NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ỨNG DỤNG DONKEY FUN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP CÔNG NGHỆ IREVOO TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ỨNG DỤNG DONKEY FUN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP CÔNG NGHỆ IREVOO TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

Giáo viên hướng dẫn : PGS. TS. NGUYỄN ĐĂNG HÀO Sinh viên thực hiện : VÕ THỊ HUYỀN DIỆU

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh Tổng Hợp

MSSV : 14K4021300

Huế, tháng 05 năm 2018

Đại học kinh tế Huế

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cũng như Cán bộ công nhân viên của Công ty Cổ Phần Giải Pháp Công Nghệ IRevoo, đặc biệt là người hướng dẫn trực tiếp anh Dương Lâm Phước (Trưởng bộ phận marketing và quan hệ khách hàng), phòng hành chính nhân sự, phòng kinh doanh và phòng kỹ thuật đã đóng góp ý kiến và nhiệt tình hỗ trợ để tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo khoa Quản Trị Kinh Doanh của trường Đại Học Kinh Tế Huế đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thành bài khóa luận. Đặc biệt tôi xin trân trọng cảm ơn thầy giáo PGS.TS Nguyễn Đăng Hào là giáo viên hướng dẫn khóa luận tốt nghiệp.

Do thời gian có hạn và thiếu kinh nghiệm nên luận văn không tránh khỏi những sai sót, tôi rất mong nhận được các ý kiến từ phía nhà trường để luận văn được hoàn thiện tốt hơn.

Đại học kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ...i

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH ...v

DANH MỤC BẢNG ...vi

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ...1

1. Tính cấp thiết của đề tài...1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...5

3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu ...5

3.1 Đối tượng nghiên cứu ...5

3.2 Phạm vi nghiên cứu ...5

4. Phương pháp nghiên cứu ...6

4.1. Phương pháp nghiên cứu ...6

4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu...6

4.3 Kỹ thuật xử lý và phân tích dữ liệu ...6

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU...8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM ...8

1.1 Khái quát về du lịch và sản phẩm ứng dụng trong ngành du lịch ...8

1.1.1 Khái niệm sản phẩm du lịch ...8

1.1.2. Du lịch thông minh ...10

1.1.3 Phát triển Sản phẩm ứng dụng vào “du lịch thông minh” tại Việt Nam ...11

1.2. Khái niệm về chiến lược và chiến lược phát triển sản phẩm...13

1.2.1 Khái niệm chiến lược...13

1.2.2 Tổng quát các chiến lược phát triển sản phẩm ...14

Đại học kinh tế Huế

1.2.3. Vai trò nghiên cứu chiến lược phát triển sản phẩm...16

1.3. Các công cụ xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm của doanh nghiệp...18

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài - EFE ( External Factor Evaluation)...18

1.3.3 Ma trận kết hợp chiến lược – SWOT ...21

1.4. Quy trình xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm ...22

1.4.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ...22

1.4.2 Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm ...24

1.4.3 Thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm...26

1.4.4. Đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm ...27

1.5. Các bước phát triển sản phẩm mới trong chiến lược phát triển sản phẩm. ...28

1.5.1 Hình thành ý tưởng sản phẩm mới ...28

1.5.2 Sàn lọc ý tưởng ...29

1.5.3 Thẩm định dự án sản phẩm mới ...30

1.5.4. Phát triển chiến lược maketing cho sản phẩm mới...31

1.5.5. Thiết kế sản phẩm mới ...32

1.5.6 Thử nghiệm sản phẩm mới trên thị trường...32

1.5.7. Thương mại hóa sản phẩm ...33

CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN ỨNG DỤNG DONKEY FUN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP CÔNG NGHỆ IREVOO ...35

2.1. Giới thiệu về công ty ...35

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty iRevoo...36

2.1.2. Cơ cấu tổ chức ...37

2.1.3 Các sản phẩm dịch vụ của của công ty iRevoo ...39

Đại học kinh tế Huế

2.1.4 Cơ sở vật chất và đội ngũ nhân lực ...39

2.2 Giới thiệu về ứng dụng Donkey Fun của Công ty Cổ Phần Giải Pháp Công Nghệ IRevoo ...42

2.2.1 Giới thiệu về ứng dụng Donkey Fun ...42

2.2.2 Quá trình hình thành ý tưởng ...44

2.2.3 Hướng phát triển của ứng dụng Donkey Fun ...53

2.3. Phân tích các yếu tố xây dựng chiến lược sản phẩm...54

2.3.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài ...54

2.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong...61

2.3.3 Ma trận kết hợp chiến lược – SWOT ...65

2.4 Phân tích đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm của công ty...69

2.4.1 Phân tích đánh giá chiến lược phát triển các ứng dụng hiện có của Công ty...69

2.4.2. Đánh giá về chiến lược của Công ty...70

CHƯƠNG 3 :ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ DONKEY FUN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM...72

3.1. Đề xuất một số chiến lược nhằm phát triển sản phẩm ứng dụng Donkey Fun ...72

3.1.1. Chiến lược phát triển những giá trị cốt lõi của ứng dụng Donkey Fun...72

3.1.2. Chiến lược phát triển sản phẩm hiện thực Donkey Fun ...72

3.1.3. Chiến lược phát triển những giá trị gia tăng của ứng dụng Donkey Fun ...74

3.2. Một số giải pháp nhằm đưa ứng dụng ra thị trường ...75

PHẦN III : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...77

1. KẾT LUẬN ...77

2. KIẾN NGHỊ...77

3. HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI………..77

TÀI LIỆU THAM KHẢO...79

Đại học kinh tế Huế

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Ma trận SWOT ...22

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược ...23

Hình 1.3: Những nội dung cơ bản của bản chiến lược phát triển Công Ty ...25

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức công ty...37

Hình 2.1. Giao diện của ứng dựng...52 Hình 3.1. Đề xuất giao diện ứng dụng...74

Đại học kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng mẫu ma trận EFE...19

Bảng 1.2: Bảng mẫu ma trận IFE...20

Bảng 2.1. Giới thiệu công ty cổ phần giải pháp công nghệ Irevoo...35

Bảng 2.2. Cơ cấu vốn và nguồn vốn kinh doanh của Công ty Công nghệ IREVOO...39

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động trong Công ty...41

Bảng 2.4. Đối thủ cạnh tranh về thông tin...56

Bảng 2.5. Đối thủ cạnh tranh về dịch vụ...58

Bảng 2.6. Ma trận các yếu tố bên ngoài chủ yếu...60

Bảng 2.7. Bảng phân tích cơ cấu tài sản...61

Bảng 2.8. Ma trận các yếu tố bên trong...64

Bảng 2.9. Ma trận Swot...67

Đại học kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Tính cấp thiết của đề tài

Theo xu hướng nền kinh tế phát triển đi đôi với công nghệ, trên thế giới cũng như ở các nước phát triển, ứng dụng công nghệ vào các lĩnh vực đang rất phổ biến và ngày càng phát triển với tốc độ chóng mặt. Bất cứ lĩnh vực nào muốn phát triển thì không thế không nhắc đến sự có mặt của công nghệ. Đặc biệt, ở Việt nam du lịch đóng vai trò là nền kinh tế mũi nhọn, nó không chỉ là nền kinh tế mang lại hiệu quả kinh tế cao mà còn là đòn bẩy thúc đẩy sự phát triển của các nền kinh tế khác.

Cuộc cách mạng công nghệ 4.0 đang trong giai đoạn khởi phát và sẽ tác động đến mọi lĩnh vực kinh tế - xã hội, mở ra nhiều cơ hội phát triển cho Việt Nam vì nó không chỉ nhằm vào công nghiệp, nó nhằm vào công nghệ số, đem những thành tựu vượt bậc của công nghệ số tới mọi lĩnh vực, trong đó có Du lịch. Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đưa đến cho du lịch Việt những cơ hội cũng như thách thức lớn trong việc bắt kịp xu thế thời đại và đầu tư phát triển du lịch thông minh là điều các doanh nghiệp cần làm nếu không muốn bị bỏ lại phía sau. Cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư này là xu thế tất yếu để đáp ứng chính xác nhu cầu của từng khách hàng, làm tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả, tốc độ, giảm tiêu hao nguyên nhiên liệu, chi phí sản xuất và vận hành. Đồng thời với việc bảo vệ môi trường sống, giúp phát triển bền vững.[1]

Bên cạnh đó, Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư cũng mang đến nhiều thách thức về đảm bảo việc làm, quản trị xã hội, an toàn và an ninh thông tin. Đối với các nước đang phát triển như Việt Nam, thách thức lại càng lớn hơn khi các điều kiện về hạ tầng công nghệ và nguồn nhân lực chưa sẵn sàng để thích ứng và tận dụng cơ hội mà Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư mang đến.

Tất cả những thành tựu của Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư được phát triển dựa trên nền tảng của công nghệ số, trong đó có vai trò quan trọng của hạ tầng viễn thông băng rộng. Nhiều ứng dụng IoT trong công nghiệp, robot phẫu thuật, xe tự hành,

Đại học kinh tế Huế

đảm bảo an ninh từ xa… yêu cầu có độ trễ cực thấp, thông lượng cực lớn và sự sẵn sàng kết nối cao.

Cách mạng công nghiệp lần thứ tư (CMCN 4.0) được hình thành từ sự phát triển mạnh mẽ của các công nghệ số, vậy phải chăng công nghệ thông tin (CNTT) là mắc xích có vai trò rất quan trọng của cuộc cách mạng này? Và, là một lĩnh vực đóng góp tới 10% ngân sách nhà nước với doanh thu hàng chục tỷ USD mỗi năm, có sức tăng trưởng mạnh mẽ, thậm chí còn xuất siêu, liệu ngành công nghệ thông tin của Việt Nam có cơ hội cạnh tranh với thế giới trong tương lai?

“Cách mạng có nghĩa là thay đổi một cách toàn diện” TS. Nguyễn Ái Việt, nguyên viện trưởng Viện Công nghệ Thông tin, Đại Học Quốc Gia Hà Nội, người phát biểu đề dẫn mở đầu bài nói của mình tại buổi tọa đàm: “Công nghệ thông tin Việt Nam có thể làm gì trong cách mạng công nghiệp 4.0?”, do Tia Sáng phối hợp với Văn phòng Các chương trình Khoa Học & Công Nghệ Quốc Gia tổ chức gần đây. Nhận định đó của ông giống như một lời cảnh báo hơn là định nghĩa. Bất kể còn tranh cãi về sự trưởng thành đến độ tinh vi và phức tạp của công nghệ phần cứng, phần mềm kết hợp với trí tuệ nhân tạo và học máy có thể hình thành một cuộc cách mạng công nghiệp mới hay không nhưng các nhà kinh tế và công nghệ trên thế giới đều đồng tình rằng điều này sẽ tạo ra “những điều chưa từng có” ảnh hưởng sâu rộng tới kinh tế, xã hội. Nó “không chỉ thay đổi cách chúng ta làm mà thay đổi chính bản thân chúng ta”, như phát biểu của Klaus Swachb trong hội nghị thường niên của Diễn đàn Kinh tế Thế giới mà ông sáng lập Ứng dụng công nghệ thông tin trong du lịch là một trong những giải pháp đột phá để nâng cao tính cạnh tranh của du lịch Việt Nam. Giải pháp công nghệ thông tin sẽ là công cụ hữu hiệu phục vụ ba nhóm đối tượng chính là quản lý, nhà cung cấp dịch vụ và khách du lịch. Ngày nay du khách không còn dựa vào tour sẵn có mà tự do quyết định chuyến đi của mình thông qua tìm hiểu trên Internet, các ứng dụng du lịch và điểu này được giới chuyên gia gọi là “Du lịch thông minh”. Chính sự thay đổi này đã đặt ra cho doanh nghiệp bài toán làm sao để đáp ứng nhu cầu người dùng.

Đại học kinh tế Huế

Công ty Cổ Phần Giải Pháp Công Nghệ iRevoo nắm bắt được xu hướng hiện thời nên cung cấp một gian hàng trực tuyến trên APP Di Động về dịch vụ du lịch (tour, cho thuê xe máy, xe du lịch, cho thuê xe tự lái, vé các điểm tham quan,….) và số hóa các giao dịch này. Phục vụ khách hàng khi họ đang lưu trú ở địa phương khi đi du lịch.

Đặc biệt Công ty đang nghiên cứu và cho ra mắt ứng dụng Donkey Fun, có thể nói Donkey Fun là sản phẩm đầu tiên tấn công đến thị trường khách đi du lịch ở giai đoạn lưu trú với mục tiêu số hóa toàn bộ các dịch vụ liên quan đến du lịch. Mang đến một môi trường cạnh tranh lành mạnh với tất cả các đối tác cung cấp dịch vụ. Giúp cá nhân tìm kiếm thông tin khi đi du lịch nhanh chóng hơn, tiện lợi hơn và giảm các chi phí tới mức tối thiểu. Hiện tại Công ty đã có một số ứng dụng du lịch, nhưng đang ở giai đoạn riêng lẻ và chưa thỏa mãn hết nhu cầu của khách du lịch và nhà cung ứng.

Trong định hướng chiến lược kinh doanh và phát triển Công ty, phát triển ứng dụng Donkey Fun trở thành một ứng dụng tiện ích nhất trong ngành du lịch, và mang lại doanh thu cao cho Công ty là một yêu cầu cấp thiết nhất và cần được triển khai nhanh chóng. Nhưng hiện tại chiến lược phát triển riêng và chi tiết cho ứng dụng Donkey Fun là chưa có và Công ty còn chưa đi sâu vào nghiên cứu chiến lược phát triển cho ứng dụng. Cho dù thị trường có tiềm năng đến đâu, nếu bỏ qua công tác nghiên cứu chiến lược phát triển thì sẽ khó mà đạt được mục tiêu kinh doanh.

Theo xu hướng hiện thời sự ra đời của một ứng dụng đặt dịch vụ du lịch là những điều tất yếu. Như vậy những đối thủ trong lĩnh vực công nghệ về sản phẩm du lịch có thể sẽ đánh cắp ý tưởng của iRevoo bất cứ lúc nào. Và hiện tại cũng có rất nhiều đối thủ nhảy vào và đi theo hướng kinh doanh này. Vì vậy Donkey Fun muốn cạnh tranh và đứng vững trên thị trường buộc Công ty phải nắm bắt thị trường và phải đưa ra các chiến lược phát triển ứng dụng để có thể đạt được mục tiêu mà Công ty đã đặt ra.

Muốn chiến thắng trong cạnh tranh là phải làm chủ được cạnh tranh.

Tuy nhiên chiến lược phát triển sản phẩm của công ty trong thời gian qua chưa thể hiện rõ ý tưởng chiến lược và các mục tiêu chủ đạo của chiến lược. Từ các mục tiêu đó mới định hướng phát triển cho sản phẩm cho công ty. Hiện tại Công ty mới thành lập và đi vào hoạt động chưa lâu, do đó còn nhiều điểm yếu về vốn và nhân lực,

Đại học kinh tế Huế

cho nên việc đầu tư nghiên cứu chiến lược phát triển sản phẩm theo hướng chuyên nghiệp là chưa thể thực hiện được. Vì vậy bản thân là một nhân viên của Công ty, có trách nhiệm với sự phát triển của sản phẩm của Công ty nên tôi quyết định chọn đề tài

“ Nghiên cứu chiến lược phát triển ứng dụng Donkey Fun của Công ty Cổ Phần Giải Pháp Công Nghệ iRevoo tại thị trường Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu. Với mong muốn đóng góp chút công sức vào hoạt động kinh doanh của Công ty cũng như hoàn thành khóa luận nghiên cứu một cách tốt nhất.

Đại học kinh tế Huế

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung

- Nghiên cứu và xây dựng được các chiến lược phát triển của ứng dụng Donkeyfun tại thị trường Việt Nam.

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến chiến lược kinh doanh, chiến lược phát triển sản phẩm và vai trò của quá trình nghiên cứu chiến lược phát triển.

- Phân tích thị trường và xác định được xu hướng, lợi thế của thị trường để phát triển chiến lược kinh doanh.

- Phân tích thực trạng nghiên cứu sản phẩm ứng dụng Donkey Fun của Công ty iRevoo.

- Đề xuất các chiến lược phát triển phù hợp cho ứng dụng Donkey Fun tại thị trường Việt Nam.

3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu

Chiến lược phát triển ứng dụng Donkey Fun tại thị trường Việt Nam.

3.2 Phạm vi nghiên cứu a. Phạm vi thời gian

Thời gian thu thập số liệu và dữ liệu

- Thời gian thu thập số liệu thứ cấp: Từ năm 2017 đến ngày 1/2/2018 - Thời gian nghiên cứu: Từ ngày 15/1/2018 đến ngày 20/4/2018

Đại học kinh tế Huế

b. Phạm vi không gian

- Phạm vi nghiên cứu không gian tại Công ty Cổ Phần Giải Pháp Công Nghệ IRevoo.

c. Phạm vi nội dung

- Chiến lược phát triển ứng dụng DONKEY FUN của Công ty Cổ Phần Giải Pháp Công Nghệ iRevoo tại thị trường Việt Nam

4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận nghiên cứu dựa trên phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp phân tích số liệu, thống kê mô tả, so sánh đối chiếu dữ liệu, phương pháp tỷ lệ.

4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu

- Dữ liệu cần thu thập là tất cả các thông tin liên quan đến Công ty, nhu cầu của khách du lịch, tình hình kinh doanh các cơ sở lưu trú, dữ liệu về khách hàng, các dữ liệu của khách du lịch tại các cơ sở lưu trú, thông tin này được lấy từ bộ phận Marketing của Công ty bởi vì Công ty đã thu thập sẵn.

- Các dữ liệu thu thập được sử dụng để so sánh phân tích, đánh giá và nghiên cứu phát triển ứng dụng Donkey Fun tại thị trường Đà Nẵng.

- Nguồn dữ liệu được sử dụng: các bài nghiên cứu của Công ty, các bài nghiên cứu liên quan đến du lịch, các thông tin tham khảo từ các trang web, các giáo trình liên quan đến lý thuyết của bài nghiên cứu...

4.3 Kỹ thuật xử lý và phân tích dữ liệu

- Phương pháp phân loại lý thuyết: là phương pháp sắp xếp các tài liệu khoa học thành hệ thống logic chặt chẽ theo từng mặt, từng đơn vị kiến thức, từng vấn đề khoa học có cùng dấu hiệu bản chất, có cùng hướng phát triển để dễ nhận biết, dễ sử dụng

Đại học kinh tế Huế

phát triển của kiến thức khoa học để từ đó dự đoán được các xu hướng phát triển mới của khoa học và thực tiễn

- Phương pháp hệ thống hóa lý thuyết: là phương pháp sắp xếp những thông tin đa dạng thu thập được từ các nguồn, các tài liệu khác nhau thành một hệ thống với một kết cấu chặt chẽ (theo quan điểm hệ thống – cấu trúc của việc xây dựng một mô hình lý thuyết trong nghiên cứu khoa học) để từ đó mà xây dựng một lý thuyết mới hoàn chỉnh giúp hiểu biết đối tượng được đầy đủ và sâu sắc hơn.

- Phương pháp phân tích thống kê, thống kê mô tả: là các phương pháp liên quan đến việc thu thập số liệu, tóm tắt, trình bày, tính toán và mô tả các đặc trưng khác nhau để phản ánh một cách tổng quát đối tượng nghiên cứu.

- Phương pháp so sánh: Làm rõ sự khác biệt hay những đặc trưng riêng của đối tượng nghiên cứu, có căn cứ để đề ra quyết định lựa chọn.

Đại học kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

1.1 Khái quát về du lịch và sản phẩm ứng dụng trong ngành du lịch 1.1.1 Khái niệm sản phẩm du lịch

Theo nhóm tác giả của khoa du lịch trường đại học kinh tế quốc dân trong giáo trình Kinh Tế Du Lịch (2012), TS Vũ Mạnh Hà cho rằng:Sản phẩm du lịch là các dịch vụ hàng hóa cung cấp cho du khách, được tạo nên bởi sự kết hợp của việc khai thác các yếu tố tự nhiên, xã hội với việc sử dụng các nguồn lực: cơ sở vật chất kỹ thuật và lao động tại cơ sở, một vùng hay một quốc gia nào đó. [2]

Những bộ phận hợp thành sản phẩm du lịch bao gồm các yếu tố sau:

- Dịch vụ vận chuyển

- Dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống, đồ ăn thức uống - Dịch vụ tham quan giải trí

- Hàng hóa tiêu dùng và đồ lưu niệm

- Các dịch vụ khác phục vụ cho khách du lịch

Trong tác phẩm quản trị kinh doanh lữ hành do nhóm tác giả khoa du lịch. Có thể chia các sản phẩm của các Công ty lữ hành thành ba nhóm cơ bản:

 Các dịch vụ trung gian chủ yếu do các đại lý du lịch cung cấp. Trong hoạt động này, các đại lý du lịch thực hiện các hoạt động bán sản phẩm của các nhà cung cấp tới khách du lịch. Các đại lý không tổ chức sản xuất các sản phẩm của bản thân đại

Đại học kinh tế Huế

lý mà chỉ hoạt động như một đại lý bán hoặc một điểm bán sản phẩm của các nhà sản xuất du lịch. Các dịch vụ trung gian bao gồm:

 Đăng ký đặt chỗ và bán vé máy bay

 Đăng ký đặt chỗ và bán vé máy bay trên các loại phương tiện khác: tàu thuỷ, đường sắt, ô tô…

 Môi trường cho thuê xe ô tô

 Môi giới và bán bảo hiểm

 Đăng ký đặt chỗ và bán các trương trình du lịch

 Đăng ký đặt chỗ trong khách sạn

 Các dịch vụ môi giới trung gian khác

 Các chương trình du lịch trọn gói

Đây là hoạt động đặc trưng cho hoạt động lữ hành du lịch, các Công ty lữ hành liên kết các sản phẩm của các nhà sản xuất riêng lẻ thành một sản phẩm hoàn chỉnh và bán cho khách du lịch với một mức giá gộp. Có nhiều tiêu thức để phân loại các trương trình du lịch.

 Các hoạt động kinh doanh lữ hành tổng hợp

Các Công ty lữ hành có thể mở rộng phạm vi hoạt động của mình, trở thành những người sản xuất trực tiếp các sản phẩm du lịch, các phạm vi có thể mở rộng

Kinh doanh khách sạn nhà hàng

Kinh doanh các dịch vụ vui chơi giải trí

Kinh doanh vận chuyển du lịch: hàng không, đường thuỷ …

Các dịch vụ ngân hàng phục vụ khách du lịch

Các dịch vụ này thường là kết quả của sự hợp tác liên kết trong du lịch

Đại học kinh tế Huế

Như vậy các sản phẩm du lịch rất đa dạng và phong phú nó giải quyết nhu cầu đi du lịch của mọi người, nhưng việc lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp nào, lại phụ thuộc vào mức độ cống hiến của doanh nghiệp đó cho người tiêu dùng. Như ta đã biết nhu cầu du lịch thuộc nhóm nhu cầu cấp cao của con người việc, thỏa mãn nhu cầu đó cần rất nhiều sự cống hiến của những nhà làm du lịch, để cống hiến những gía trị, và chất lượng cho người tiêu dùng, những doanh nghiệp nào mang lại giá trị lớn hơn cho khách hành doanh nghiệp đó sẽ dành chiến thắng trong cuộc cạnh tranh trên thương trường.[2]

1.1.2. Du lịch thông minh

Những năm gần đây, thuật ngữ Smart traveling đã trở nên quen thuộc hơn nhiều đối với những người hay đi du lịch. Khái niệm “du lịch thông minh” thực ra không mới, nhưng càng ngày nó càng được chú trọng nhiều hơn. Chúng ta bắt đầu trở nên sáng suốt, tự lập và cầu kỳ hơn trong mỗi chuyến đi của mình chứ không còn phó mặc hoàn toàn cho những Công ty tổ chức tour du lịch nữa. Du lịch thông minh hoàn toàn không có ý ám chỉ rằng chỉ những người thông minh, có đầu óc mới có thể tổ chức cho mình một chuyến đi như vậy. Nó thực ra là một xu hướng khác với những tour du lịch thông thường theo truyền thống. Du lịch thông minh chú trọng nhiều đến lợi ích của du khách, nhưng lại có mức chi phí được tính toán khá hợp lí và tiết kiệm.

Một điểm làm nên sự khác biệt của du lịch thông minh đó là, làm sao để chi phí thấp nhất, trong khi vẫn tận hưởng được tối đa chuyến đi. Theo đó, những người lựa chọn du lịch thông minh thường tránh xa những khách sạn sang trọng, thay vào đó có thể mà motel bình dân, chỉ cần sạch sẽ, an toàn là ổn. Vì mục đích chính là để khám phá những điều mới lạ về ẩm thực, đất nước, văn hóa, con người, nên du lịch thông minh cũng không khuyến khích du khách đến những thành phố quá đông dân hay đã trở thành địa điểm du lịch quen thuộc từ trước đến nay. Thay vào đó, họ sẽ tìm đến những miền đất hoang sơ hơn, chưa được khai thác du lịch nhiều và lâu năm, để vẫn còn giữ được cái hồn và chất riêng của mình.

Đại học kinh tế Huế

Bên cạnh đó, du lịch thông minh còn thu hút du khách bởi những xu hướng ẩm thực mới. Những món ăn theo phong tục của người dân địa phương được giới thiệu nhiều hơn, để du khách có thể hiểu thêm về nền văn hóa ẩm thực nơi đây. Họ vừa có điều kiện được ăn và sống như người bản địa, lại vừa giảm thiểu được kha khá chi phí cho những bữa ăn linh đình ở khách sạn sang trọng. Có thể thấy rõ nhất điều này ở ngay Việt Nam, khi có những du khách nước ngoài sẵn sàng ngồi ăn bún chả vỉa hè, uống bia hơi ăn nem chua ở những quán nhỏ ven đường. Và kết quả là gì? Họ rất hài lòng về điều đó, và cảm thấy rất vui vẻ, thoải mái và phấn khích khi mình cũng được trải nghiệm cảm giác sống như chính những người dân nơi đây.[3]

1.1.3 Phát triển Sản phẩm ứng dụng vào “du lịch thông minh” tại Việt Nam Năm 2017 ghi nhận kỷ lục của du lịch Việt Nam, với lượng du khách quốc tế ước đạt 12,9 triệu lượt người, tăng 2,9 triệu lượt khách (tăng 29,1%) so với năm 2016;

trong đó: Khách đến từ châu Á tăng 34,4% (từ Trung Quốc tăng 48,6%; từ Hàn Quốc tăng 56,4%); từ Liên bang Nga tăng 32,3%; từ châu Phi tăng 25,6% so với năm 2016.

Lượng khách quốc tế và du lịch trong nước tăng mạnh đã giúp doanh thu dịch vụ lưu trú, ăn uống năm 2017 ước đạt 494,7 nghìn tỷ đồng, tăng 11,9% so với năm 2016.

Một số địa phương có doanh thu tăng khá: Nghệ An tăng 22,7%; Hải Phòng tăng 18,3%; Khánh Hòa tăng 16,5%; Lâm Ðồng tăng 14,2%; TP Hồ Chí Minh tăng 10,3%;

Hà Nội tăng 8,2%. Doanh thu du lịch lữ hành ước đạt 35,9 nghìn tỷ đồng, tăng 10,4%

so với năm 2016, nổi bật là: Khánh Hòa tăng 23,8%; Bình Dương tăng 22,6%; Quảng Ninh tăng 17,7%; Hà Nội tăng 9,5%; thành phố Hồ Chí Minh tăng 9,5%.

Có được kết quả trên một phần nhờ ngành du lịch có nhiều chính sách, biện pháp nhằm thu hút khách du lịch, tăng cường xúc tiến quảng bá, giới thiệu du lịch Việt Nam tại những thị trường trọng điểm như Ô-xtrây-li-a, Nhật Bản, các nước châu Âu, ASEAN (Thái-lan, Ma-lai-xi-a, In-đô-nê-xi-a); tổ chức đón các đoàn đến khảo sát du lịch Việt Nam và Việt Nam cũng tiếp tục miễn thị thực cho công dân năm nước Tây Âu tham gia các hội chợ du lịch quốc tế; đồng thời, bổ sung sáu nước, gồm: Ô-xtrây- li-a, Các tiểu vương quốc A-rập thống nhất, Ca-na-đa, Ấn Ðộ, Hà Lan, Niu Di-lân vào

Đại học kinh tế Huế

danh sách những nước có công dân được thí điểm cấp thị thực điện tử khi nhập cảnh vào Việt Nam (tổng cộng hiện có 46 nước)...[4]

Trung tâm hoạt động văn hóa khoa học Văn Miếu - Quốc Tử Giám (Hà Nội) sau hai năm thí điểm, vừa chính thức đưa vào hoạt động hệ thống thuyết minh tự động với tám ngôn ngữ (Việt, Anh, Pháp, Tây Ban Nha, Hàn Quốc, Nhật Bản, Thái-lan, Trung Quốc) tại 14 điểm trong di tích, cùng với khai trương hệ thống biển chỉ dẫn và phòng vé mới dựa trên cảm hứng về bia tiến sĩ để phục vụ nhu cầu tham quan của du khách.

Ðể sử dụng dịch vụ này, du khách chỉ cần sử dụng thiết bị được cài đặt sẵn, có thể kết nối vào tai nghe rất tiện lợi và lựa chọn điểm cần thuyết minh theo nhu cầu. Nội dung thuyết minh được biên soạn, thẩm định kỹ và dịch bảo đảm chất lượng. Dịch vụ thông minh, tiện lợi này giúp bao phủ hết nhóm khách có nhu cầu tiếp xúc với thông tin về sản phẩm du lịch, không chỉ khách đi theo đoàn, mà cả các khách lẻ, nhiều quốc tịch;

giúp du khách có cơ hội hiểu rõ hơn, do đó quảng bá tốt hơn giá trị đa dạng của di tích Văn Miếu - Quốc Tử Giám; đồng thời, giúp tăng doanh thu cho ngành du lịch. Mức giá thí điểm 30.000 đồng cho một lần sử dụng dịch vụ này cần được giảm hơn để khuyến khích người dùng, tăng cường quảng bá văn hóa Thăng Long - Hà Nội và phù hợp tính chất chia sẻ mà không hao hụt, càng nhiều người dùng, giá càng rẻ của dịch vụ phần mềm kiểu này.

Thủ đô Hà Nội và TP Hồ Chí Minh đang khởi động chương trình xây dựng thành phố thông minh, trong đó có xây dựng các dữ liệu số lớn và nối mạng dùng chung toàn thành phố. Trên cơ sở thí điểm phát triển du lịch thông minh trong thành phố thông minh nêu trên, ngành du lịch Thủ đô và cả nước có thể mở rộng sang các sản phẩm khác, chủ động xây dựng các clip và sản phẩm mới về du lịch sinh động, đa dạng bằng các dịch vụ thuyết minh với nhiều ngôn ngữ, phát thường xuyên trên mạng, cổng thông tin ngành du lịch và tại địa điểm du lịch trên mọi miền Tổ quốc...

Từ cấp visa điện tử đến ứng dụng phần mềm dịch thuật đa ngôn ngữ trong du lịch - Một hướng đi mới đang mở ra, áp dụng công nghệ để nâng cao chất lượng và hiệu quả du lịch thông minh, trên cơ sở đón bắt và đáp ứng tốt nhất nhu cầu du khách, trong

Đại học kinh tế Huế

thời kỳ chủ động hội nhập quốc tế và khai thác cơ hội mới từ cách mạng công nghiệp 4.0 [4]

1.2. Khái niệm về chiến lược và chiến lược phát triển sản phẩm 1.2.1 Khái niệm chiến lược

Thứ nhất, Carl Von Clausewitz (1832), trong cuốn sách nổi tiếng của mình

“Vom Kriege Trong cuộc chiến” đã định nghĩa chiến lược như là một cách thức để đánh trận và kết thúc cuộc chiến. Cuối thế kỷ 19, với sự phát triển khá phức tạp của xã hội, quan niệm về chiến lược được mở rộng và bắt đầu được sử dụng trong quản lý và chính sách quốc gia. Đến thế kỷ 20, các thuật ngữ “Chiến lược chính” (grand strategy) và “Chiến lược được ưu tiên” (higher strategy) được đề cập đến như là nghệ thuật sử dụng các nguồn tài nguyên cho sự phát triển và để đạt được các mục tiêu cụ thể của quốc gia.

Thứ hai, Michael Porter (1980), trong tác phẩm tiên phong xuất bản năm 1980

“Chiến lược cạnh tranh” của bộ ba cuốn sách: Chiến lược cạnh tranh, Lợi thế cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh quốc gia, đã chỉ ra phương pháp định nghĩa lợi thế cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận. Đặc biệt ông đã giới thiệu ba chiến lược cạnh tranh phổ quát là: chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, chính điều đó đã biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc.

Trong tác phẩm Lợi thế cạnh tranh (competitive advantage), Porter đã bổ sung cho tác phẩm tiên phong “Chiến lược cạnh tranh” nói trên. Trong cuốn sách này, Michael E. Porter đã nghiên cứu và khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh của từng doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh biến chiến lược từ một tầm nhìn mang tính vĩ mô trở thành một cấu trúc nhất quán của những hoạt động bên trong - một phần quan trọng của tư tưởng kinh doanh quốc tế hiện nay. Cấu trúc đó cung cấp những công cụ hữu hiệu để hiểu được ảnh hưởng của chi phí và vị thế tương đối về chi phí

Đại học kinh tế Huế

của Công ty. Chuỗi giá trị của Porter giúp các nhà quản lý phân biệt được những nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng (buyer value). Đó là điều có thể giúp chúng ta đưa ra một mức giá cao, và đó cũng là lý do tại sao sản phẩm hay dịch vụ này lại có thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác. [7]

Thứ ba, theo Johnson và Scholes (2000), trong “Chiến lược cạnh tranh của một tổ chức” thì trong một tổ chức hay một doanh nghiệp: “Chiến lược là việc định hướng và xác định phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.

Thứ tư, Kenichi Ohmae (2013) trong “Tư duy của chiến lược gia” Nhà xuất bản Lao động xã hội, đã xác định mục tiêu của chiến lược là đem lại những điều thuận lợi cho bản thân, tức là chọn đúng nơi để đánh, chọn đúng thời điểm để tiến công hay rút lui, đánh giá và tái đánh giá khi tình huống thay đổi. Từ đó, tác giả đưa ra kết luận rằng, phân tích quá trình tư duy biến một vấn đề phức tạp thành nhiều phần nhỏ hơn để hiểu hơn về nó, là bước khởi đầu cốt lõi của tư duy chiến lược, thói quen phân tích sẽ giúp tư duy trở lên linh hoạt và có thể đưa ra phản ứng thực tế trước những tình huống liên tục thay đổi.

1.2.2 Tổng quát các chiến lược phát triển sản phẩm

Trong một tổ chức nói chung, Công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con nói riêng, thường có 3 cấp độ chiến lược:

- Chiến lược cấp tổ chức.

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Chiến lược SBU).

- Chiến lược cấp chức năng.

1.2.2.1. Chiến lược cấp tổ chức

Đại học kinh tế Huế

Chiến lược cấp tổ chức (organizational-level strategy) do bộ phận quản lý cao nhất vạch ra nhằm định hướng cho hoạt động của toàn Công ty. Chiến lược cấp tổ chức sẽ trả lời các câu hỏi sau:

- Công ty cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào?

- Định hướng phát triển trong tương lai của công ty là tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp?

- Công ty nên hoạt động trong những lĩnh vực nào? Ngành nào? Cung cấp sản phẩm dịch vụ nào?

- Công ty cần phân bổ nguồn lực ra sao cho các lĩnh vực, sản phẩm/dịch vụ đó?

- Công ty cần phối hợp hoạt động của các lĩnh vực đã lựa chọn như thế nào?

Chiến lược cấp tổ chức sẽ giải quyết các vấn đề cơ bản mà công ty phải đối mặt, từ đó đưa ra 3 quyết định chiến lược cơ bản cho công ty, đó là:

- Chiến lược định hướng (directional strategy) nhằm nêu ra định hướng chung cho công ty là tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp.

- Chiến lược danh mục hoạt động/đầu tư (portfolio strategy) nêu ra những lĩnh vực, sản phẩm/dịch vụ mà công ty sẽ hoạt động hay cung cấp.

- Chiến lược quản lý tổng thể (parenting strategy) trong đó nêu ra phương thức quản lý nhằm phối hợp hoạt động, chuyển giao và sử dụng nguồn lực, xây dựng năng lực giữa các lĩnh vực hoạt động của công ty.[6]

1.2.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - Chiến lược SBU a. Khái quát về đơn vị kinh doanh chiến lược SBU

Đơn vị kinh doanh chiến lược SBU là một bộ phận của doanh nghiệp tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ một nhóm khách hàng riêng. SBU có các hoạt động cung ứng đầu vào, hoạt động nghiên cứu phát triển mang tính độc lập tương đối so với các bộ phận khác trong doanh nghiệp.

Đại học kinh tế Huế

Một doanh nghiệp có thể có nhiều SBU hoặc chỉ là 01 SBU hoặc nhiều doanh nghiệp mới hợp thành 01 SBU:

- Một doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành thì chiến lược cấp doanh nghiệp chính là chiến lược SBU, có nghĩa là sẽ chỉ có hai cấp chiến lược (chiến lược doanh nghiệp và chiến lược chức năng);

- Một doanh nghiệp kinh doanh đa ngành sẽ có 03 cấp chiến lược (Chiến lược cấp doanh nghiệp, Chiến lược SBU và Chiến lược chức năng);

Mỗi một SBU cần một chiến lược kinh doanh riêng gọi là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược. Chiến lược của mỗi SBU đều gắn với 1 cặp sản phẩm và thị trường.

b. Vai trò của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp cấp đơn vị kinh doanh chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động trong một lĩnh vực hoạt động của tổ chức. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhằm củng cố vị thế cạnh tranh và hợp tác của lĩnh vực. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh trả lời các câu hỏi cơ bản sau:

- Đơn vị kinh doanh cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào? Cạnh tranh dựa trên các lợi thế cạnh tranh nào?

- Hợp tác bằng những phương thức nào? Dựa trên lợi thế nào? [7]

1.2.2.3. Chiến lược cấp chức năng

Các chiến lược cấp chức năng (functional strategy) được xây dựng và thực hiện nhằm nâng cao năng lực cho các chức năng hoạt động của tổ chức và tối đa hoá năng suất sử dụng nguồn lực của tổ chức. Các chiến lược này thường sử dụng là chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược sản xuất, chiến lược nghiên cứu và phát triển...[10]

1.2.3. Vai trò nghiên cứu chiến lược phát triển sản phẩm

Đại học kinh tế Huế

Một chiến lược tốt được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý và nhân viên mọi cấp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của công ty. Tầm quan trọng của chiến lược phát triển đối với công ty thể hiện:

Thứ nhất, chiến lược phát triển xác định rõ phương hướng hành động cho công ty. Chiến lược phát triển tập trung vào phương hướng hành động nhằm đạt được mục tiêu của công ty, làm rõ và cụ thể hóa mục tiêu. Đa số sẽ thực hiện tốt hơn nếu họ biết họ được mong đợi phải làm gì và công ty đang đi về đâu.

Thứ hai, chiến lược phát triển tạo căn cứ cho lập kế hoạch tác nghiệp trong hoạt động của công ty. Nếu chiến lược phát triển được xây dựng chuẩn xác và được các nhà quản lý hiểu đúng thì nó sẽ là căn cứ để lập kế hoạch hoạt động, nguồn lực của công ty sẽ được phân bố hợp lý và hiệu quả hơn. Chiến lược cũng xác định những lĩnh vực hoạt động, khách hàng cũng như địa dư nơi sản phẩm và dịch vụ được cung cấp.

Những lĩnh vực này càng được xác định rõ bao nhiêu thì nguồn lực sẽ được sử dụng hiệu quả hơn bấy nhiêu.

Thứ ba, chiến lược phát triển làm tăng hiệu lực của công ty. Khái niệm hiệu lực được định nghĩa là công ty đạt được mục tiêu của mình với nguồn lực nhất định; điều đó có nghĩa là để đảm bảo tính hiệu lực, nguồn lực không chỉ cần được sử dụng một cách hiệu quả mà còn phải được sử dụng theo cách đảm bảo tối đa hóa việc đạt được mục tiêu của công ty.

Thứ tư, chiến lược phát triển tạo ra sự biến đổi về chất cho công ty. Mọi công ty để có sự biến đổi về chất đòi hỏi phải tiến hành các hoạt động của mình một cách khôn ngoan và trong một thời gian đủ dài. Chính chiến lược với thời gian khá dài sẽ giúp cho công ty từ các biến đổi về lượng đến chỗ biến đổi về chất. Đây chính là quy luật phát triển biện chứng: các biến đổi về lượng tích đủ đến ngưỡng sẽ tạo ra các biến đổi về chất.

Thứ năm, chiến lược phát triển là công cụ nâng cao sự hài lòng của người lao động trong công ty. Chiến lược sẽ góp phần tạo nên tính hiệu lực cho công ty bằng

Đại học kinh tế Huế

cách tạo ra sự hài lòng của các cá nhân trong công ty, giảm xung đột lợi ích và sự mơ hồ của công việc. Nếu mọi quyết định đều thống nhất trong công ty, mọi người sẽ biết phải làm gì, làm thế nào để góp phần vào thực hiện mục tiêu chung của công ty, có thể tìm thông tin ở đâu, ai là người ra quyết định, v.v...

Tóm lại, không có chiến lược thì công ty giống như một con tàu không bánh lái.

Phần lớn sự thất bại của các doanh nghiệp nói chung, các công ty nói riêng là do thiếu chiến lược, chiến lược sai hoặc do sai lầm trong việc thực hiện chiến lược.[11]

1.3. Các công cụ xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm của doanh nghiệp 1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài - EFE ( External Factor Evaluation)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản lý doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp hoạt động.

Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0. Việc phân loại này sử dụng ý kiến tham vấn của chuyên gia.

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi doanh nghiệp với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng

Đại học kinh tế Huế

yếu. Việc cho điểm trọng số được thực hiện bởi người nghiên cứu căn cứ vào quá trình nghiên cứu và hiểu biết của người nghiên cứu về các đối tượng đang nghiên cứu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố.

Bước 5: Tiến hành cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.

Bảng 1.1: Bảng mẫu ma trận EFE Các yếu tố bên

ngoài chủ yếu

Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm

Tổng điểm

(Nguồn: quantri.vn)

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Theo nguyên tắc, nếu tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường là trung bình, nếu tổng số điểm nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường là yếu, nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường là tốt.[12]

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong - IFE (Internal Factor Evaluation)

Đại học kinh tế Huế

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và tầm quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp. Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Việc phân loại này sử dụng ý kiến tham vấn của chuyên gia.

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu. Việc cho điểm trọng số được thực hiện bởi người nghiên cứu căn cứ vào quá trình nghiên cứu và hiểu biết của người nghiên cứu về các đối tượng đang nghiên cứu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận của doanh nghiệp.

Bảng 1.2: Bảng mẫu ma trận IFE Các yếu tố bên

trong chủ yếu

Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm

Tổng điểm

(Nguồn: Quantri.vn)

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận. Nếu tổng số điểm

Đại học kinh tế Huế

dưới 2,5 điểm, doanh nghiệp yếu về những yếu tố nội bộ. Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm, doanh nghiệp mạnh về các yếu tố nội bộ.[12]

1.3.3 Ma trận kết hợp chiến lược – SWOT

Hiện nay, ma trận SWOT là công cụ được công nhận rộng rãi nhất cho việc hình thành các định hướng chiến lược và được nhiều doanh nghiệp lớn, nhỏ trên thế giới cũng như ở Việt Nam tin dùng. Trong luận án, nhà nghiên cứu cũng quyết định sử dụng công cụ này cho việc hình thành các định hướng chiến lược phát triển doanh nghiệp. Ma trận SWOT có dạng như mô tả sau:

o1 oh t1 tk

s1 s1o1 s1oh s1t1 s1tk

Điểm mạnh

sioj sitj

sn sno1 snoh snt1 sntk

w1 w1o1 w1oh w1t1 w1tk

Điểm yếu

wioj witj

wm wmo

1 wmohlh wmt1 wmtk

Đại học kinh tế Huế

Hình 1.1: Ma trận SWOT

Trong đó: o_jlà các cơ hội có thể có; t_jlà các mối đe doạ có thể diễn ra; s_ilà các điểm mạnh; w_ilà các điểm yếu.

Các thành phần của ma trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội (qua phân tích các s_io_j) và ngăn chặn các mối đe dọa ra sao (các s_it_j), hay biết được các điểm yếu có thể hạn chế ra sao trong việc nắm bắt cơ hội (các w_io_j) và tạo ra sự khó khăn như thế nào trong việc chống đỡ được các mối đe dọa (các w_it_j).

1.4. Quy trình xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm 1.4.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Để có thể hình dung một cách tổng quan về quản trị chiến lược ta dùng các mô hình để diễn đạt. Có rất nhiều mô hình khác nhau mô tả quá trình quản trị chiến lược nhưng về cơ bản các mô hình này không khác nhau nhiều. Dưới đây là mô hình mang tính bao quát hơn cả. Mô hình này chia toàn bộ chu kỳ quản trị chiến lược thành 9 bước cụ thể như sau:

Đại học kinh tế Huế

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược

(Nguồn: Quantri.vn)

Bước 1: Nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp.

Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, mục tiêu và các nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp.

Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài. Bước này nhằm xác định được mọi cơ hội và đe dọa có thể xuất hiện trong thời kỳ kinh doanh chiến lược.

Bước 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp. Phân tích bên trong nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kỳ kinh doanh chiến lược.

Bước 4: Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược.

Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên mà đánh giá lại xem mục tiêu, nhiệm vụ ở thời kỳ kinh doanh chiến lược là gì?

Bước 5: Quyết định chiến lược kinh doanh. Quyết định chiến lược kinh doanh chính là bước xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cụ thể cho thời kỳ chiến

Đại học kinh tế Huế

lược. Tùy theo phương pháp xây dựng chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kỹ thuật xây dựng và đánh giá để quyết định chiến lược tối ưu cho thời kỳ chiến lược.

Bước 6: Tiến hành phân phối các nguồn lực. Hiểu đơn giản nhất thì phân phối các nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác định.

Bước 7: Xây dựng chính sách. Nội dung của bước này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với các điều kiện của thời kỳ chiến lược. Các chính sách kinh doanh được quan niệm là các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như marketing, sản phẩm, sản xuất,…

Bước 8: Xây dựng và triển khai các kế hoạch ngắn hạn hơn.

Bước 9: Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh.[13]

1.4.2 Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm

Đối với những tổ chức có quy mô khác nhau, mức độ phức tạp của bảng chiến lược phát triển sẽ khác nhau. Tuy nhiên, về cơ bản, một bản chiến lược phát triển thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau:

1 2 3 4

Chiến lược Căn cứ xây Mục tiêu của Phương án Giải pháp

phát triển

dựng chiến chiến lược

chiến lược /

thực hiện Định hướng

lược

Đại học kinh tế Huế

phát triển

Hình 1.3: Những nội dung cơ bản của bản chiến lược phát triển Công Ty a. Căn cứ xây dựng chiến lược

Phần nội dung này, bộ phận xây dựng chiến lược phát triển sẽ khái quát một cách cô đọng nhất các căn cứ xây dựng bản chiến lược. Trong đó, chú trọng đến những căn cứ chủ yếu như:

- Quan điểm, chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Nhà nước.

- Quan điểm, chiến lược phát triển của lĩnh vực mà công ty hoạt động.

- Tình hình thị trường các sản phẩm, dịch vụ mà công ty cung ứng ở trong và ngoài nước.

- Năng lực, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế và tiềm năng phát triển của Tổng Công ty trong tương lai.

b. Mục tiêu của chiến lược

Phần nội dung này, bộ phận xây dựng chiến lược phát triển sẽ xác định 02 vấn đề, bao gồm:

- Quan điểm phát triển của công ty: nội dung này sẽ khái quát một cách chung nhất quan điểm của Ban lãnh đạo công ty trong việc định hướng phát triển của công ty trong tương lai (định hướng dài hạn), tức là có tính đến cả các yếu tố về kinh tế, xã hội và môi trường.

Đại học kinh tế Huế

- Mục tiêu phát triển tổng quát: thông thường, các công ty sẽ khẳng định lại sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty trong phần nội dung này.

c. Phương án chiến lược / Định hướng phát triển

Về bản chất, phương án chiến lược hay định hướng phát triển chính là các “mục tiêu cụ thể trong từng lĩnh vực” được công ty xác hướng đến trong giai đoạn hoạch định chiến lược. Trong nội dung này, công ty sẽ xây dựng kế hoạch hành động cụ thể cho từng lĩnh vực hoạt động của công ty. Đối với mỗi lĩnh vực, công ty sẽ xác định rõ những vấn đề sau:

- Đánh giá thời cơ, thách thức đối với mảng hoạt động.

- Xác định mục tiêu cụ thể cho mảng hoạt động (dựa trên kết quả phân tích môi trường của công ty). Mục tiêu đưa ra phải đảm bảo tính khả thi, tính hiệu quả.[14]

1.4.3 Thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm

Đây là giai đoạn rất quan trọng để biến những chiến lược được hoạch định thành những hành động cụ thể. Thực thi chiến lược bao gồm phát triển chiến lược như ngân sách hỗ trợ, các chương trình văn hóa công ty, kết nối với hệ thống động viên khuyến khích và khen thưởng cán bộ công nhân viên... Việc thực thi chiến lược có thành công hay không không những chỉ phụ thuộc vào chất lượng chiến lược mà còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên của nhà quản trị.

Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược cấp tổ chức, để thực hiện chiến lược phát triển, Tổng Công ty sẽ phải xây dựng các kế hoạch chi tiết, cụ thể hơn (cấp chức năng). Do đó, đối với phần “giải pháp thực hiện” trong bản chiến lược phát triển, các Tổng Công ty thường chỉ đưa ra “các giải pháp lớn” mang tính khái quát rất cao.

Trong đó, có thể có những nhóm giải pháp sau:

Đại học kinh tế Huế

- Giải pháp về đầu tư và vốn.

- Giải pháp về cạnh tranh và hợp tác.

- Giải pháp về tổ chức quản lý và nguồn lực.

- Giải pháp về đào tạo và khoa học công nghệ.

- Giải pháp về bảo vệ môi trường.

Ngoài ra, trong bản chiến lược phát triển của một số công ty còn có thể có nội dung: “Điều kiện và kiến nghị”. Nội dung này đưa ra một số điều kiện và kiến nghị đối với chính sách của Nhà nước về: thuế, thị trường, vốn, v.v... đây là những điều kiện để chiến lược phát triển của công ty có thể thực hiện một cách hiệu quả nhất

1.4.4. Đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm

Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải thường xuyên tổ chức kiểm tra xem xét các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không? Có nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được mục tiêu đề ra. Do vậy cần thông qua các hệ thống thông tin phản hồi và các biện pháp kiểm tra để theo dõi đánh giá việc thực hiện.

Một chiến lược sản phẩm được coi là hợp lý và đúng đắn nếu nó xác định được một danh mục những sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ đưa vào sản xuất - kinh doanh phù hợp với nhu cầu thị trường, được người tiêu dùng chấp nhận và hoan nghênh, đồng thời phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và đem lại hiệu quả kinh tế, giúp họ đạt được các mục tiêu đã đề ra. Với yêu cầu trên, việc xây dựng chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp thoả mãn những yêu cầu sau:

- Khi tiến hành xây dựng chiến lược sản phẩm, chỉ đưa vào chiến lược những sản phẩm phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng và được khách hàng chấp nhận (có thể bao gồm cả những sản phẩm trước mắt chưa có nhu cầu hoặc nhu cầu rất ít nhưng lại có triênr vọng phát triển trong tương lai).

Đại học kinh tế Huế

- Việc xác định kích thước tập hợp sản phẩm trong xây dựng chiến lược sản phẩm phải đảm bảo phù hợp với khả năng và mục tiêu tổng thể doanh nghiệp đặt ra.

- Để mở rộng thị trường, đảm bảo sản xuất kinh doanh liên tục với hiệu quả cao, thì trong chiến lược sản phẩm phải thể hiện được vấn đề cải thiện sản phẩm cũ, phát triển sản phẩm mới.

- Khi xây dựng chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp phải luôn nghĩ đến việc tiêu thụ sản phẩm, phải dự báo được những khó khăn, ách tắc có thể xảy ra trong quá trình tiêu thụ sản phẩm để có biện pháp giải quyết kịp thời.[15]

1.5. Các bước phát triển sản phẩm mới trong chiến lược phát triển sản phẩm.

1.5.1 Hình thành ý tưởng sản phẩm mới

Quá trình phát triển sản phẩm mới bắt đầu từ việc hình thành ý tưởng. Việc tìm kiếm ý tưởng phải được tiến hành một cách có hệ thống không thể là vu vơ. Nếu không công ty có thể tìm được nhiều ý tưởng, nhưng đa số các ý tưởng đó không phù hợp với tính chất đặc thù của công ty.

- Những nguồn ý tưởng sản phẩm mới có thể nảy sinh từ:

+ Khách hàng: Quan điểm Marketing khẳng định rằng những nhu cầu và mong muốn của khách hàng là nơi bắt đầu tìm kiếm những ý tưởng mới. Nhu cầu của khách hàng có thể nhận biết được thông qua nghiên cứu, trao đổi, thăm dò, trắc nghiệm chiếu phim, trao đổi nhóm tập trung, thư góp ý và khiếu nại của khách hàng. Nhiều ý tưởng hay nảy sinh khi yêu cầu khách hàng trình bày những vấn đề của mình liên quan đến những sản phẩm hiện có.

+ Các nhà khoa học: Công ty có thể dựa vào những nhà khoa học, các kỹ sư thiết kế và các công nhân viên khác để khai thác những ý tưởng sản phẩm mới.

+ Đối thủ cạnh tranh: Công ty có thể tìm được những ý tưởng hay khảo sát sản phẩm và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Qua những người phân phối, những người

Đại học kinh tế Huế

cung ứng và các đại diện bán hàng có thể tìm hiểu xem các đối thủ cạnh tranh đang làm gì. Họ có thể phát hiện ra khách hàng thích những gì ở các sản phẩm mới của các đối thủ cạnh tranh và thích sản phẩm ở những điểm nào. Họ có thể mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, tháo tung chúng ra nghiên cứu và làm ra những sản phẩm tốt hơn. Họ thấy được những nhu cầu phàn nàn của khách hàng và thấy được tình hình cạnh tranh trên thị trường.

+ Ban lãnh đạo tối cao: Đây có thể là một nguồn ý tưởng sản phẩm mới quan trọng.

+ Ngoài ra ý tưởng sản phẩm mới có thể có từ nhiều nguồn khác nhau như:

Những nhà sáng chế, các phòng thí nghiệm, các cố vấn công nghiệp, các công ty quảng cáo, các công ty nghiên cứu Marketing và các ấn phẩm chuyên ngành.

- Các phương pháp hình thành ý tưởng: Có một số phương pháp sáng tạo có thể giúp cho cá nhân hay tập thể hình thành những ý tưởng.

+ Liệt kê thuộc tính: Là phương pháp liệt kê những thuộc tính chủ yếu của sản phẩm hiện có rồi sau đó cải tiến từng thuộc tính để tìm ra một sản phẩm cải tiến.

+ Quan hệ bắt buộc: Ở đây một số sự vật được xem xét trong mối quan hệ gắn bó với nhau. Sau đó người ta tạo ra một sản phẩm mới có công dụng bằng nhiều sản phẩm được xem xét trước.

+ Phân tích hình thái học: Phương pháp này đòi hỏi phải phát hiện những cấu trúc rồi khảo sát mối quan hệ giữa chúng và hy vọng tìm được một cách kết hợp.

+Phát hiện nhu cầu và vấn đề: Những phương pháp sáng tạo trên không đòi hỏi thông tin từ người tiêu dùng để hình thành ý tưởng. Còn phương pháp này phải xuất phát từ nhu cầu của người tiêu dùng.

+ Động não: Là phương pháp kết hợp các ý tưởng của các thành viên trong cuộc họp của nhóm sáng tạo.

1.5.2 Sàn lọc ý tưởng

Đại học kinh tế Huế

Mục đích của giai đoạn hình thành ý tưởng là sáng tạo ra thật nhiều ý tưởng. Mục đích của giai đoạn tiếp theo là giảm bớt xuống còn một vài ý tưởng hấp dẫn và có tính thưc tiễn.

Giai đoạn sàng lọc là cố gắng loại bỏ những ý tưởng không phù hợp. Khi sàng lọc ý tưởng công ty cần phải tránh những sai lầm bỏ sót hay để lọt lưới các ý tưởng.

phần lớn các công ty, các ý tưởng phải được trình bày theo mẫu quy định, sau đó được xem xét và đánh giá. Trong bản báo cáo này có những nội dung như: Mô tả sản phẩm, thị trường mục tiêu và đối thủ cạnh tranh, ước tính sơ bộ quy mô thị trường, giá cả hàng hoá, thời gian và kinh phí cần cho việc tạo ra sản phẩm mới, kinh phí tổ chức sản xuất nó và định mức lợi nhuận.

Sau đó ban phụ trách sẽ xem xét từng ý tưởng sản phẩm mới đối chiếu với các tiêu chuẩn như: sản phẩm có đáp ứng được nhu cầu không? Nó đem lại những tính năng tốt để định giá không?… Những ý tưởng nào không thoả mãn dược một hay nhiều câu hỏi trong số này đều bị loại bỏ.

Ngay cả trong những trường hợp ý tưởng hay vẩn nảy sinh nhưỡng câu hỏi: Liệu có phù hợp với công ty cụ thể đó không? Có phù hợp với mục đích? Mục tiêu chiến lược và khả năng tài chính của công ty hay không?

Những ý tưởng còn lại có thể được đánh giá bằng phương pháp chỉ số có trọng số cho từng biến thành công của sản phẩm. Mục đích của công cụ đánh giá cơ bản này là hỗ trợ việc đánh giá có hệ thống ý tưởng sản phẩm, chứ không phải có ý định giúp ban lãnh đạo công ty thông qua quyết định.

1.5.3 Thẩm định dự án sản phẩm mới

Bây giờ những ý tưởng hấp dẩn phải được biến thành các dự án hàng hoá. Cần phân biệt dự án hàng hoá, dự án sản phẩm và hình ảnh sản phẩm.Ý tưởng sản phẩm là một sản phẩm có thể có mà công ty có thể cung ứng cho thị trường. Dự án sản phẩm hàng hoá là một phương án đã nghiên cứu kỹ của ý tưởng, được thể hiện bằng những

Đại học kinh tế Huế

khái niệm có ý nghĩa đối với người tiêu dùng. Hình ảnh sản phẩm là bức tranh cụ thể của một sản phẩm thực tế hay tiềm ẩn mà người tiêu dùng có được.

- Soạn thảo dự án hàng hoá:

Người tiêu dùng không mua ý tưởng sản phẩm, mà họ mua các dự án sản phẩm.

Một ý tưởng sản phẩm có thể có nhiều dự án. Nhiệm vụ của nhà kinh doanh là phát triển các ý