đi lợi nhuận và doanh thu của công ty. Vì thế có thể nhận thấy rằng, doanh nghiệp không chỉ sẽ phải thay đổi chỉ một chỉ tiêu vì các yếu tố môi trường tác động bất chợt mà còn sẽ phải thay đổi cả tá các chỉ tiêu có mối quan hệ nhân quảvới chỉ tiêu đó.
Đó là vấn đề rủi ro mà các doanh nghiệp phải quan tâm. Trước đây (và cả hiện nay), có nhiều doanh nghiệp, chuyên gia nhận định rằng BSC rất khô cứng, kém linh hoạt và rất dễ “chết chùm”, “toi công” nếu một yếu tố trong bản đồ chiến lược bị ảnh hưởng. Điều này không hẳn là không có căn cứ nhưng vẫn chưa đúng, chưa đủ vì đa phần các tổ chức có quan điểm như vậy trước kia áp dụng hệthống đo lường và quản lý chiến lược BSC chưa thật sự triệt để. Trong The Balanced Scorecard: Biến chiến lược thành hành động (1996), hai nhà phát kiến Kaplan và Norton đã có đề cập đến một thước đo khác cũng quan trọng không kém trong khía cạnh tài chính – thước đo quản lý rủi ro.Đây cũng là một mục tiêu, thước đo chiến lược mà Phúc Hưng chưa để tâm nhiều.
Trở lại với chỉ tiêu của từng KPIs trong kế hoạch năm 2016 của công ty Phúc Hưng, cá nhân tôi nhận thấy các chỉ tiêu này chưa thực sự bám sát với thực tếdoanh nghiệp và nhu cầu thị trường. Điều này sẽ được phản ánh rõ hơnqua phần đánh giá kết quảthực thi kếhoạchởcuối chương.
Trường ĐH KInh tế Huế
SVTH: Võ Minh Thanh 57 Bảng 2.5: Chỉtiêu KPIs của kếhoạch năm 2016 tại công ty TNHH TM&SX Phúc Hưng
Phương diện Mục tiêu chiến lược KPIs Chỉ tiêu
Phương diện tài chính
F1:Tăng trưởng lợi nhuận Tốc độ tăng lợi nhuận Tăng 200%
F2: Tăng trưởng doanh thu bán hàng Tốc độ tăngdoanh thu Tăng 45%
F3: Tăng khả năng kinh doanh trên VCSH Tỷlệ tăng ROE Tăng220%
Phương diện khách hàng
C1: Nâng cao sựthỏa mãn của khách hàng % khách hàng thỏa mãn 100%
C2: Giá cảcạnh tranh % sản phẩm có giá cạnh tranh 50%
C3: Sựtrung thành của khách hàng hiện tại Lượng khách hàng bịmất Sốlần chăm sóc/khách hàng
0
2 lần/tháng
C4: Phát triển khách hàng mới Lượng khách hàng mới Tăng12%
C5: Giao hàng đúng hẹn Số đơn hàng giao trễ
Số đơn hàng bịhủy vì giao trễ
Tối đa2%
Tối đa0.5%
Phương diện quy trình
nội bộ
I1: Hoàn thiện công tác phân đoạn thị trường Phân loại nhóm khách hàng 100%
I2: Giảm thiểu lỗi sai khi xác nhận đơn hàng Chi phí đổi hàng do đơn sai (doanh thu đơn lẻ)
% đơn hàng bịsai
Tối đa5%
Tối đa4%
I3: Cải tiến quy trình bảo hành nhanh chóng % số lần đúng hẹn bảo hành khi khách hàng gặp sựcố
95%
I4: Cải tiến quy trình giao hàng Hiệu quảcủa chu kì sản xuất (MCE) 0.5 Phương diện
học tập và phát triển
L1: Nâng cao kỹ năng quản lý của lãnhđạo Tỷlệlãnhđạo được học tập kỹ năng quản lý Tăng25%
L2: Nâng cao kỹ năng chuyên môn của nhân viên
Tỷlệ nhân viên được học tập nâng cao chuyên môn
Tăng 40%
L3: Sựthỏa mãn của nhân viên % nhân viên thỏa mãn 95%
Trường ĐH KInh tế Huế
SVTH: Võ Minh Thanh 58
Phương diện Mục tiêu chiến lược KPIs Chỉ tiêu
Phương diện học tập và phát triển
L4: Tăng cường sự tham gia quản lý ở nhân
viên cốt lõi Sốlần được giao quyền của nhân viên cốt lõi 3 lần/tháng
L5: Đảm bảo hệthống công nghệthông tin
% nhân viên tham gia hệ thống thông tin trực tuyến
% máy tính nội bộ được bảo hành, sửa chữa thường xuyên
80%
100%
L6: Tăng cường nhận thức của nhân viên về chiến lược
% nhân viên có nhận thức đầy đủ về chiến lược của công ty
95%
(Nguồn: Bộphân Kếhoạch–Phòng Kếtoán Tài chính)
Trường ĐH KInh tế Huế
2.5.Các chương trình hànhđộng và phân bổngân sách