giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiêp tại nhà hàng Duyên

Mục tiêu chung của việc định hướng là xây dựng môi trường văn hóa coi trọng và lấy con người làm gốc rên cơ sở đề cao tính cộng đồng sáng tạo, chấp hành nghiêm chỉnh và khuyến khích nâng cao hiệu quả. Vì vậy, đề xuất một số giải pháp như sau:

 Về môi trường làm việc của NLĐ

Do có một số NLĐ còn chưa hài lòng về cách đánh giá NLĐ của nhà hàng vì vậy nhà hàng cần minh bạch trong việc sử dụng các chỉ tiêu, tiêu chí để đánh giá năng lực và kết quả làm việc của NLĐ, giúp NLĐ cảm thấy mọi người trong nhà hàng đều được đánh giá công bằng với nhau. Nhà hàng cần đánh giá đúng năng lực của NLĐ. Làm cho NLĐ cảm thấy công sức họ bỏ ra là thỏa đáng và tiền lương họ nhân được là công bằng. sự công bằng trong công việc còn thể hiện ở tính chất công việc, mức độ vất vả. Không nên đánh giá chung giữa các nhóm khác nhau, điều đó làm cho NLĐ cảm thấy không công bằng trong đánh giá

NLĐ đánh giá không cao về sự đào tạo, bồi dưỡng của nhà hàng, vì thế nhà hàng cần chú trọng về vấn đề này. Đạo tạo nhân sự là một đầu tư mang tính lâu dài, có thể tốn kém nhiều chi phí nhưng hiệu quả mang lại lâu dài. Có thể nhà hàng cho bếp trưởng, bếp phó hoặc những NLĐ có năng lực đào tạo để nâng cao kỹ năng nấu nướng, bài trí món ăn để nâng cao tay nghê, nâng cao chất lượng của bộ phận bếp.

Sức khỏe của NLĐ là yếu tố rất quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Sức khỏe tốt thì họ có thể cống hiến hết mình cho nhà hàng. Vì vậy nhà hàng cần phải chú trọng đến yếu tố này. Để nâng cao hơn nữa công tác chăm sóc sức khỏe NLĐ, nhà hàng cần:

- Đối với chính sách bảo hiểm và chăm sóc sức khỏe NLĐ, doanh nghiệp cần linh động đối với các tình huống liên quan đến sức khỏe như tổ chức thăm

Trường Đại học Kinh tế Huế

hỏi khi NLĐ khi gặp các tình huống như tai nạn giao thông; đảm bảo chế độ ăn cung cấp năng lượng đầy đủ cho NLĐ

- Sẵn sàng giúp đỡ NLĐ khi gặp khó khăn, những khó khăn này không chỉ đơn thuần là trong công việc mà còn bao gồm cả sức khỏe, khó khăn trong cuộc sống để có thể đưa ra các hỗ trợ tối đa nếu có thể.

- Phía lãnh đạo nhà hàng thường xuyên động viên khích lệ NLĐ như khi gặp khó khăn

Đối với yếu tố “Phân công công việc trong nhà hàng là rõ ràng, hợp lý, đúng chức năng của từng NLĐ” được NLĐ đánh giá cao với điểm trung bình là 4,2. Các NLĐ trong nhà hàng được phân công công việc đúng với chuyên môn, khả năng và sở thích của mình. Chính vì vậy họ luôn làm việc một cách nhiệt tình và vui vẻ. Tuy nhiên sự phân công đôi khi chưa rõ ràng, còn nhiều khúc mắc về mục tiêu, nhiệm vụ...

Vì vậy để khắc phục vấn đề này, có một số giải pháp được đưa ra nhưsau:

- Nên định hướng rõ ràng các mục, có thể định lượng được dưới dạng các chỉ số thì càng hiệu quả. Đảm bảo các NLĐhiểu rõ công việc của mình.

- Đối với các mệnh lệnh, yêu cầu, chỉ thị từ cấp trên thì nên đính kèm theo là các hướng dẫn thực hiện công việc, chỉ thị đó.

- Nên điều tra, khảo sát năng lực thực hiện các công việc để đưa ra các chỉ tiêu phù hợp với năng lực thực hiện. tránh tình trạng 1 NLĐ gánh vác nhiều công việc dẫn đến tính hiệu quả trong làm việc không cao.

- Được thưởng hoặc ghi nhận dưới các hình thức khác nhau khi hoàn thành các mục tiêu được giao phó nhằm gắn kết mục tiêu cần đạt với lợi ích cá nhân, việc này sẽ giúp thúc đẩy, tạo động lực nhằm tăng năng suất trong công việc của NLĐ.

Ở khía cạnh “tinh thần hợp tác giữa NLĐ” của nhà hàng là còn thấp và chưa hiệu quả nên nhà hàng cần phải có những giải pháp để khắc phục vấn đề này. Trong khóa luận này, tôi đề xuất một số giải pháp nhưsau:

- Tổ chức các hoạt động vui chơi, dã ngoại, hội họp để tạo không khí gắn kết giữa các cá nhân trong một nhóm, giữa các nhóm trong một tập thể với nhau.

- Lãnh đạo nhà hàng cần khuyên khích hơn nữa sự tương tác giữa các nhóm thông qua các phát biểu, cũng như đề cao tinh thần đội nhóm tại các buổi nói chuyện gặp gỡ. Khen thuởng các tập thể đạt thành tích xuất sắc trong thi đua.

- Hoạt động nhóm không chỉ tồn tại trong mỗi bộ phận mà còn là mối quan hệgiữa các bộ phận khác nhau. Các bộ phậncần sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau để công việc được trôi chảy.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- NLĐ cần có sự hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau để thực hiện tốt các công việc được giao. Chú ý thái độ tương trợ tích cực để vừa giúp nhau đạt mục tiêu, vừa tạo ra không khí thân thiện.

Qua phân tích Crosstabs ở biến “giờ giấc làm việc của nhà hàng là hợp lý”

có sự đánh giá khác nhau giữa NLĐ nam và NLĐnữ, vì vậynhà hàng nên chú ý đến vấn đề này để đưa ra những giải pháp hợp lý. Cần khuyến khích NLĐ chấp hành nghiêm chỉnh nội quy của nhà hàng. Đưa ra hình thức phạt đối với những NLĐ vi phạm. Khuyến khích NLĐ nữ cân bằng giữa công việc và gia đình để tránh không hài lòng về giờ làm việc hoặc cũng có thể khuyến khích NLĐ có thể ăn sáng tại nhà hàng để tiết kiệm được thời gian.

 Phong cách lãnh đạo

- Trong kết quả đánh giá của NLĐ về phong cách lãnh đạo của ban quản trị thìNLĐ đánh giá cao tiêu chí “ban quản trị luôn hỗ trợ NLĐ hoàn thành công việc khi cần thiết” do đó lãnh đạo nhà hàng cần chú ý đến vấn đề này để nâng cao sự hài lòng của NLĐ góp phần làm NLĐ ngày càng trung thành với tổ chức.

- Ở biến “ban quản trị thường tổ chức các buổi liên hoan vui chơi sau giờ làm việc để tăng tính đoàn kết” thì NLĐ đánh giá chưa cao. Ban lãnh đạo cần chú ý

đến vấn đề này để có giải pháp khắc phục. Nhà hàng nên tổ chức thường xuyên hơn các buổi tham quan, nghỉ mát cho toàn bộ thành viên trong Nhà hàng.

Nhà hàng cần duy trì và phát huy các phong trào văn hóa, văn nghệ vốn là nét văn hóa lành mạnh đã có từ trước. Cụ thể hơn,nhà hàng nên tổ chức giao lưu với các đơn vị trong và ngoài ngành.Trong các dịp lễ, kỷ niệm của nhà hàng, nhà hàng nên tổ chức các buổi tiệc, liên hoan ca nhạc để các nhân viên có thể hòa đồng với nhau hơn, tạo điều kiện cho NLĐ tìm hiểu giúp đỡ lẫn nhau cũng như tăng thêm tinh thần đoàn kết của toàn bộ nhà hàng tạo nên một tập thể vững mạnh.

- Phong cách lãnh đạo của nhà hàng là kết hợp hài hòa, linh hoạt giữa quân chủ và dân chủ. Vì vậy ngoài việc cứng rắn trong việc đưa ra các quyết định, ban quản trị luôn lắng nghe ý kiến đóng góp cũng nhưlời khuyên của NLĐ.

Phong cách lãnh đạo này tạo điều kiện gắn kết hơn giữa ban quản trị và NLĐ.

Ngoài ra ban quản trị luôn quan tâm đến lợi ích của toàn thể NLĐ.

Để hoàn thiện hơn nữa phong cách lãnhđạo của mình, ban quả trị cầ n:

 Thực hiện sự phản hồi của cấp trên đối v ới cấp dưới về việc thực hiện công việc của họ, thể hiện quan điểm giúp cho việc đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của mỗi cá nhân sau này rõ ràng hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Việc đưa ra lời khen ngợi và ghi nhận kết quả là cần thiết, nó thúc đẩy tinh thần làm việc của NLĐ, tạo ra không khí làm việc hăng say hơn. Đây là hình thức động viên tinh thần cần thực hiện.

 Tiếp tục sử dụng một số hình thức khen thưởng như: tuyên dương những cán bộ NLĐ có thành tích tốt trong công tác trước tập thể, tạo điều kiện và khích lệ họ dù có thể chưa đạt được kết quả cao nhất đồng thời có hình thức thưởng bằng vật chất và tinh thần tương xứng với đóng góp của họ với nhà hàng.

 Giúp NLĐ hiểu rõ chính sách khen thưởng, phúc lợi mà NLĐ nhận được. Ngoài mức thưởng chung nên quy định các mức khác nhau tùy theo sự đóng góp từ nhỏ đến lớn. Cung cấp thông tin đầy đủ để NLĐ có mục tiêu phấn đấ và cách thức phấn đấu rõ ràng và đúng đắn. Thừa nhận những đóng góp dù là nhỏ nhất, có thể ghi nhận những đóng góp đó theo hàng tháng giúp khích lệ sự sáng tạo, sự hiệu quả trong việc để phát huy được nănglực của NLĐ.

 Nhà hàng luôn đề cao tính sáng tạo trong công việc và tạo mọi điều kiện để mọi NLĐ có thể phát huy năng lực của mình,điều này giúp cho hiệu quả công việc được cao hơn và NLĐ có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Để làm được điều này, trước hết ban lãnh đạo cần thực hiện tốt các công tác sau: Cung cấp thông tin về chính sách nhân sự, những cơ hội giúp NLĐ có thể thăng tiến trong công việc. Việc đưa ra thông tin sẽ giúp định hướng mục tiêu rõ ràng, phấn đấu nổ lực để đạt kết quả tốt cũng nhưtiền đề cho sự thăng tiến của họ. Tiếp tục hỗ trợ giúp NLĐ có cơ hội phát triển nghề nghiệp, giúp NLĐ cảm thấy mong muốn phấn đấu vì sự nghiệp của mình và gắn bó lâu dài vớinhà hàng.

 Để hạn chế tối đa những khúc mắc cũng như hiểu lầm trong chính sách quản trị của nhà hàng, đảm bảo sự đối xử công bằng với tất cả các NLĐ trong nhà hàng,

ban quản trị cần: rõ ràng, minh bạch trong chính sách khen thưởng, thăng tiến trong nhà hàng. Các chính sách cần được nhất quán thực thi đối với NLĐ, tạo sự xuyên suốt và thống nhất trong các quyết định được đưa ra liên quan đến NLĐ. Các khoản tiền thưởng cần được nâng lên nếu điều kiện lợi nhuận của doanh nghiệp cho phép, chính sách lương thưởng nếu hướng đến đời sống của NLĐsẽ tạo cho NLĐsự thoải mái để cống hiến hết mình

 Nâng cao tinh thần hợp tác trong nội bộNhà hàng.

Nhìn chung, tinh thần tập thể và ý thức mỗi cá nhân ở nhà hàng Duyên Anh tương đối tốt. Tuy nhiên trong công việc vẫn còn những điểm chưa thống nhất, nhà hàng,Tích cực tổ chức các hoạt động sinh hoạt vui chơi giải trí, các chuyến tham quan, du lịch… tạo không khí gần gũi, giúp tìm ra tiếng nói

Trường Đại học Kinh tế Huế

chung trong nhà hàng. Sau đây là một số phương án nhằm đẩy mạnh hơn nữa sự gắn bó giữa NLĐ. Ban lãnh đạo nhà hàng cần ý thức được sự thay đổi của môi trường xung quanh, biết cách tạo ra những bước ngoặt, sáng tạo để xuất hiện tư tưởng mới, tạo điều kiện cho sự thay đổi văn hóa nhà hàng mình,thích nghi nhanh chóng hơn với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Bản thân người lãnh đạo cần khiêm tốn, dễ gần và có đạo đức. Hãy lãnh đạo bằng sựtận tụy, không nên tham lam, vun vén cho cá nhân, không phân việt đối xử, công bằng, chắc chắn nhưng đừng bao giờ nhỏ mọn, vui vẻ, gần gũi với mọi người, biết tha thứlỗi lầm, chấp nhận mạo hiểm và chia sẻnhững hy sinh. Cần gương mẫu thực hiện những cam kết của mình, những gì mình đã hứa với NLĐchoNLĐ tinh thần trách nhiệm và gây dựng lòng tin nơi họ.

Hoạt động khen thưởng của nhà hàng còn khá mờ nhạt, chưa tạo nên sự khích lệ cần thiết đối với NLĐ. Việc khen thưởng nhiều khi không chỉ nằm ở giá trị vật chất mà còn có tác động rất lớn đến tinh thần của anh chị em trong nhà hàng, giúp họ có động lực làm việchăng say hơn, kích thích tính sáng tạo ở mỗi người. Thỉnh thoảng, nhà hàng nên tổ chức các kỳ nghỉ lễ kết hợp huấn luyện kỹ năng giao tiếp đồng thời, cần tận dụng các ngày lễ, Tết để đánh giá kết quả lao động và khen thưởng, gắn những khuyến khích vật chất với hoạt động văn hóa của nhà hàng để mỗi cá nhân tự suy ngẫm và hành xử sao cho có được cân bằng giữa thành quả lao động cá nhân và sự hợp tác của tập thể.

Kết hợp làm việc theo nhóm giữa các bộ phận, qua đó, NLĐ có thể hỗ trợ, cùng nhau khắc phục điểm yếu và phát huy thế mạnh của từng người, đồng thời làm tăng tinh thần đồng đội, gắn bó và rèn luyện thêm cho NLĐ kỹ năng làm việc theo nhóm, đội.

 Xây dựng, phát triển hình ảnh, uy tín của nhà hàng tới các khách hàng cũng như các đối tác,nhà cung cấp.

Tuy nhà hàng Duyên Anh đã được nhiều khách hàng tại Huế và đón tiếp được những nhân vật nổi tiếng trên Việt Nam và thế giới. nhưng không vì thế mà nhà hàng không tiếp tục xây dựng hình ảnh, uy tín của mình. Sau đây là một số biện pháp để gần gũi hơn với đối tượng khách hàng của mình: nhà hàng cần hướng ra thị trường nói cho cùng là hướng tới khách hàng. Phải lấy khách hàng làm trung tâm. Phải căn cứ vào yêu cầu và ý kiến của khách hàng để khai thác sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao;cố gắngở mức cao nhất để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng cùng với việc nâng cao chất lượng phục vụ để tăng sự hài lòng khi vào nhà hàng của khách hàng. Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cụ thể, thống nhất, truyền đạt thông điệp về định

Trường Đại học Kinh tế Huế

hướng, tầm nhìn của lãnh đạo tới toàn NLĐ trong nhà hàng. Đồng thời đẩy mạnh tuyên truyền, quảng bá hình ảnh của nhà hàng thông qua nhiều hình thức: phát hành lịch, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, thông qua các trang web về ẩm thực, du lịch, làm từ thiện…Bên cạnh đó, xây dựng, thiết kế các menu, món ăn, hình thức mang tính đặc trưng, tạo ra sự khác biệt với các đối thủcạnh tranh.

Cần xây dựng cho nhà hàng một văn hóa nhà hàng đặc thù, trong môi trường kinh doanh hiện nay, có nhiều nhà hàng du lịch mọc lên, nhà hàng nên chú trọng bảo vệ thương hiệu của mình, vì thương hiệu chính là một bộ phận không thể thiếu của văn hóa nhà hàng, thể hiện uy tín, vị thế, là niềm tự hào của nhà hàng, tạo ra niềm tin của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ mà nhà hàng cung ứng. Theo các chuyên gia, một thương hiệu thành công hay không đều phụ thuộc vào những hành động hàng ngày của người lãnh đạo và tất cả NLĐ của họ. văn hóa nhà hàng được xây dựng bởi thương hiệu sản phẩm dịch vụ nhưng muốn có một thương hiệu tốt nhất thiết phải xây dựng bởi chính đội ngũ NLĐ của nhà hàng đó. Chúng ta nhấn mạnh việc tạo dựng và bảo về thương hiệu của nhà hàng: đó là vì thương hiệu là bộ phận không thể thiếu của văn hóa nhà hàng, thể hiện uy tín vị thế của mình, dịch vụ, của nhà hàng, là tài sản được xây dựng, tích lũy một cách ý thức trong quá trình phát triển của nhà hàng. nhà hàng đã và đang xây dựng một thương hiệu uy tín, là niềm tự hào của nhà hàng, tạo ra niềm tin đối với khách hàng của nhà hàng. Lãnh đạo nhà hàng luôn ý thức được rằng việc xây dựng thương hiệu không đơn giản. Lãnh đạo nhà hàng luôn thường xuyên “tự soi gương”, để nhìn lại năng lực lãnh đạo của mình, khả năng tạo nên một môi trường làm việc có thể “truyền đi” hình ảnh tốt nhất thương hiệu của nhà hàng. Điều này cũng có nghĩa, cách hành xử của lãnh đạo nhà hàng là nền tảng để xây dựng một nền văn hóa nhà hàng hỗ trợ cho sự phát triển thương hiệu của nhà hàng.

Tương tự như đối với khách hàng, nhà cung cấp sẽ tin tưởng hơn khi bán sản phẩm cho nhà hàng khi nhà hàng tạo được uy tín đối với nhà cung cấp. Sau khi bán hàng, mức độ tín nhiệm càng nâng lên, nhà cung cấp sẽ xem nhà hàng như một khách hàng trung thành đặc biệt và có những chế độ quan tâm đặc biệt như ngày giao hàng, chiết khấu tài chính,..

 Xây dựng môi trường văn hóa mạnh trong nhà hàng

Mỗi doanh nghiệp, muốn phát triển từ khá lên xuất sắc phải có một tầm nhìn rộng lớn, tham vọng lâu dài, xây dựng được một nền văn hóa mạnh, nhà hàng luôn phải duy trì tư tưởng cốt lõi của mình và khuyến khích tiến bộ

Trường Đại học Kinh tế Huế