PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI VĂN HÓA NHÀ HÀNG TẠI NHÀ HÀNG DUYÊN ANH

PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI VĂN HÓA NHÀ HÀNG TẠI NHÀ HÀNG DUYÊN

ANH

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI VĂN HÓA NHÀ HÀNG TẠI NHÀ HÀNG DUYÊN

ANH

Tr

-QTNL -2018

Trường Đại học Kinh tế Huế

Huế, ngày 28 tháng 04 năm 2018 Sinh viên

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC VIẾT TẮT

VHDN Văn hóa doanh nghiệp

VH Văn hóa

DN Doanh Nghiệp

NLĐ Người lao động

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

TS Tài sản

NV Nguồn vốn

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ... 1

1.Lý do chọn đề tài... 1

2.Mục tiêu nghiên cứu... 2

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu... 2

4.Phương pháp nghiên cứu... 2

5.Kế hoạch thực hiện nghiên cứu... 4

6.Kết cấu đề tài... 4

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU... 5

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ VẤN ĐỀ HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TRONG DOANH NGHIỆP... 5

1. Cơ sở lý luận... 5

1.1.Văn hóa... 5

1.1.1.Khái niệm về văn hóa... 5

1.1.2.Các đặc trưng của văn hóa... 5

1.2.Văn hóa kinh doanh... 6

1.3.Văn hóa doanh nghiệp... 6

1.3.1.Khái niệm... 6

1.3.2.Cấp độ văn hóa doanh nghiệp... 9

1.3.3.Các yếu tố tạo nên văn hóa doanh nghiệp... 9

1.3.4.Các nguyên tắc chung... 10

1.3.5.Các chuẩn mực về hành vi... 11

1.3.6.Các hoạt động hỗ trợ cụ thể... 12

1.3.7.Nguồn gốc của văn hóa doanh nghiệp... 14

1.3.8.Sự khác biệt về văn hóa trong DN... 16

1.3.9. Quá trình thíchứng của cá nhân đối với VHDN. ... 17

1.3.10.Vai trò của văn hóa doanh nghiệp... 18

1.3.11.Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp... 19

1.3.12.Các chức năng của văn hóa doanh nghiệp... 20

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.3.13. Phương pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp... 30

2.Cở sở thực tiễn... 33

2.1.Các vấn đề xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên thế giới... 33

2.2.Thực trạng văn hóa ở các doanh nghiệp Việt Nam... 35

2.3. Yêu cầu về văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh khách sạn nhà hàng... 38

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI NHÀ HÀNG DUYÊN ANH... 41

2.1. Tổng quan vềnhà hàng Duyên Anh ... 41

2.1.1. Vịtrí nhà hàng ... 41

2.1.2. Lịch sửhình thành DNTN Nhà Hàng Duyên Anh ... 41

2.1.3.Cơ cấu tổchức trong nhà hàng ... 43

2.1.4.Cơ sởvật chất kỹthuật của nhà hàng... 47

2.1.5. Kết quảhoạt động kinh doanh qua 3 năm (2015 –2017) ... 49

2.1.6.Cơ cấu nguồn vốn, tài sản, tình hình biến động vềviệc sửdụng vốn và nguồn vốn của nhà hàng ... 51

2.2.Thực trạng về văn hóa doanh nghiệp tại nhà hàng Duyên Anh... 53

2.2.1.Qúa trình hình thành văn hóa tại nhà hàng Duyên Anh... 53

2.2.2.Những đặc trưng văn hóa doanh nghiệp tại nhà hàng... 54

2.2.3.Đánh giá văn hóa doanh nghiệp tại nhà hàng Duyên Anh... 61

2.3. Đánh giá người lao động trong nhà hàng về văn hóa doanh nghiệp tại nhà hàng Duyên Anh... 62

2.3.1.Tổng quan về mẫu nghiên cứu... 63

2.3.2. Thống kế mô tả đánh giá của người lao động về văn hóa nhà hàng tại nhà hàng ... 65

2.3.3. Phân tích Crosstabs... 70

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP... 76

3.1. Những định hướng nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp... 76

3.2. giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiêp tại nhà hàng Duyên Anh ... 77

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ... 86

1. Kết luận... 86

2. Kiến Nghị... 87

Trường Đại học Kinh tế Huế

TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 90

DANH MỤC SƠ ĐỒ BIỂU ĐỒ

Sơ đồ1.2. Các yếu tốtạo nên VHDN ... 9

Sơ đồ1.3. Quá trình thíchứng của cá nhân đối với VHDN ... 17

Sơ đồ1.4. Cấu trức VHDN theo lát cắt khúc gỗ... 21

Hình 2.1. Tỷlệvềgiới tính ... 63

Hình 2.2. Tỷlệvề độtuổi ... 64

Hình 2.3. Tỷlệvềthu nhập hàng tháng của NLĐ... 65

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 1.1. Các chức năng của VHDN ... 20

Bảng 2.1, Cơ cấu lao động của nhà hàng Duyên Anh qua 3 năm 2015 –2017. 46 Bảng 2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của nhà hàng Duyên Anh qua 3 năm2015 –2017 ... 50

Bảng 2.3. Tình hình TS – NV của nhà hàng Duyên Anh qua 3 năm 2015 – 2017 ... 52

Bảng 2.4. Quy định vềthời gian làm việc của nhân viên hành chính và bảo vệ 55 Bảng 2.5. Quy định vềca làm việc của người lao động ... 55

Bảng 2.6. Mô tảmẫu theo độtuổi ... 63

Bảng 2.7. Mô tảmẫu theo giới tính ... 63

Bảng 2.8. Mô tảmẫu theo thu nhập hàng tháng ... 64

Bảng 2.9. Đánh giá của NLĐ về nhóm “môi trường làm việc tại nhà hàng Duyên Anh ... 65

Bảng 2.10. Đánh giá của NLĐ về nhóm “Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị”... 67

Bảng 2.11. Đánh giá của NLĐ về nhóm “VHDN thông qua các hoạt động hướng ngoại của nhà hàng”... 69

Bảng 2.12. Phân tích Crosstabs về nhóm “ Môi trường làm việc của NLĐ tại nhà hàng Duyên Anh” theo độtuổi, giới tính và thu nhập hàng tháng... 70

Bảng 2.13. Phân tích Crosstabs về nhóm “Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị” theo độtuổi, giới tính và thu nhập hàng tháng ... 72

Bảng 2.14. Phân tích Crosstabs về nhóm “VHDN thông qua hoạt động hướng ngoại của nhà hàng” theo độtuổi, giới tính va thu nhập... 74

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài

Toàn cầu hóa và xu thế hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn cầu. Trong tình hình đó, để hòa nhập và phát triển thành công buộc các quốc gia nói chung và các doanh nghiệp nói riêng phải tìm cho mình con đường và cách hội nhập đúng đắn. Để làm được điều này, việc quan trọng là cần nắm bắt được những yếu tố cơ bản trong hội nhập để bắt kịp với xu thể chung của thời đại.

Xu thế phát triển chung hiện nay là đang tiến dần đến tầm cao của nên kinh tế tri thức, ở nơi đó Văn Hóa được coi trọng hơn bao giờ hết. Xu thế mới tạo ra một sân chơi mới, với những luật lệ mới cũng với những doanh nghiệp đã xây dựng văn hóa đủ mạnh để từ tin hòa nhập và phát triển bền vững.

Một chân lý được giới kinh doanh thừa nhận là DN sẽ không thể có sự nghiệp lâu dài, bên vững nếu không xây dựng cho mình một môi trường văn hóa đặc thù.Trong bối cảnh hiện nay, văn hóa doanh nghiệp đang được xem là giá trị cốt lõi và là nền tảng của sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Làm việc trong môi trường sẽ tác động đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên, giúp các thành viên được gắn kết với nhau, hợp tác với nhau trên tinh thần đoàn kết, nhất trí, và làm việc trong sự tương trợ lẫn nhau, mọi người luôn sống,phấn đấu và chiến đấu hết mình vì mục tiêu chung của tập thể, từ đó, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Một nên VH tích cực sẽ giúp thu hút và gìn giữ nhân tài,…Tóm lại, VHDN là chìa khóa cho sự ohats triển bền vững của doanh nghiệp. Chính vì vậy, việc xây dựng VHDN là điều đầu tiên mà các DN cần lưu tâm đến. Xây dựng và phát triển VHDN đang trở thành một xu hướng trên thế giới và được nâng lên tầm chiens lược trong nhiều DN và tập đoàn kinh tế hiện nay.

Theo nghị quyết Trung ương VIII của Đảng Cộng Sản Việt Nam đã khẳng định: ‘’Văn hóa là nền tảng tinh thần của xã hội, vừa là mục tiêu vừa là động lực thúc đẩy sự phát triển của kinh tế xã hội’’. Vì vậy văn hóa chính là sợi dây kết nối mọi thành viên trong xã hội, trong DN lại với nhau, để cùng nhau vượt qua các khó khăn trên con đường hội nhập.

Tuy nhiên, ở Việt Nam, khái niệm VHDN còn khá mới mẻ. Thực tế cho thấy, hầu hết các DN ở nước ta còn chưa nhận thức đúng đắn về VHDN, chưa thầy được tầm quan trọng và sức mạnh của VHDN. Việt Nam đang trên đường hội nhập với nền kinh tế thế giới. Trong dòng nước chảy sôi động của nền kinh tế

Trường Đại học Kinh tế Huế

thị trường, để tồn tị thì DN phải chọn cho mình một con đường phát triển phù hợp. Xác định VHDN là một nhân tố quan trọng trong sự phát triển bền vững của DN, phải xây dựng cho mình một nền VHDN lành mạnh, tạo lợi thế cạnh tranh cho DNtrên bước đường phát triển của mình.

Với những lập luận đó, em quyết định chọn đề tài“Phân tích đánh giá của người lao động đối với Văn hóa Doanh nghiệp tại nhà hàng Duyên Anh”

làm khóa luận thực tập cho mình với hi vọng có thể biết thêm, hểu sâu hơn về mức độ đánh giá của NLĐ về VHDN và tầm quan trọng của VHDN đối với sự phát triển của DN.

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1.Mục tiêu tổng quát

Nghiên cứu thực trạng tại DN, phân tích đánh giá của NLĐ vềVHDN tại nhà hàng và đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa DN tại nhà hàng Duyên Anh 2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa lý thuyết về VH VÀ VHDN - Tìm hiểu tác động của VH tới DN

- Thực trạng xây dựng và phát triển VHDN tại nhà hàng Duyên Anh - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1.Đối tượng nghiên cứu

Phân tích đánh giá của NLĐ đối với VHDN tại nhà hàng Duyên Anh 3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: nhà hàng Duyên Anh, tỉnh lộ 10, Phú Mỹ, Phú Vang, Thừa Thiên Huế

- Phạm vi thời gian: đề tài nghiên cứu được thực hiện từ ngày 02/01/2018 đến ngày 25/04/2018

4. Phương pháp nghiên cứu

Các bước tiến hành nghiên cứu

- Nghiên cứu được tiến hành theo trình tựthời gian như hình 1: “Tiến trình nghiên cứu”

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sơ đồ1.1. Tiến trình nghiên cứu - Phương pháp thu thập số liệu:

 Thông tin và Số liệu thứ cấp: được thu thập từ tài liệu cơ sở lý luận, số liệu hoạt động kinh doanh của nhà hàng, các thống kê, thông tin trên mạng, báo đài, truyền hình,…

 Thông tin và số liệu sơ cấp: thông qua việc sử lý các số liệu sơ cấp khảo sát sự đánh giá của khách hàng, cán bộ công người lao độngcủa nhà hàng về văn hóa doanh nghiệp của nhà hàng

 Dữ liệu thứ cấp được thu tập từ các phòng ban tại nhà hàng được sử dụng trong việc nghiên cứu bao gốm: hiệu quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng trong 4 năm 2014-2017; cơ cấu lao động trong nhà hàng duyên anh qua 3 năm 2015-2017;thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại nhà hàng Duyên Anh.

 Phương pháp quan sát, phân tích dựa trên cơ sở lý luận

 Phương pháp thống kê mô tả

Xác định đềtài

Kết luận Xửlý,

phân tích

Thiết kếnghiên cứu

Lập bảng hỏi

Phỏng vấn thử

Phỏng vấn chính thức

Viết báo cáo

Từ 02/01 đến 18/01

Từ 19/01 đến 11/02

Từ 02/04 đến 20/04 Từ 18/03 đến 02/04 Từ 26/02 đến 17/03 Nghiên cứu sơ bộ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Cỡ mẫu: do số lượng NLĐ của nhà hàng ít, tổng thể có 88 NLĐ nên tiến hành khảo sát toàn bộ tổng thể. Vậy n=88

Phương pháp chọn mẫu:Đề tài khảo sát tất cả NLĐ, quản lý tại nhà hàng Duyên Anh. Tiếp cận khảo sát bảng hỏi thông qua cách vào những khung giờ thấp điểm (8h-10h và 2h-5h) tiến hành tiếp cận và phỏng vấn trực tiếp.

5. Kế hoạch thực hiện nghiên cứu Từ 02/01/2018 đến ngày 34/04/2018 6. Kết cấu đề tài

Phần 1: Đặt vấn đề

Phần 2: Nội dung và kết quảnghiên cứu

Chương 1: Cơ sởkhoa học của vấn đềnghiên cứu

Chương 2: Thực trạng và phân tích đánh giá NLĐ về văn hóa doanh nghiệp tại nhà hàng Duyên Anh-Huế

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Nhà hàng Duyên Anh

Phần 3: Kết luận và kiến nghị

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUANVỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ VẤN ĐỀ HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TRONG DOANH NGHIỆP

1.Cơ sở lý luận 1.1.Văn hóa

1.1.1.Khái niệm về văn hóa Các cách tiếp cận

- Tiếp cận về ngôn ngữ

+ Theo tiếng Anh: Culture là trồng trọt (cây trái và tinh thần)

+ Theo tiếng Hán (文化): văn là vẻ đẹp, hóa là đem cái văn để hiện thức hóa thực tiễn (cảm hóa) – sự giáo hóa hay giáo dục nhân cách con người

- Tiếp cận về quan niệm và cách hiểu:

+ Hiểu theo nghĩa hẹp: Hệ tư tưởng, tinh hoa, hoạt động + Hiểu theo nghĩa rộng: có hơn 300 định nghĩa về văn hóa

 Theotừ Điển Bách Khoa Toàn Thư thì “Văn hóa là tổng thể các giá trị vật chất tinh thần được sáng tạo ra và tích lũy lại trong quá trình phát triển xã hôị’’

 cho rằng văn hóa là phương tiện để con người giao tiếp, duy trì và phát triển kiến thức của họ về thái độ đối với cuộc sống. Văn hóa là cái khung của ý nghĩa trong đó con người lý giải các kinh nghiệm của họ và chỉ dẫn hành động của họ.

 Hay văn hóa là toàn bộ những hoạt động tinh thần của con người và xã hội bao gồm kiến thức, các phong tục, tập quán; thói quen và cách ứng xử, ngôn ngữ (bao gồm ngôn ngữ không lời và có lời); các giá trị thái độ; các hoạt động văn học, nghệ thuật, tôn giáo,giáo dục; các phương thức giao tiếp, cách thức tổ chức xã hội.

1.1.2.Các đặc trưng của văn hóa

- Tính hệ thống của văn hóa: đặc trưng này cần để phân biệt hệ thống với tập hợp; nó giúp phát hiện những mối liên hệ mật thiết giữa các hiện tượng, sự kiện thuộc một nền văn hóa; phát hiện các đặc trưng, những quy luật hình thành và phát triển của nó. Nhờ có tính hệ thống mà văn hóa, với tư cách là một thực thể bao trùm mọi hoạt động của xã hội, thực hiện được chức năng tổ chức xã hội. Chính văn hóa thường xuyên làm tăng sự ổn định của xã hội, cung cấp

Trường Đại học Kinh tế Huế

cho xã hội mọi phương tiện cần thiết để ứng phó với môi trường tự nhiên và xã hội của mình.

- Tính giá trị của văn hóa:đây là đặc trưng quan trọng để đi sâu vào bản chất của văn hóa. Nó cho phép phân biệt văn hóa với phi văn hóa, vô văn hóa, phân biệt giữa văn hóa thấp và văn hóa cao theo nghĩa rộng và theo nghĩa hẹp.

Nhờ tính giá trị ta có cái nhìn biện chứng và khách quan trong việc đánh giá giá trị của sự vật, hiện tượng, tránh được những xu hướng cực đoan, phủ nhận hoặc tán dương.. đặc trưng này giúp điều chỉnh xã hội, giúp cho xã hội duy trì được trạng thái cân bằng, không ngừng hoàn thiện và thích ứng với các biến đổi môi trường, giúp định hướng chính xác các chuẩn mực, làm động lực cho phát triển của xã hội.

- Tính nhân sinh của văn hóa: giúp cho phép phânbiệt văn hóa như một hiện tượng xã hội với các giá trị tự nhiên. Văn hóa là cái tự nhiên được biến đổi bởi con người. Sự tác động của con người vào tự nhiên có thể mang tính vật chất hoặc tinh thần. Do mang tính nhân sinh nên văn hóa dần dần trở thành sợi dây nối liền con người với con người, nó thực hiện chức năng giao tiếp và có chức năng liên kết họ lại với nhau. Nếu ngôn ngữ là hình thức giao tiếp thì văn hóa là nội dung của nó.

- Tính lịch sử của văn hóa: tính lịch sử đã tạo nên cho văn hóa một bề dày, một chiều sâu; nó buộc văn hóa phải thường xuyên điều chỉnh, tiến hành phân loại và phân bố lại các giá trị. Tính lịch sử được duy trì bằng truyền thống văn hóa

1.2. Văn hóa kinh doanh

Văn hóa kinh doanh là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi do chủ thể kinh doanh tạo ra trong quá trình kinh doanh, được thể hiện trong cách ứng xử của họ đối với xã hội, tự nhiên ở một cộng đồng hay một khu vực.

Là toàn bộ các giá trị văn hóa được chủ thể kinh doanh sử dụng và tạo ra trong hoạt động kinh doanh nhằm tạo nên bản sắ kinh doanh của chủ thể đó 1.3. Văn hóa doanh nghiệp

1.3.1.Khái niệm

Trong một xã hội rộng lớn, mỗi doanh nghiệp cũng được xem như là một xã hội thu nhỏ. Nên mỗi doanh nghiệp cũng cần xây dựng cho mình một nên văn hóa riêng biệt.

Qua nghiên cứu về văn hoá nói chung, đặc biệt là nghiên cứu về văn hoá của các bộ lạc thời kỳ trước đây, người ta thấy rằng, mỗi một bộlạc đều có một

Trường Đại học Kinh tế Huế

văn hoá riêng biệt, trong đó, họ thường có một vật truyền của bộlạc mình, ví dụ như việc tôn thờ một vịthần hoặc tin vào một sức mạnh siêu phàm nào đó trong tựnhiên. Mỗi một bộlạc duy trì hoạt động của thành viên mình bằng cách ban ra các điều cấm kị hoặc những nguyên tắc khắt khe bắt buộc thành viên này đối xử với các thành viên khác trong bộ lạc và với một người xa lạ từ một bộlạc khác ra sao. Bất kỳ một cá nhân nào không tuân thủlập tức sẽbịtrừng trị theo luật lệ hà khắc của bộ lạc, bị giết hoặc làm làm mồi cho thú giữ. Đối với một tổ chức hay một doanh nghiệp bất kỳnào cũng sẽ đề ra các qui tắc riêng cho hoạt động của mình, bao gồm các quy tắc và chuẩn mực bắt buộc, những lễ nghi và thủ tục cần thiết khi thực hiện một công việc nào đó. Chúng được phát triển theo thời gian và làm toát lên những đặc điểm cơ bản về hoạt động của doanh nghiệp đó đó. Chẳng hạn, khi ta tìm hiểu vềdoanh nghiệp A, tại đây ta thấy những nét tiêu biểu sau. DN này rất coi trọng sự trung thành của người lao động đối với DN, chính vì vậy hàng loạt các quy tắc được ban hành nhằm hỗtrợ và bảo đảm sựkiểm soát của ban lãnhđạo đối với toàn bộ người lao động trong DN. Ý thức chấp hành của người lao động đối với các qui tắc hoạt động phải ở mức tuyệt đối. Tại đây công việc được giao cụthểcho từng cá nhân, các bộphận chỉ được hoạt động một cách riêng biệt và bị giới hạn về quyền lực. Người lao động giữa các bộphận bịgiảm thiểu tối đa việc trao đổi tiếp xúc với nhau khi chưa có yêu cầu khác của cấp trên. Mọi người phải cốgắng hoàn thành công việc của mình với mức ít sai sót nhất. Việc đánh giá và khen thưởng dựa trên mức độ trung thành, sựcố gắng nỗ lực và mức độ mắc lỗi của mỗi thành viên. Quản lý ở đây chỉ quan tâm tới sản lượng có cao hay không, họ không quan tâm đến tinh thần làm việc hay thu nhập của người lao động.Sản phẩm ở đây chỉ được chấp nhận khi nó được tạo ra trong phạm vi cuả từng bộ phận và phạm vi DN. Đồng thời việc đềbạt chức vụchỉ có thểdiễn ra với những ai tuân thủtốt nhưng qui tắc trên và tạo ra nhiều sản phẩm nhất. Chính vì vậy mọi người làm việc một cách lặng lẽtrong một bầu không khí rất căng thẳng và tập trung.

Thực tếcũng cho thấy rằng thành công hay thất bại của nhiều DN ngoài sự phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài như điều kiện xã hội, điều kiện kinh tế chung, sự cạnh tranh từ bên ngoài... v.v còn phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố bên trong. Các yếu tốbên trong sẽtạo ra sức mạnh của DN, giúp cho DNcó được cái nhìn chiến lược, hoạch định và kiểm soát tốt hơn để có thể khống chế được các rủi ro từ bên ngoài và đạt được các mục tiêu của mình. Vậy yếu tố bên trong ấy là gì, sức mạnh DN có từ đâu, chất lượng quản lý chi phối các hoạt động DNnhư thế nào và ngược lại nó chịu những sự tác động nào. Một trong những nguồn sức

Trường Đại học Kinh tế Huế

mạnh mà DN có được chính là sức mạnh có được từ văn hoá của DN đó. Vậy văn hoáDN là gì ?

Có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau về văn hoá DN, nhưng một định nghĩa được coi là khái quát nhất về văn hoá được 2 học giảlà Rolff Bergman và Ian Stagg đồng thời là giảng viên của khoa quản trị kinh doanh trường đại học Monash, một trong những trường đại học lớn của Úc cho rằng:

“Văn hoáDN là một hệthống các ý nghĩa biểu đạt chung bao trùm lên toàn bộ DN, có tính chất quyết định tới mọi hành vi và hoạt động của toàn bộcác thành viên trong DNđó”

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi của doanh nghiệp và tạo nên bản sắc kinh doanh riêng của doanh nghiệp.

Hay văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của doanh nghiệp

Là các chuẩn mực về hành vi và các giá trị được chia sẻ trong một tổ chức có ảnh hưởng mạnh đến cách thức hành động của các thành viên trong tổ chức đó.

Còn theo Williams, A., Dobson; P. & Walters, M. thì văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tốn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp.

Theo định nghĩa trên thì văn hoá DN đề cập đến nhiều vấn đề Trước tiên văn hoá là sự nhìn nhận, sựnhìn nhận này chỉ tồn tại trong một tổchức hay một DN cụ thể, không nằm trong mỗi cá nhất. Kết quả tạo ra là mỗi thành viên với trình độ và xuất xứ khác nhau đều nhận thức và thể hiện văn hoá đó như nhau, đây chính là cái gọi là “ý nghĩa chung “ của văn hoá.

Thứ hai là, văn hoá DN là một khái niệm mô tả. Nó đề cập tới việc các thành viên nhìn nhận vềDN của họ như thế nào chứ không quan tâm đến việc họthích hay không thích.Định nghĩa về văn hoá có chức năng mô tảchứkhông có chức năng đánh giá. Dưới đây ta sẽ xem xét kỹ hơn về các khía cạnh của hệ thống các ý nghĩa biểu đạt chung và đó chính là các yếu tố tạo được coi là cái tạo nên văn hoá của DN.

Thứ ba là, văn hoá DN là một hệthống các nguyên tắc, quy tắc, chuẩn mực được xây dựng và áp dụng chung cho các thành viên của DN. Hệ thống các nguyên tắc, quy tắc, chuẩn mực này tạo nên và định hướng cho hành động của toàn DN nhằm đạt được một mục tiêu chung.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tóm lại, văn hoá DN là những quy phạm chung nhất của một DN, nó định hướng cho một DN và tạo nên những giá trịkhác biệt giữa các DN.

1.3.2. Cấp độ văn hóa doanh nghiệp Thực thể hữu hình: có thể nhìn thấy

 Đồ vật: báo cáo, sản phẩm, bàn ghế,…

 Công nghệ: máy móc, thiết bị, nhà xưởng,…

 Ngôn ngữ: khẩu hiệu, truyền thuyết,…

 Chuẩn mực hành vi: nghi thức, lễ nghi,…

 Nguyên tắc: hệ thống, thủ tục, chương trình,…

Giá trị được thể hiện:

 Giá trị xác định cái gì ta nghĩ là phải làm

 Niềm tin xác định các gì ta cho là đúng hoặc sai

 Thái độ liên kết giá trị, niềm tin và cảm giác

 Các giá trị tồn tại sẵn: khách quan hoặc hình thành tự phát

 Các giá trị mong muốn Các ngầm định nền tảng:

 Niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm

 Ăn sâu trong tiềm thức

 Là nền tảng cho các giá trị và hành động 1.3.3.Các yếu tố tạo nên văn hóa doanh nghiệp

Hệ thống các ý nghĩa biểu đạt chung trong văn hoá DN có thể được hiểu theo 3 khía cạnh, bao gồm các nguyên tắc chung, các chuẩn mực hành vi và các hoạt động hỗtrợ.

Văn hoáDN

Các hoạt động hỗtrợ

Sơ đồ 1.2. các yếu tổ tạo nên văn hóa doanh nghiệp

Khi ta xem xét và tìm hiểu về một con người mà theo các nhà tâm lý học gọi là quá trình tìm hiểu tính cách cá nhân của người đó, nếu chúng ta nhận xét rằng, anh ta là người cởi mở, canh tân và ít bảo thủ thì có nghĩa là ở anh ta toát

Các nguyên tắc chung Các chuẩn mực hành vi

Trường Đại học Kinh tế Huế

nên hàng loạt các đặc điểm gắn với tính cách đó. Vậy đối với một tổchức bất kỳ nào cùng cũng thế, nó sẽ có những đặc điểm riêng biệt làm nổi bật DN này với DN khác. Sự khác biệt đó chính là do khác biệt về văn hoá mà trước hết là do hệthống các nguyên tắc, các chuẩn mực hành vi và các hoạt động hỗ trợ đã tạo nên bộmặt khác biệt này.

1.3.4. Các nguyên tắc chung

Là những ý tưởng lớn lao bao trùm lên phạm vi toàn DN. Đối với một văn hoá mạnh, các nguyên tắc chung được chấp nhận một cách rộng rãi. Hầu như tất cảmọi người đều nhận biết và tuân thủchúng một cách đầy đủvà thống nhất. Các nguyên tắc chung cònđược coi như là kim chỉnam cho mọi hoạt động trong DN.

Cũng có thể hiểu rằng các nguyên tắc chung chính là hệthống các niềm tin nổi bật khắc hoạ nên bộmặt của một văn hoá cụ thể bằng cách chỉ ra cái gì là quan trọng trong DN. Ở hầu hết các DN lớn có văn hoá mạnh, các nguyên tắc bao gồm:

 Nguyên tắc 1

Tài sản và kỹ năng là những thứ cần thiết tạo nên lợi thế cạnh tranh của DN. Điều đó cũng có nghĩa rằng: Chúng ta sẽ làm tất cả những gì có thể để tạo nên tài sản và kỹ năng đó.

 Nguyên tắc 2

Tính chính xác, phải bảo đảm kếhoạch hoạt động phải đúng thời gian.

 Nguyên tắc 3

Danh dự của DN luôn là khẩu hiệu với tất cả mọi người. Để đạt được điều đó, tất cả chúng ta phải cố gắng không mắc khuyết điểm và đem đến sự hài lòng một trăm phần trăm cho khách hàng.

 Nguyên tắc 4

Phải đồng lòng, hợp sức lại để duy trì và phát triển vị trí đã có của DN và mởrộng hoạt động sang các chức năng khác.Phấn đấu từChuyển sang thống lĩnh thị trường.

 Nguyên tắc 5

Xây dựng môi trường DN trong sạch, lành mạnh và gắn bó. Cần đưa ra hình thức quản lý phù hợp nhằm tạo ra một môi trường lành mạnh. Những người quản lí cần thúc đẩy hơn nữa sự giao lưu trong nội bộ, lôi kéo được cảnhững phần tử yếu kém nhất tham gia vào hoạt động chung của DN và thực hiện tốt công việc của mình.

 Nguyên tắc 6

Các thành viên đều là những nhân tố cốt lõi tạo nên sự bền vững của văn hoá DN. Coi trọng vai trò của các thành viên với tư cách là là từng thành viên

Trường Đại học Kinh tế Huế

trong DNđóng góp cho thành công của DN.

 Nguyên tắc 7

Mọi nỗ lực của các thành viên trong DN đều nhằm thực hiện mục tiêu chung của DN, ví dụ mục tiêu sẽ là một DN mạnh nhất đối với hãng Komatsu muốn đạt được bằng cách là phải đánh bại được đối thủ Caterpilar, còn đối với Samsung phải là người thống soái trong lĩnh vực sản xuất lò vi sóng.

Nguyên tắc chungở mỗi một văn hoáDN lại được thểhiệnở các khía cạnh với các cường độ khác nhau. Có nơi nhấn mạnh tới tầm quan trọng của kỹ năng nghề nghiệp, nhưng có nơi lại nhấn mạnh tới sự hợp tác của các thành viên và những ý tưởng nhân văn lớn lao. Tại hãng Levi Strauss- một hãng sản xuất quần bò nổi tiếng trên thếgiới, các nguyên tắc chung thểhiện qua 2 nội dung sau:

Cam kết với lý tưởng xã hội: Khẩu hiệu đề ra là “tự hào về DN là nơi tốt nhất và cùng cam kết thực hiện” và với niềm tin là xây dựng một DN tốt bằng chính những chuẩn mực đạo đức cao nhất. Niềm tin đó được thể bằng sự thống nhất và cam kết rằng không có ai trong cộng đồng DN bị mắc căn bệnh thế kỷ AIDS.

Xác định vai trò quan trọng của các thành viên:Với mong muốn đem lại một môi trường tốt nhất cho các thành viên của mình, tạo cơ hội cho mọi người được đóng góp, học hỏi và tiến bộkhông ngừng. Giá trị lớn lao mà DN đem lại cho mọi người là họ cảm thấy được đối xử công bằng, tôn trọng, được lắng nghe và thấu hiểu. Đồng thời họ có được sựhài lòng từcông việc, từcác quan hệ đồng nghiệp cũng như có được sự cân bằng trong đời sống cá nhân và nghề nghiệp. Chính sựcam kết này của hãngđã làm cho những người quản lí nhận ra những cống hiến to lớn của các thành viên, tạo ra sự trao đổi cởi mở đối với các thành viên vềmục tiêu và chương trình hành động của doanh nghiệp.

1.3.5. Các chuẩn mực về hành vi

Bao gồm các qui tắc, quy định các thành viên làm gì và không được phép làm gì, họ phải thểhiện bằng những thái độ nào và có những hành vi nào là phù hợp. Đồng thời nó cũng đưa ra các hình phạt áp dụng cho từng trường hợp vi phạm. Các qui tắc này có vai trò hỗ trợ và hướng dẫn cho các hành vi sao cho thống nhất với các nguyên tắc chung. Ta hãy lấy ví dụ văn hoá tại hãng hàng không Federal Express.Vì muốn đạt được kết quả làm việc theo theo cách của mình, một người lao động của hãng đã tự thuê một máy bay trực thăng lên thẳng để lắp một bộphận viễn thông trên hệ thống điều khiển rada. Hành động này là một việc làm nguy hiểm và vượt quá những qui tắc cho phép. Thế nhưng đối với văn hoá ở nhiều nơi thì đây lại không bị coi là hành động vi phạm thậm

Trường Đại học Kinh tế Huế

chí trong những hoàn cảnh tương tự anh ta còn được khen ngợi vì đã có sáng kiến mới. Hoặc tại một nhà máy sản xuất khác, người ta không điều động cán bộ giám sát chất lượng mà mỗi một dây chuyền sản xuất phải tựchịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm và đảm bảo vệ sinh trong khu vực mình. Bất kỳ một cá nhân nào có hành vi gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm mà bị các thành viên khác phát giác sẽ phải chịu kỷluật theo mức độ nhất định tuỳtheo tính chất hành vi vi phạm của anh ta.

Các qui tắc tiếp tục được phân chia ra làm 2 loại như sau:

- Quy tắc bắt buộc (Pivotal norms): Là những qui tắc cần thiết cho mục tiêu của DN, ví dụ như qui tắc về chất lượng sản phẩm, vệ sinh an toàn thực phẩm, chất lượng học sinh, qui tắc vềsựantoàn đối với người bệnh.

- Quy tắc bổ trợ (Peripheral norms): Là những qui tắc không quá cần thiết cho mục tiêu của DN, có tác dụng hỗ trợcho những qui tắc bắt buộc, ví dụ như người lao động phải mặc đồng phục trong khi làm việc, giáo viên không được mặc quần bò khi lên lớp, đầu bếp không được để móng tay dài và đeo trang sức khi nấu nướng hoặc bồi bàn không được sờ tay vào miệng cốc trong khi rót rượu cho khách …

1.3.6.Các hoạt động hỗ trợ cụ thể

Là những tấm gương tiêu biểu và những việc làm thiết thực được đưa ra nhằm củng cố duy trì các giá trị và chuẩn mực đã được thống nhất trong DN.

Nhiều khi các hoạt động này có hiệu quảvà dễtiếp thu hơn là ban bốnhững biện pháp, qui tắc mang tính nội qui chung chung. Các hoạt động này bao gồm:

 Phong cách và tư tưởng của người đứng đầu. Họ là những người sáng lập, là người lao động quản lý hoặc trưởng các bộ phận, hoạt động của họ có ảnh hưởng rộng rãi, có ý nghĩa tác động to lớn tới hoạt động của mọi thành viên.

Chẳng hạn tại hãng dược nổi tiếng của Úc - Shaklee Corporation, không khí làm việcở đây sôi sục một ý chí sáng tạo không ngừng do tác động liên tục từphía giám đốc đồng thời là người sáng lập của hãng. Ông này đã làm việc không mệt mỏi với mong muốn sáng chếra các loại thuốc vitamin cho con người. Tinh thần làm việc của ông có sức lôi kéo rộng rãi tới mọi thành viên của hãng vàđược coi như là bằng chứng sống cho khẩu hiệu “sáng tạo - làm việc – và phục vụ “ không ngừng. Còn khái niệm về giải trí của hãng Walt Disney là xuất phát từý tưởng hướng tới khách hàng của ông J.C. Penney. Trong khi đó, những sản phẩm và đặc điểm quảng cáo của hãng Procter & Gamble thì lại được hình thành bởi những người sáng lập ban đầu và tiếp tụcảnh hưởng lớn tới văn hoá DN của các thếhệsau

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Hành động và những tấm gương cụ thể: Đây là những yếu tố ảnh hưởng lớn tới việc hình thành văn hoá DN. Chẳng hạn, một giám đốc điều hành tuân hay bất kỳmột người lao động nào thủthời gian làm việc một cách nghiêm túc sẽ được khuyến khích và tạo ra các tấm gương thi đua. Những tấm gương này có sức thuyết phục cao đối với người lao động về việc giờ giấc. Hoặc trong 1 hãng hàng không nọ, vị giám đốc điều hành trực tiếp tham gia công việc tại bộ phận dịch vụ khách hàng như một người lao động bình thường đã truyền đi thông điệp tới tất cảmọi người vềmột ý thức cao trong công việc, sự thực tếvà tinh thần trách nhiệm. Hành động của họ làm tăng cường sựnhất quán trong vănhoá của bất cứDN nào

 Cách đặt trọng tâm vấn đề. Đây là cách mà các nhà quản lí thường sử dụng đểthểhiện tư tưởng nhất quán trong việc chỉ đạo. Trong các cuộc họp cách đưa ra vấn đềphải luôn gắn liền với mục tiêu mà DNđang theo đuổi. Điều đó có tác dụng hỗ trợ cho các qui tắc về mục tiêu hoạt động của DN. Với Ngân hàng Bank of America, ban lãnh đạo mong muốn có lợi nhuận hơn là quan tâm đến doanh thu hàng năm, vì thếtrong các cuộc họp với cấp dưới hoặc hội đồng quản trị, Ngài A. W. Clausen – giám đốc điều hành, thường xuyên đặt câu hỏi liên quan đến lợi nhuận và kết quảcủa lợi nhuận. Như vậy tất cảmọi người nhận thức sâu sắc rằng: mục đích và qui tắc hoạt động của Ngân hàng xét đến đầu tiên phải là lợi nhuận.

 Lễ nghi và các thủ tục bắt buộc. Các lễ nghi hay các thủ tục và cách thức tiến hành cũng góp phần tạo nên văn hoá DN. Cụ thể như các thói quen, thời gian làm việc, chế độ nghỉ ngơi, qúa trình tuyển dụng và các chế độ đãi ngộ khác, cũng sẽ giúp ta có được nhận xét về văn hoá của một DN. Chẳng hạn có DN trước khi chấp nhận một người lao động mới, họ bắt buộc người lao động phải đáp ứng được các yêu cầu khác nhau như nộp đầy đủ các nhận xét từ nơi làm việc cũ, xác nhận từ phía chính quyền …hoặc phải trải qua qúa trình thử việc trước khi đạt được các thoả thuận về lương bổng và chế độ. Hoặc ở nhiều nơi khác trong cuộc họp định hướng chiến lược thì nhất thiết phải triệu tập tất cả các giám đốc tiền nhiệm để bổ sung ý kiến và đóng góp cho chiến lược của DN. Cácthói quen khác như việc uống bia vào các buổi chiều thứ sáu, liên hoan đón người lao động mới, chia tay với các cựu thành viên hoặc lễ ăn mừng hoàn thành định mức, hay đến công sở phải mặc đồng phục đêù có ý nghĩa đóng góp không nhỏtới việc hình văn hoá DN

Nếu như các chuẩn mực hành vi được thểhiện ra ngoài như thói quen, ăn

Trường Đại học Kinh tế Huế

mặc, đầu tóc, tác phong, kiểu ngôn ngữhay biệt ngữ được dùng thì văn hoá của một DN là tất cả các biểu hiện từ nguyên tắc chung, những chuẩn mực hành vi và các hoạt động hỗ trợ đang tồn tại trong DN đó. Nói một cách đầy đủ thì văn hoá DN là sự thể hiện của các biện pháp lãnh đạo, sự tương tác, nội qui, ngôn ngữ giao tiếp, tác phong ăn mặc, kiểu mẫu hành vi, thái độ, tư tưởng tình cảm của tất cảcác thành viên trong một DN

Ví dụ tại tập đoàn Federal Express nơi mà văn hoá tại đây phản ánh một cuộc chiến gay go đểgiành ngôi vị trong lĩnh vực hàng không. Chủtịch hội đồng quản trị, ngài Fred Smith đồng thời là cựu chiến binh từ thời chiến tranh Việt Nam thường sử dụng ngôn từ rất mạnh để chỉ mục tiêu và gọi tên các cộng sự của mình, chẳng hạn thay cho từngữ“Các chuyến bay” ông lại nói là “nhiệm vụ tối cao”, từ “kẻthù” để ám chỉ các đối thủcạnh tranh, đối với các cộng sự, ông gọi họ là “những du kích HồChí Minh”.

Hay tại nhiều DN Hàn Quốc là sự thể hiện vai trò tối cao của tổng giám đốc và sựtuân thủ vô điều kiện của cấp dưới qua cách xưng hô rất tôn kính như “ thưa tổng giám đốc Chang “ “ thưa trưởng phòng Kim “…. Trong khi văn hoá tại nhiều DN Nhật lại thể hiện sự bình đẳng giữa lãnh đạo và người lao động, thái độ quan tâm khích lệ đối với mọi cá nhân trong quá trình tìm tòi và phát minh những sáng kiến mới.

Chúng ta hãy làm một thửnghiệm là hãy nhìn nhận văn hoáDNnơi ta đang làm việc. Hãy xem mọi thành viên ở đây có được những hiểu biết gì DN của họ.

Mục tiêu hành động của DN là gì, trong DN có những qui tắc bắt buộc gìđối với từng bộphận cụ thể, các mối quan hệ ở đây có được sự đồng lòng không, người lao động ở đây có tác phong làm việc ra sao, họ ăn mặc, đểtócnhư thế nào, ngôn ngữ nào được nói, sựhợp tác giữa các cá nhân thểhiệnở mức độ nào, ta sẽthấy ngay tinh thần làm việcở nơi đó là mạnh hay yếu.

1.3.7. Nguồn gốc của văn hóa doanh nghiệp

Có thể nguồn gốc của văn hoá DN được hội tụ và kết tinh từ các nguồn gốc sau:

1.3.7.1. Tác động của văn hóa dân tộc

DN thuộc một quốc gia nào thì nó cũng sẽ mang đặc điểm văn hoá chung nhất của quốc gia đó.DN được hình thành từnhững cá thểkhác nhau. Những cá thể này đều đã mang sẵn trong mình một truyền thống dân tộc nào đó. Các giá trị tinh thần đó được hun đúc trau dồi và tạo nên một hệ thống giá trị tinh thần dân tộc của mọi con người. Ví dụ, nước Mỹlà một quốc gia theo chủnghĩa tựdo và luôn nhất mạnh tới tự do của mỗi cá nhân, thế nên trong văn hoá DN, hầu như

Trường Đại học Kinh tế Huế

các chuẩn mực được xây dựng ít khi có ràng buộc đối với sự tự do cá nhân.

Điều đó thểhiện rằng nếu anh không muốn làm việc cho tôi nữa thì anh cũng sẽ dễ dàng được tạo điều kiện cho sự ra đi mà không gặp sựcản trởlớn nào từphía những nhà quản lí.

Con người là sản phẩm tinh tuý với những đặc điểm cô đọng nhất tiêu biểu cho văn hoá của mỗi quốc gia. Với nhiều nước Tây Âu, khi một người đã trưởng thành, họ có quyền quyết định những việc hệ trọng của cuộc đời mà không chịu sự áp đặt của gia đình. Trong quan hệcông tác cũng vậy, ởmột vị trí nhất định, khi một trưởng phòng xuất nhập khẩu được giám đốc uỷ quyền thực hiện một hợp đồng với một đối tác khác, anh ta có toàn quyền quyết định và chịu trách nhiệm về việc làm của mình. Nhưng ở một số nước châu Á, đặc biệt là ở Việt Nam, do quan hệ ràng buộc và mang tính truyền thống khá cao nên trong công việc mọi vấn đề phải do người có vị trí cao nhất quyết định, các thủ tục phải theo những trình tự bắt buộc từ thấp tới cao. Thường thì một người muốn phát biểu, trước tiên anh ta phải thăm dò thái độ của những ngươì lớn tuổi hơn hoặc phải có ý kiến từcấp trên của anh ta. Tư tưởng “ tôn ti trật tự” là khá phổ biến trong tâm lý của những thành viên trong nhiều DN châu Á.

1.3.7.2. Tác động của những người sáng lập

Bên cạnh những tác động của yếu tố dân tộc, văn hoá của một DN còn in đậm giá trị quan điểm và tư tưởng của người sáng lập ra nó. Người sáng lập xây dựng nên những ý tưởng ban đầu vềmô hình tổ chức mà họ là người đứng đầu, sau đó tìm mọi cách truyền bá các ý tưởng đó. Do là lớp người đầu tiên, họ không bị tác động bởi bất kỳthành kiến nào và chịu sự sắp đặt nào, họcó quyền tựdo lựa chọn khuôn mẫu, cơ cấu tổ chức, mục đích hoạt động của DN mình và xây dựng hệ thống các qui tắc chuẩn mực sao cho phù hợp với cỏ cấu và mục đích đó. Mọi thành viên sẽ chấp thuận và thực hiện theo sự dẫn dắt của người lãnhđạo.

Tại 2 tập đoàn nổi tiếng là IBM và BODY SHOP, văn hoá nơi đây mang đậm tư tưởng của người sáng lập. Ông Thomas Watson của IBM, chủ trương nhấn mạnh đến qúa trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm, tạo ra sản phẩm với chất lượng cao. Đối với quản lý nhân sự, để đảm bảo quyền lợi và tạo ra sự an tâm cho người lao động, ông đã ban hành các chính sách bảo hiểm chặt chẽ, đồng thời đưa ra các nội qui rõ ràng về tác phong ăn mặc tại nơi làm việc. Mặc dù ông mất cách đây khá lâu, năm 1956, nhưng cho đến nay mục tiêu hoạt động, các đường lối và qui tắc trên vẫn được coi là những nội dung cơ bản của hãng.

Còn bà Roddic, người sáng lập ra “Body Shop”thì đề ra các nguyên tắc kinh

Trường Đại học Kinh tế Huế

doanh như sau: kinh doanh phải dựa trên nền tảng đạo đức, ý thức về môi trường và quan tâm tới các yếu tốxã hội. Khi đến đây, mọi người nhanh chóng nhận ra nét đặc trưng này thông qua các hoạt động của hãng và các thành viên.

Theo thời gian, văn hoá trở nên thống nhất và phát triển do có sựtiếp nối và đồng hoá của những thế hệ sau. Những người đến sau cũng đóng vai trò lớn cho việc tạo dựng văn hoá DN, họlà lớp người suy tôn, kết nối, bồi đắp cho hiện tại và tương lai. Tập đoàn AT & T của Mỹ sau này đã ảnh hưởng rất nhiều và đã thay đổi văn hoá cũ sang kiểu văn hoá mang tính thị trường là do sự truyền bá của ông Archie Mr. Gill nguyên là giám đốc điều hành của hãng IBM trướcđây.

DN duy trì văn hoá của mình bằng cách nào? Thứnhất, thông qua qúa trình chọn lọc. Các thành viên mới sẽhọc tập và kếthừa giá trị từthếhệ đi trước. Thứ hai, quan điểm và hành vi cụ thểcủa những người đứng đầu DN tác động mạnh mẽ tới qúa trình hoạt động của các thành viên và kiểm soát hành vi của họ. Họ được biết rằng họ được phép làm gì và không được phép làm gì. Một ông giám đốc ban lệnh các người lao động phải đi làm đúng giờ, như vậy ông sẽ phải là người đầu tiên thực hiện tốt qui định này, không có lý do gì mà ông ta có thể đến muộn hơn những người bình thường và thường xuyên bê trễgiờ giấc đối với các cuộc hẹn hoặc các buổi họp được. Và cuối cùng, văn hoá sẽ được truyền bá và phát triển thông qua các chương trình tư vấn, đào tạo và hỗ trợ người lao động hoặc các phong trào thi đua, thi chuyên môn giỏi, thậm chí cả những buổi thăm quan hoặc vui chơi giải trí khác nhau được tổchức trong nội bộDN

1.3.8. Sự khác biệt về văn hóa trongDN

Mỗi con người đều có tính cách không giống nhau. Người rụt rè, người sôi nổi, người gia trưởng và người thì dân chủ. Đối với văn hoá DN cũng vậy, mỗi DN lại có một hệ thống qui tắc và chuẩn mực khác nhau, tức là văn hoá khác nhau. Nhiều khi sựkhác biệt trở nên hoàn toàn đối lập. Ta hãy bắt đầu bằng so sánh giữa các DN phương Tây với các DN Châu Á. Ở các DN phương tây mối quan hệchủthợ là cảmột khoảng cách lớn, công nhân hiếm khi được gặp giám đốc, các chỉ thị giữa người quản lý và người lao động thực hiện bằng cách mệnh lệnh văn bản hơn là sựgần gũi với quần chúng. Ngược lại, nhiều DNở Nhật Bản, giữa chủ và thợ có mối quan hệrất gần gũi. Giám đốc nhiều khi xuống tận phân xưởng để hỏi han tình hình công nhân và trao đổi trực tiếp với họ về mục tiêu, cải tiến hoặc khen thưởng.Việc đánh giá năng lực và hiệu quả công việc cũng rất khác nhau, giữa một bên đánh giá theo thành tích và một bên là đánh giá theo

Trường Đại học Kinh tế Huế

qúa trình song song với kết quảcông việc.

1.3.9. Quá trình thíchứng của cá nhân đối với VHDN.

Một cá nhân với những ảnh hưởng văn hoá từ một quốc gia này, khi đến một quốc gia khác để định cư hoặc làm việc, chắc chắn anh ta phải làm quen với một môi trường mới với nhiều tập tục thói quen và truyền thống khác hẳn nơi mà anh ta đã sống. Sựbỡ ngỡ, xa lạvà ít nhiều chịu áp lực từbên ngoài có thểgây ra mức độsốc khác nhau đối với mỗi người. Đối với nhữngngười lao động khi làm việc tại một đơn vị hay tổ chức mới cũng vậy, cho dù cơ quan mới đã giới thiệu khá đầy đủ về các nội qui, qui tắc cho anh ta ngay từ khi anh ta được nhận vào làm, song anh ta vẫn phải cốgắng rất nhiều để điều chỉnh và thích nghi một môi trường mới. Những xung đột và phản ứng sẽ diễn ra. Kết quả là, anh ta có thể thíchứng được hoặc là không thíchứng được. Quá trình thíchứng và là qúa trình xã hội hoá được biểu đạt qua sơ đồsau:

Người lao động mới

Tiếp cận với VHDN

Quá trình điều chỉnh

thích nghi

Kết quả

 Tiếp nhận VHDN

 Mức độ cam kết thực hiện

 Trở thành thành viên chính thức

 Không được kết nạp (nếu không thíchứng) Sơ đồ 1.3.quá trình thích ứng của cá nhân đối với văn hóa doanh nghiệp

Một người phải đối đầu với hoàn cảnh mới thì trạng thái lo âu và sự căng thẳng sẽ thểhiện ở các cấp độ khác nhau. Nếu thử thách ở môi trường mới khác biệt với kinh nghiệm của anh ta trước đây thì sự lo âu căng thẳng là rất lớn. Còn nếu có sự tương đồng do giống những kinh nghiệm trước đây của anh ta thì trạng thái bất an là rất ít. Ví dụmột công nhân người Việt nam được làm việc trong một DN của Mỹ, bên cạnh khác biệt về ngôn ngữ thì anh ta phải làm quen với thói quen trongứng xử, các qui tắc làm việc kiểu Mỹ, sựxa lạvềcác chuẩn mực hành vi cho đến việc sửdụng thời gian theo “ kiểu người Mỹ ”. Đã có rất nhiều người đành chịu từ bỏ mức lương béo bở tại những DN nước ngoài vì một lý do là không quen với môi trường làm việc và không chịu được các áp lực tại đây.

Nếu một cá nhân thíchứng được các điều kiện tại môi trường văn hoá mới, ởanh ta sẽcó một cam kết hành động. Bằng không, anh ta sẽphải rút lui hoặc bị đào thải ra khỏi các hoạt động của DN. Vậy làm gì để có thể thích ứng với văn

Trường Đại học Kinh tế Huế

hoá tại một môi trường hoàn toàn xa lạ. Trong nội dung chương III, chúng ta sẽ đềcập đến một sốgiải pháp cho các cá nhân và các DN khi muốn làm việc hoặc hợp tác với DN khác.

1.3.10. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Cơ sở vật chất và trang thiết bị là “phần xác” của DN, còn văn hóa DN là

“phần hồn” của DN. Văn hóa DN là tài sản vô hình của DN, góp phần tạo nên sức mạnh lớn lao của DN.

Văn hóa là một công cụ quan trọng và không thể thiếu trong quản lý điều hành, bất kể đó là quản lý điều hành một quốc gia, một xã hội, một DNhay một cơ quan. Người ta không thể quản lý điều hành tốt mà không sử dụng công cụ văn hóa

1.3.10.1. Đối với người lao động DN

 Văn hóa doanh nghiệp tạo cho mỗi thành viên hiểu được giá trị bản thân họ đối với DN: Một tổ chức chỉ có thể phát triển khi tất cả mọi thành viên đều hiểu được họ đang đi đâu? Họ đang làm gì? Và vai trò của họ đến đâu? Với những mục tiêu rất cụ thể, họ được sống trong một môi trường tự do cống hiến, chia sẻ ý tưởng, được ghi nhận khi thành công… tất cả đều được hiểu rằng, họ là thành phần không thể thiếu của DN. Họ là một mắt xích trong một chuỗi dây truyền đang hoạt động. Và nếu mắt xích đó ngừng hoạt động, toàn bộ hệ thống cũng phải ngừng theo.

 Văn hóa doanh nghiệp tạo cho tất cả mọi người trong cùng DN cùng chung thân làm việc, vượt qua giai đoạn thử thách, những tình thế khó khăn của DN: Một sự đoàn kết, một khí thế làm việc của DN cần thiết nhất khi DN ấy đang ở trong thời kỳ khó khăn, thử thách, đặc biệt là những DNđang trên bờ vực của sựphá sản. Tất cả mọi thành viên củaDN cần tinh thần đoàn kết và hy sinh.

DN có cấp độ càng cao, có ảnh hưởng lớn thì các thành viên càng cần phải hy sinh nhiều hơn. Để vượt qua những tình thế khó khăn, DN cần một sức mạnh tổng lực để chống đỡ và sức mạnh ấy chỉ đạt được khi nó có một Văn hóa Doanh nghiêp– văn hóa của sự hy sinh, văn hoá của sự đoàn kết.

 Văn hóa doanh nghiệp tạo được sự khích lệ, động lực cho mọi người và trên hết tạo nên khí thế cho một tập thể: Trong một thế giới, khi những chuẩn mực của xã hội về sự thành công không cònđược đo bằng sự thành công của một cá nhân nữa, mà nó được đẩy lên tầm tập thể. Và cho dù trên góc độ cá nhân, thì cá nhân đó sẽ không bao giờ được coi là thành công, nếu tập thể của anh ta không thành công. Một quan niệm mới cho lãnh đạo hôm nay là, “team work is dream work,” tức là chỉ có làm việc tập thể thì giấc mơ thành công của ta mới

Trường Đại học Kinh tế Huế

thành hiện thực. Hay nói một cách khác, khả năng lãnh đạo được đo bằng khả năng lãnhđạo một tập thể. Một tập thể càng lớn thì khả năng lãnh đạo càng cao, và một công việc càng có nhiều người cùng tham gia thì công việc đó càng sớm được hoàn thành.

1.3.10.2. Đối với doanh nghiệp

 Định hình tính cách của doanh nghiệp: Bất cứ một DN nào cũng đều xem việc xây dựng và quảng bá thương hiệu là nhân tố hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh, tạo nên sự khác biệt giữa các DN. Thương hiệu không chỉ đơn giản là các hệ thống và vật phẩm nhận diện như logo, poster, bao bì, nhãn mác, catalog,... hay các phương tiện truyền thông như website, mạng xã hội; mà nó còn phải chứa đựng cái hồn của DN trong việc thể hiện hình ảnh, màu sắc, ngôn từ… Cái hồn ấy xuất phát từ những giá trị, niềm tin, tư tưởng, nguyên tắc trong văn hóa của DN. Đó chính là bản sắc riêng của DN, mang tính độc đáo và thể hiện tình cách DN, tầm nhìn và sứ mệnh của DN. Không bao giờ có hai DN cùng một bản sắc văn hóa.

 Tạo môi trường làm việc hiệu quả, chế độ nhân sự rõ ràng:

 Giữ chân và thu hút nhân tài

 Phát huy chiến lược phục vụ tầm nhìn 1.3.10.3. Đối với khách hàng, cộng đồng

 Tạo dựng lòng tin và thu hút khách hàng và đối tác

 VHDN giúp doanh nghiệp xây dựng một hình ảnh tốt trong tâm trí khách hàng, cộng đồng

1.3.11. Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp cũng là một tiểu văn hóa, nên nó cũng có đẩy đủ các đặc trưng của văn hóa

 Tính hệ thống: thể hiện tính tổ chức của doanh nghiệp

 Tính giá trị: thể hiện sự khác biết giữa doanh nghiệp có văn hóa và doanh nghiệp phi văn hóa. Giá trị cốt lõi hình thành nên hành vi

 Tính nhân sinh: tức là gắn với con người. Tập hợp nhóm người cũng làm việc với nhau trong một tổ chức sẽ hình thành nên thói quen, đặc trưng trong đơn vị đó.

 Tính lịch sử: quá trình hoạt động kinh doanh, không gian văn hóa, dân tộc,môi trường xã hội,…

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Ngoài ra văn hoá kinh doanh còn có tính ổn định: văn hóa doanh nghiệp khi đã được định hình thì khó thay đổi. Sự tích lũy giá trị tạo nên tính ổn định về văn hóa.

1.3.12. Các chức năng của văn hóa doanh nghiệp Bảng 1.1.các chức năng của VHDN

Đặc trưng văn hóa Chức năng văn hóa Chức năng VHDN Tính hệ thống Tổ chức xã hội Tổ chức doanh nghiệp Tính giá trị Điều chỉnh xã hội Điểu chỉnh doanh nghiệp

Tính nhân sinh Giao tiếp Làm cơ sở giao tiếp trong và ngoài doanh nghiệp

Tính lịch sử Giáo dục Giáo dục – đào tạo doanh nghiệp Là cơ cở cho sự tồn

tại, ổn định và bền vững của dân tộc

Là cơ sở cho sự thành công, bền vững của doanh nghiệp

1.3.13. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một trong nững yếu tố giúp doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi trong môi trường bên ngoài. Những thay đổi về chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ thông tin… đang tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Chính vì vậy, trước hết, doanh nghiệp phải có những công cụ tìm kiếm các dữ liệu và phân tích đọc được những dữ liệu cần thiết để nhận diện được đúng điểm mạnh, điểm yếu của văn hóa đang tồn tại trong doanh nghiệp và phải hình dung được văn hóa mà doanh nghiệp muốn hướng đến. Vậy cấu văn hóa doanh nghiệp như kết cấu của một tòa nhà, có các các tiếp cận về cấu trúc VNDH như sau:

 Quan điểm tiếp cận theo biểu trưng trực quan và phi trực quan:

Các biểu trưng trực quan của VHDN

Các biểu trưng phi trực quan của VHDN

 Kiến trúc đặc trưng

 Cơ cấu phòng ban

 Biểu tượng

 Màu sắc chủ đạo

 Ngôn ngữ

 Nghi lễ

 Đồng phục

 Ấn phẩm điển hình

 Các văn bản quy định

 Logo, slogan,…

 Lý tưởng

 Giá trị

 Chuẩn mực

Trường Đại học Kinh tế Huế

Được thiết kế và quy định như là dấu hiệu để nhận biết về doanh nghiệp hay tổ chức

Trong đó

 lý tưởng, triết lý hành động: là khái niệm thể hiện niềm tin ở mức độ rất cao. Con người sẵn sàng xả thân, hy sinh, cống hiến cho lý tưởng của mình (cho niềm tin mãnh liệt đã được xác định). Triết Lý của một DN sẽ là kim chỉ nam cho hành động của DN ấy

 giá trị cốt lõi (core values):là quan điểm của doanh nghiệp về đúng hay sai, tốt hay xấu, quan trọng hay không quan trọng trước các sự việc. Các giá trị cốt lõi là những giá trị đặc trưng nhất thể hiện quan điểm của DN trước các vấn đề có liên quan, từ đó hình thành nên chuẩn mực ứng xử của họ

 chuẩn mực: được hiểu như là một hệ thống các quy tắc, các tiêu chuẩn, quy định… được thể hiện bằng văn bản hay bằng sự ngầm hiểu giữa các cá nhân.

Những chuẩn mực bất thành văn (tập quán, thói quen, truyền thống,…) đôi khi chưa rõ ràng nhưng lại có tác dụng ràng buộc sự tuân thủ để được chấp nhận là thành viên của tổ chức.

Ví dụ như văn hóa P&G các chuẩn mực không thành văn như là khuyến khích tính sáng tạo, luôn tương trợ lẫn nhau, quyết đoán và tự tin trong công việc,… hay các chuẩn mực thành văn như luôn phải có tính bảo mật cao, không nhận tiền hối lộ, an toàn sức khỏe, bảo vệ môi trường,…

 Quan điểm tiếp cận theo lát cắt lõi của khúc gỗ

Sơ đồ 1.4.cấu trúc VNDH theo lát cắt khúc gỗ

 Quan điểm tiếp cận theo các lớp vỏ của củ hành Chuẩn mực

Giá trị, niềm tin, ý tưởng, động cơ (bền vững khó

thayđổi)

Kiến trúc, trụ sở, logo, nghi lễ, ngôn ngữ sử dụng (để tác động thay đổi)

Phong cách quản ký, không khí tổ chức

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Biểu tượng (những dấu hiệu bên ngoài của VHDN): kiến trục, màu sắc, logo, slogan, đồng phục,…

 Chuẩn mực (quy định về hành vi): quy chế, luật lệ, tập quán,…

 Những giá trị (quan niệm của DN đối với các sự việc)

 Niềm tin, triết ký (là gốc rễ của VNDH)

1.3.14. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự phát triển của doanh nghiệp:Văn hóa doanh nghiệp sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới sự phát triển của doanh nghiệp.

 Ảnh hưởng tích cực:

Xét về sự ảnh hưởng tích cực thì đầu tiên văn hóa tạo nên nét đặc trưng riêng cho từng doanh nghiêp, quy tụ được sức mạnh của doanh nghiệp và khích lệ được sự đổi mới sáng tạo:

 Tạo nên nét đặc trưng, nét riêng cho doanh nghiệp: mỗi doanh nghiệp có một đặc trưng riêng và chính bản thân doanh nghiệp đã tạo nên nét khác biệt đó. Các giá trị cốt lõi, các tập tục, nghi lễ. Thói quen,đào tạo, đồng phục, giao tiếp,… đã tạo nên phong cách riêng biệt, phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

 Quy tụ được sức mạnh của doanh nghiệp: nền văn hóa tốt giúp cho doanh nghiệp thu hút được nhân tài, củng cố lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp.

 Tạo động lực làm việc, Khích lệ sự đổi mới và tính sáng tạo: tổng những doanh nghiệp có môi trường văn hóa làm việc tốt, mọi người lao động luôn đượ khuyến khích đưa ra những sáng kiến ý tưởng giúp cho người lao động trở nên năng động, sáng tạo hơn

 Giúp điều chỉnh hành vi: Điều chỉnh hành vi cá nhân bằng các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc, các câu chuyện,…

 Tạo nên lợi thế cạnh tranh cho DN: xây dựng đội ngũ người lao động mạnh, tăng hiệu quả hoạt động làm việc và tạo nên sự khác biệt trên thị trường

 Ảnh hưởng tiêu cực: Những doanh nghiệp có nền văn hóa chuyên quyền, độc đoán, hệ thống quản lý cứng nhắc, không khí làm việc thụ động, thiếu đi sự sáng tạo của người lao động, thì sẽ khiến họ có thái độ thờ ơ với tổ chức và âm thầm chống đối lãnh đạo. Những tổ chức này không khiến người lao động có ý định gắn kết lâu dài, và chỉ coi người lao động như một công cụ trong sản xuất – dịch vụ.

1.3.15. Các mô hình VNDH hiện nay

Khi thành lập DN, lãnhđạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có sẵn.

Thực tế, mỗi DNcó cơ cấu tổchức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động và đặc

Trường Đại học Kinh tế Huế

điểm văn hóa. Vì thế muốn tạo ra cơ cấu DN thì những người chủ phải có kiến thức về các mô hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng như văn hóa của DN.

1.3.15.1. Mô hình Văn hóa gia đình

Là mô hình nhân văn, mối quan hệtrực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới như trong gia đình. “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ. Kết quả là sự hình thành văn hóa hướng quyền lực, trong đó người ãnh đạo đóng vai trò như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái. Mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia đình.Điển hình của mô hình giađình là các DN Nhật Bản.

Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính nhân văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình văn hóaDN gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình.

 Lãnhđạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Với mô hình văn hóa DN gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”,… Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới. Họ giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội.

Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã h