Giải pháp hoàn thiện môi trường kiểm soát

Một là, nâng cao nhận thức của nhà quản lý về mục tiêu, vai trò, và các bộ phận cấu thành của hệ thống KSNB. Quan điểm, nhận thức và thái độ hành động của các cấp quản lý trong doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến việc thiết lập và vận hành hệ thống KSNB hữu hiệu. Một trong những nguyên nhân dẫn đến hệ thống KSNB tại một số các doanh nghiệp trong Tổng công ty kém hiệu lực là do nhận thức của các nhà quản lý của đơn vị về hệ thống KSNB không đầy đủ, chưa thấy hết vai trò của hệ thống này trong quản lý, nên chưa tìm ra các khiếm khuyết của hệ thống, chưa có biện pháp chỉ đạo kiên quyết để khắc phục các thiếu sót, tồn tại. Do vậy, để nâng cao hiệu lực của hệ thống KSNB tại các doanh nghiệp trong Tổng công ty, trước hết cần phải nâng cao nhận thức, quan điểm của nhà quản lý tại các đơn vị về mục tiêu, vai trò, và các yếu tố cấu thành của hệ thống KSNB. Với đặc điểm hầu hết lãnh đạo tại các doanh nghiệp trong Tổng công ty đi lên từ cán bộ kỹ thuật nên rất cần Công ty mẹ là đầu mối đứng ra để tổ chức các khóa học ngắn hạn không chỉ về hệ thống KSNB mà còn về nghiệp vụ quản lý tài chính, kế toán doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các doanh nghiệp bên trong Tổng công ty cũng như bên ngoài có hệ

151

thống KSNB đã được vận hành một cách hữu hiệu để tổ chức khảo sát thực tế, học hỏi kinh nghiệm. Ngoài ra, bản thân mỗi một cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp cũng cần chủ động tự nghiên cứu, tìm hiểu, trang bị kiến thức về hệ thống KSNB thông qua sách, báo, internet. Nâng cao nhận thức của lãnh đạo tại các doanh nghiệp trong Tổng công ty về hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ có tác dụng làm thay đổi các cơ chế quản lý, kiểm soát theo chiều hướng tích cực.

Hai là, nâng cao nhận thức của nhà quản lý trong nhận diện, đánh giá và phân tích rủi ro. Lĩnh vực đầu tư kinh doanh bất động sản và thi công xây dựng được đánh giá là tiềm ẩn nhiều nguy cơ rủi ro, chịu tác động lớn bởi sự biến động của các yếu tố kinh tế vĩ mô nằm ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp. Hầu hết lãnh đạo tại các doanh nghiệp trong Tổng công ty hiện nay đều ý thức rất rõ vấn đề này để không chạy theo thành tích bất chấp các rủi ro. Tuy nhiên, do nhận thức của các nhà quản lý cấp cao tại các doanh nghiệp về hệ thống KSNB chưa thật đầy đủ, nên toàn bộ quá trình đánh giá rủi ro làm cơ sở thiết lập các thủ tục kiểm soát trong doanh nghiệp chủ yếu được thực hiện dựa trên kinh nghiệm quản lý cá nhân hơn là trên cơ sở sử dụng bộ máy giúp việc chuyên trách về đánh giá rủi ro với những phương tiện và phương pháp đánh giá rủi ro hiện đại, khoa học. Cơ sở để đánh giá tính hữu hiệu của hệ thống KSNB chính là việc hệ thống này đã góp phần phòng ngừa, phát hiện và ngăn chặn, giảm thiểu rủi ro như thế nào. Vì vậy, hoàn thiện hệ thống KSNB, tất yếu nhà quản lý cấp cao phải có nhận thức và quan điểm đúng đắn với nhận diện, đánh giá và phân tích rủi ro.

Ba là, kiện toàn và phát huy vai trò lãnh đạo, giám sát của tổ chức Đảng, đoàn thể đối với các hoạt động SXKD của các doanh nghiệp. Công ty mẹ trong giai đoạn hiện nay và kể cả sau khi cổ phần hóa, cũng như các công ty con trong Tổng công ty đều do Nhà nước sở hữu trên 50% vốn điều lệ vì vậy cần triệt để thực hiện theo Quy định số 287 - QĐ/TW ngày 08 tháng 2 năm 2010 của Ban bí thư về vai trò của tổ chức Đảng trong các DNNN và doanh nghiệp có vốn Nhà nước từ 50% trở lên.

Kiện toàn phương thức lãnh đạo của cấp ủy trong các doanh nghiệp trong Tổng công ty theo các nhiệm vụ cơ bản: Lãnh đạo xây dựng và thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ SXKD; Lãnh đạo xây dựng và thực hiện Quy chế dân chủ cơ sở ở doanh nghiệp, thực hiện công khai, minh bạch về kế hoạch và kết quả SXKD, hoạt động tài chính;

Lãnh đạo đảng viên và quần chúng giám sát mọi hoạt động của doanh nghiệp theo đúng đường lối, chủ trương của Đảng và chính sách pháp luật của Nhà nước; Lãnh đạo doanh nghiệp thực hiện trách nhiệm xã hội, bảo vệ tài sản của Nhà nước và của doanh nghiệp. Các nhiệm vụ của tổ chức Đảng trong doanh nghiệp cũng chính là nhằm đạt được các mục tiêu của hệ thống KSNB. Vì vậy, xây dựng và hoàn thiện mô

152

hình tổ chức đảng, đoàn thể trong doanh nghiệp đảm bảo vai trò lãnh đạo của tổ chức đảng sẽ là một nhân tố quan trọng góp phần đảm bảo tính hiệu quả và hiệu lực của hệ thống KSNB.

Bốn là, tăng cường vai trò quản lý, kiểm soát của Công ty mẹ đối với các doanh nghiệp thành viên trong Tổng công ty. Trong khoảng 10 năm hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, mối quan hệ giữa Công ty mẹ với các đơn vị thành viên đã căn bản được đổi mới, chuyển từ quan hệ mệnh lệnh hành chính sang quan hệ hợp đồng kinh tế thông qua sở hữu vốn, bước đầu tạo được sự gắn kết bền vững giữa Công ty mẹ với các công ty con để tạo thành sức mạnh tổng hợp, thúc đẩy nâng cao năng lực, mở rộng địa bàn hoạt động và thích ứng với cơ chế mới. Công ty mẹ đã làm tốt vai trò định hướng hoạt động SXKD của công ty con, làm đầu mối tập hợp các nguồn lực, phối hợp giữa các doanh nghiệp trong Tổng công ty để thực hiện các dự án đầu tư hoặc nhận thầu các công trình có quy mô lớn, mà từng công ty thành viên không đủ năng lực thực hiện. Tuy nhiên, như đã phân tích ở các phần trên công tác quản lý, kiểm soát của Công ty mẹ đối với các công ty thành viên còn bộc lộ những hạn chế như: tính độc lập, khách quan trong việc kiểm tra, giám sát hoạt động SXKD, tình hình tài chính của người đại diện vốn Công ty mẹ tại công ty thành viên chưa cao do người đại diện còn hưởng lương, phụ cấp, thưởng và các quyền lợi khác tại công ty thành viên mà họ đại diện; các quy chế phối hợp hoạt động thống nhất chung chưa được ban hành; chưa có hệ thống tiêu chí giám sát, đánh giá tình hình tài chính của công ty con;… Vì vậy, để tăng cường vai trò quản lý, kiểm soát của Công ty mẹ đối với các doanh nghiệp thành viên, trong thời gian tới Công ty mẹ cần thực hiện: Xóa bỏ cơ chế cho phép người đại diện hưởng các khoản thu nhập tại công ty thành viên, lương thưởng và phụ cấp đều do Công ty mẹ chi trả; Ban hành đồng bộ các quy chế phối hợp hoạt động giữa Công ty mẹ với công ty con; giữa công ty con với công ty con; Xác lập hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động của công ty con và khống chế các tỷ lệ tài chính nhằm đảm bảo an toàn tài chính cho Tổng công ty, trong đó có một số các chỉ tiêu tài chính bắt buộc như: tổng vốn đầu tư của các công ty con cấp 1 vào các công ty con cấp 2 không vượt quá 70% vốn chủ sở hữu; nợ phải trả không qua 2 lần vốn chủ sở hữu; tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu không thấp hơn lãi suất ngân hàng từng thời kỳ.

3.3.1.2 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của phần lớn các doanh nghiệp trong Tổng công ty cần được hoàn thiện theo hướng bố trí đầy đủ các phòng ban chức năng, tổ chức các bộ phận riêng biệt thực hiện các chức năng cơ bản. Cơ cấu lại bộ máy quản trị và điều hành của Công ty mẹ sau cổ phần hóa theo đúng quy định của Luật Doanh nghiệp đối với

153

công ty cổ phần, trong đó Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất, HĐQT do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, hoạt động theo hình thức đối vốn, các quyết định đưa ra dựa vào quyền biểu quyết tương ứng với số vốn góp. Đồng thời, tổ chức bộ máy điều hành của Công ty mẹ theo các ban chức năng tương ứng với các chức năng hoạt động và hỗ trợ của Công ty mẹ đối với công ty con. Ngoài các ban chức năng hiện có Công ty mẹ cần bổ sung thêm Ban nghiên cứu và phát triển dự án. Ban nghiên cứu và phát triển dự án có chức năng tham mưu giúp việc cho TGĐ trong công tác nghiên cứu, tìm kiếm, phát triển dự án mới. Bộ máy giúp việc cho HĐTV Công ty mẹ hiện nay vẫn còn mỏng, chưa bố trí đủ các ban chức năng, vẫn chủ yếu sử dụng các phòng ban chức năng của Ban điều hành làm giảm đáng kể tính độc lập và hiệu quả hoạt động kiểm soát của HĐTV. Vì vậy, sau khi cổ phần hóa cần thành lập các Ủy ban tư vấn và giúp việc HĐQT như: Ủy ban kiểm toán; Ủy ban chiến lược và đầu tư; Ủy ban nhân sự, thù lao và bổ nhiệm; Ủy ban quản lý rủi ro. Ủy ban kiểm toán có chức năng tư vấn và giúp việc cho HĐQT trong việc đảm bảo có được một hệ thống KSNB hiệu quả, tuân thủ pháp luật, chịu trách nhiệm kiểm tra, giám sát tính trung thực của các BCTC trước khi trình HĐQT, kiểm tra, giám sát việc triển khai các chiến lược, kế hoạch dài hạn và hàng năm mà HĐQT đã đặt ra. Ủy ban chiến lược và đầu tư có chức năng tư vấn, tham mưu cho HĐQT Tổng công ty trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, chiến lược đầu tư, và nghiên cứu, thẩm định, đánh giá các khoản đầu tư thuộc thẩm quyền của HĐQT. Ủy ban nhân sự, thù lao và bổ nhiệm có chức năng tư vấn, tham mưu cho HĐQT trong việc hoạch định, thúc đẩy và đánh giá việc thực hiện chiến lược, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty, nghiên cứu, thẩm định, đánh giá các đề xuất của TGĐ, và HĐQT các công ty con để kiến nghị HĐQT xem xét phê duyệt những vấn đề cơ bản về mô hình quản trị doanh nghiệp, công tác quản lý lao động và tiền lương của Tổng công ty và của các công ty con. Ủy ban quản lý rủi ro có chức năng tham mưu cho HĐQT về các vấn đề liên quan đến rủi ro ảnh hưởng đến Công ty mẹ và toàn Tổng công ty, đảm bảo Công ty mẹ và toàn Tổng công ty có một khuôn khổ các chính sách, quy trình quản lý rủi ro hiệu quả. Tăng số lượng thành viên độc lập không tham gia điều hành trong HĐQT của Công ty mẹ và các doanh nghiệp thành viên. Tại các công ty con cấp 1 trong Tổng công ty tổ chức bộ máy điều hành tương thích với bộ máy điều hành của Công ty mẹ để đảm bảo cơ chế quản trị, kiểm soát xuyên suốt toàn Tổng công ty theo các phòng ban chức năng. Mô hình tổ chức bộ máy của Công ty mẹ sau cổ phần hoá được khái quát tại Sơ đồ 3.1.

154

Đại hội đồng cổ đông

Ban kinh doanh

UB kiểm toán Ban kiểm soát

Hội đồng quản trị

Ban Giám đốc Tổng công ty

UB chiến lược và đầu tư UB quản lý rủi ro

Ban kiểm soát nội bộ UB NS, thù lao và bổ nhiệm Các ban quản lý dự án

Chi nhánh Miền Bắc Chi nhánh Miền Nam

Ban thẩm

định Ban xây lắp

Ban tổ chức nhân

sự

Ban tài chính kế

toán

Ban kế hoạch – tổng hợp

Ban nghiên cứu và phát triển dự án

Ban pháp chế - đối ngoại Văn Phòng

Các công ty thành viên

Ban kiểm toán nội bộ

Ban đầu tư

Sơ đồ 3.1: Mô hình tổ chức bộ máy của Công ty mẹ sau cổ phần hoá

155 3.3.1.3 Hoàn thiện chính sách nhân sự

Xuất phát từ thực trạng và định hướng phát triển SXKD của các doanh nghiệp trong Tổng công ty trong thời gian tới, các doanh nghiệp trong Tổng công ty cần thực hiện một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng và đổi mới nguồn nhân lực như sau:

Một là, rà soát sửa đổi, bổ sung, ban hành mới các chính sách nhân sự. Một trong những lỗ hổng trong công tác quản lý của một số doanh nghiệp trong Tổng công ty là các chính sách nhân sự hiện đã lạc hậu, không còn phù hợp với các quy định pháp luật hiện hành và yêu cầu quản lý hiện nay của đơn vị nhưng chưa được sửa đổi, bổ sung. Vì vậy, trong thời gian tới cần rà soát và sớm sửa đổi, bổ sung các chính sách nhân sự làm cơ sở để đơn vị tuyển dụng được nguồn lao động có chất lượng, đồng thời là động lực để người lao động phấn đấu, cống hiến cho sự phát triển của công ty.

Hai là, đa dạng các hình thức đào tạo. Bên cạnh hình thức đào tạo ngay trong công việc, tức là bố trí xen kẽ những người có kinh nghiệm làm việc cùng và kèm cặp những người mới còn ít kinh nghiệm, thì các doanh nghiệp trong Tổng công ty cũng cần áp dụng các hình thức đào tạo ngoài công việc, với các hình thức và phương pháp đào tạo như: tổ chức các lớp đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn; tham qua, khảo sát trong và ngoài nước; tổ chức hội nghị, hội thảo khoa học. Hàng năm Công ty mẹ cần xây dựng kế hoạch và tổ chức đào tạo tập trung theo yêu cầu công việc không chỉ cho cán bộ của Công ty mẹ mà bao gồm cả cán bộ của các đơn vị thành viên. Đối với lao động quản lý, các doanh nghiệp trong Tổng công ty cần chú trọng hình thức đào tạo, bồi dưỡng cho công việc hiện tại, khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức kinh tế và kỹ thuật, trình độ ngoại ngữ, tin học, trình độ quản lý. Đối với lao động trực tiếp sản xuất, các doanh nghiệp trong Tổng công ty tập trung đào tạo và đào tạo lại trình độ chuyên môn kỹ thuật phù hợp với thực tế công việc, nâng cao kỹ năng và ý thức an toàn lao động.

Ba là, xây dựng chính sách tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao. Đối với nguồn nhân lực bên trong Tổng công ty, các doanh nghiệp cần rà soát bố trí lại công việc cho phù hợp với khả năng của từng người, có thể giao cho họ đảm nhiệm những công việc chuyên môn kỹ thuật quan trọng hơn hoặc đề bạt, bổ nhiệm vào các chức danh quản lý cao hơn, tạo điều kiện thuận lợi để họ phát huy khả năng và tự khẳng định mình. Lãnh đạo các doanh nghiệp trong Tổng công ty phải luôn đặc biệt quan tâm đến nguồn nhân lực hiện có và kịp thời khen thưởng xứng đáng, động viên các đề xuất có tính sáng tạo của họ, đồng thời luôn chăm lo đến đời sống tinh thần cho bản thân và gia đình họ. Trong những trường hợp đặc biệt ví dụ

156

như điều động cán bộ đi công tác xa nhà dài hạn, các doanh nghiệp cần có chính sách hỗ trợ về vật chất, nơi ăn ở để đảm bảo cho họ yên tâm cống hiến. Đối với nguồn nhân lực bên ngoài, các doanh nghiệp trong Tổng công ty cần ban hành những cơ chế, chính sách cụ thể để thu hút như: Chính sách tiền lương với quy định về tiền lương trả cho các cá nhân có trình độ lành nghề khác nhau thực hiện cùng một loại công việc; Bố trí công việc phù hợp với khả năng của họ, tạo điều kiện để họ phát huy được khả năng và quan tâm đến việc bồi dưỡng để phát triển nguồn nhân lực này; Chính sách hỗ trợ vật chất khác như hỗ trợ nhà ở, hỗ trợ kinh phí đào tạo lại hoặc bồi dưỡng kiến thức chuyên ngành phù hợp với công việc, hỗ trợ việc làm cho vợ (chồng) đối với những trường hợp ở xa chuyển đến nhằm tạo điều kiện cho họ yên tâm công tác, phát huy được năng lực, trí tuệ và gắn bó lâu dài với Tổng công ty.

Ngoài ra, các doanh nghiệp trong Tổng công ty căn cứ nhu cầu lao động hợp tác và phối hợp với các trường, các cơ sở đào tạo để đăng ký tuyển dụng lao động. Công ty mẹ và các đơn vị thành viên cần có chính sách tuyển dụng đào tạo, phát triển đội ngũ nhân viên quản lý rủi ro có kinh nghiệm, có kiến thức để có thể đánh giá và quản lý rủi ro tại đơn vị.

Bốn là, xây dựng chế độ khuyến khích vật chất. Nhìn chung, khó có thể có một quy tắc hay một quy định cụ thể nào đó có thể đảm bảo tính khoa học của việc xây dựng chế độ khuyến khích vật chất cho người lao động ở doanh nghiệp được.

Song, đây là công việc có ý nghĩa đối với quá trình nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, do vậy việc xây dựng chế độ khuyến khích vật chất là điều bắt buộc mà các doanh nghiệp trong Tổng công ty phải làm. Nhân rộng kết quả của dự án xây dựng thang lương, bảng lương, phụ cấp lương và phương án chuyển xếp lương đã triển khai tại Công ty mẹ ra phạm vi các đơn vị thành viên. Theo đó, thang lương, bảng lương áp dụng với người lao động được xây dựng trên cơ sở đánh giá mức độ phức tạp công việc của lao động trực tiếp sản xuất, lao động chuyên môn, nghiệp vụ, thừa hành, phục vụ và lao động quản lý. Chuyển xếp lương từ thang lương, bảng lương do Nhà nước quy định sang thang lương, bảng lương do đơn vị tự xây dựng trên cơ sở chức danh và công việc người lao động đảm nhận. Ngoài chế độ tiền lương theo quy định và cách trả lương như hiện nay, chế độ khuyến khích cần phải đảm bảo những nguyên tắc:

- Căn cứ vào vị trí và trách nhiệm trong công việc. Đây có thể coi như là nội dung quan trọng quyết định đến mức thưởng do tính chất và mức độ phức tạp của công việc quy định, nó phản ánh trách nhiệm của mỗi vị trí trong đơn vị. Mức thưởng phải xứng đáng với kết quả của công việc và đảm bảo tăng cường được tính chính xác và giá trị khuyến khích của cơ chế.