Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên

Kích thích bằng vật chất

Vấn đề lương thưởng có tác động rất lớn đến động lực làm việc của nhân viên.

Tiền lương, thưởng hợp lí sẽ gắn kết người lao động với doanh nghiệp, lợi ích của họ cùng chiều với lợi ích của doanh nghiệp.Hiện tại mức lương mà công đang áp dụng đã đáp ứng được nhu cầu cơ bản của nhân viên. Việc tiến hành 5 năm nâng lương một lần sẽ không khuyến khích nhân viên nâng cao năng suất lao động, trình độ chuyên môn nghiệp vụ vì trong tư tưởng họ nghĩ rằng có cố gắng thế nào đi nữa thì lương cũng không được cải thiệntrong một thời gian dài. Vì vậy công ty nên tiến hành 3 năm nâng lương một lần, rút ngắn thời gian như thế họ sẽ phấn đấu hơn. Những nhân viên tích cực trong lao động thì có thể tăng hệ số lương cho họ từ 0,2 đến 0,3.

Kích thích bằng tinh thần

Sự khen thưởng đúng việc, đúng lúc, đúng người của ban lãnh đạo công ty là động lực rất lớn không chỉ cho nhân viên được hưởng cố gắng phát huy những thành tích đã đạt được, những hành vi đáng được tuyên dương mà còn kích thích động viên những thành viên còn lại noi theo nhằm thỏa mãn những nhu cầu được tôn trọng của nhân viên. Do đó, để kết hợp hài hòa lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần thì song song với việc phát huy những phần thưởng tinh thần cho nhân viên, công ty có thể tăng cường những phần thưởng có giá trị vật chất cho nhân viên. Công ty có thể khen thưởng theo tỉ lệ doanh thu. Số tiền thưởng này chỉ dành cho nhân viên loại A, nhân viên loại B,C không được thưởng. hoặc tổng số tiền khuyến khích 100 % trong đó 75% số tiền này chia cho nhân viên đạt loại A, 25% cho nhân viên đạt loại B, nhân viên loại C không được thưởng

Chỉ tiêu xếp loại nhân viên để khen thưởng: (1) Loại A: Thường xuyên hoàn thành công việc được giao về số lượng và chất lượng, không vi phạm kỷ luật từ khiển trách trở lên, không vi phạm tư cáchđạo đức nghề nghiệp, được khách hàng phản ánh

Trường Đại học Kinh tế Huế

tốt về thái độ và quy cách phục vụ. (2) Loại B: Không để khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ, hoàn thành công việc được giao, vi phạm kỷ luật ở mức độ nhẹ như khiển trách, phê bình. (3) Loại C: Vi phạm nộiquy công tyở mức độ cao hơn, thái độ không nghiêm túc trong quá trình làm việc để khách phản ánh

Công ty có thể tiếp tục duy trì hình thức thưởng lương tháng thứ 13 vào cuối năm, bên cạnh đó phải xem xét, đánh giá để có chế độ khen thưởng cho nhân viên có những đóng góp ngoài nhiệm vụ thường ngày của họ, có thể là tiền hoa hồngcho nhân viên bán hàng (trích 3% từ lợi nhuận hoặc 3% đơn đặt hàng khi môi giới, giới thiệu khách sử dụng sản phẩm, dịch vụ của công ty) , thưởng do thực hiện được đơn đặt hàng lớnvà thuyết phục được người mua trả tiền trước 100%.

Cần có sự ghi nhận một cách cụ thể những đóng góp của nhân viên để có chế độ khen thưởng ngay là một biện pháp thiết thực để khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn nữa. Việc tổng kết hàng tháng, hàng quý thay vì chỉ tổng kết cuối năm sẽ giúp nhân viên thầy tự hào về thành tích của bản thân hơn vì việc khen thưởng ngay sẽ kích thích nhân viên làm việc trong thời gian tiếp, nếu để cuối năm thì khi đó việc khen thưởng sẽ giảm bớt ý nghĩa nhân viên có thêt không còn nhớ trong năm mình đã làm được gì, như thế vô hình chung đã làm giảm hứng thú làm việc của nhân viên.

3.2.2. Nâng cao hiệu quả củaviệc thực hiện nội quy công ty

Việc thực hiện kỷ luật, nội quy trong công ty là điều rất quan trọng. Một tổ chức sẽ ra sao nếu tất cả nhân viên hay chỉ một vài nhân viên không thực hiện nội quy mà tổ chức đề ra? Cán bộ lãnh đạo công ty cần giám sát chặt chẽ việc thực hiện nội quy. Có thể phối hợp với các bộ phận như tổ bảo vệ để làm được điều này. Tùy vào mức độ vi phạm để xử lí.

Nếu nghỉ không lí do 1 ngày trong tháng thì giảm 5% lương của tháng đó, nếu nghỉ không lí do 2 ngày thì giảm 10% lương, nếu vi phạm ở mức độ cao hơn thì có thể kỷ luật cánh cáo trước toàn thể nhân viên trong công ty, trừ 50% lương và 60% tiền thưởng cuối năm. Kỷ luật và luân chuyển vị trí làm việc với điều kiện và mức lương có thời hạn.

3.2.3. Có chính sách đào tạo và phát triển hấp dẫn

Do yêu cầu của công việc đòi hỏi đa số nhân viên được tuyển vào làm việc tại công ty phải có trình độ chuyên môn nhất định. Tuy nhiên để thực hiện tốt công việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

được giao đòi hỏi nhân viên phải có kỹ năng thành thạo và có kinh nghiệm là điều cần thiết nhất. Do đó để phát huy được hiệu quả công việc cũng như năng lực cá nhân đòi hỏi các nhân viên phải được học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông quasự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn. Ở công ty, các tổ trưởng là người trực tiếp chịu trách nhiệm kèm cặp, chỉ bảo cho nhân viên.

Ngoài ra khi có những thay đổi trong quy trình nghiệp vụ hoặc khi có những thông tin cần thiết liên quan trực tiếp đến công việc thì Công ty cử người đi học ở các trường chính quy, các lớp đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn. Ví dụ như: Công ty đã cử người đị học lớp kỹ năng giao tiếp và đàm phán trong kinh doanh, cử người đi học lớp phát triển nghiệp vụ du lịch…Việc này giúp nhân viên cập nhật thông tin kịp thời, nhanh chóng để hoàn thành tốt công việc được giao.

Xem đào tạo như là một cách để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, động viên tinh thần làm việc, đó cũng là một cách để giữ chân nhân viên. Để thực hiện điều này doanh nghiệp cần có một chính sách nhất quán. Đào tạo phải được xem như là phần thưởng cho kết quả làm việc khả quan của một nhân viên, chứ không phải là sự bù đắp vì thâm niên làm việc.

Bên cạnh đó Công ty còn cho nhân viên tham dự các buổi hội nghị, hội thảo được tổ chức trong tỉnh và các tỉnh Quảng Bình, Huế, Đà Nẵng… để học hỏi và giao lưu với các công ty khác,trau dồi thêm kiến thức về nghiệp vụ của mình.

3.3.4. Cải thiện mối quan hệ giữa lãnhđạo với nhân viên, giữa các bộ phận với nhau và củng cố môi trường văn hóa trongcông ty.

Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hằng ngày, thì người ta thường đòi hỏi những nhu cầu khác, đó là được giao tiếp thân thiện với đồng nghiệp.

Nếu trong cuốc sống nhân viên có vấn đề vướng mắc thìđến cơ quan họ muốn chia sẻ những khó khăn hay những vấn đề khúc mắc trong cuộc sống. Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp ảnh hưởng rất nhiều trong quá trình làm việc và phục vụ khách. Không thể để nhân viên không hài lòng về nhau khi phục vụ khách, như vậysẽ rất có thể xảy ra sai sót. Nếu nhà quản lí chủ động hoặc khuyến khích cho nhân viên tạo được bầu không khí làm việc thân thiện trong công ty,chẳng hạn có món quà bất ngờ trong ngày sinh nhật hay thỉnh thoảng tổ chức đi chơi dã ngoại…đó là những giải pháp đem lại hiệu quả không nhỏ.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Văn hóadoanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kì doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn ngữ, thông tin nói chung được coi là tri thức thì doanh nghiệp khó có thể bền vững được.

Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực doanh nghiệp mà văn hóa doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng rẽ. Do vậy văn hóadoanh nghiệp được coi là tài sản vô hình của doanh nghiệp.

Để xây dựng văn hóa doanh nghiệp thì trước hết phải có quan điểm cụ thể về văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Khi xây dựng văn hóa trong công tyđều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hóa sẽ xuất hiện. Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cấn phải có những biện pháp cụ thể. Biện pháp đầu tiên là xây dựng mộ hệ thống định chế, bao gồm: chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông tin, xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa dạng hóa các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tiêu chuẩn hóa các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, xây dựng cơ chế kết hợp hài hòa các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung của nhân viên và mọi người cùng phấn đấuvì ngôi nhàđó.

Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh nghiệp thường xây dựng tiêu chuẩn vầ văn hóa và buộc mọi người phải tuân theo. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn có thể thay đổi khi không còn phù hợp và hiệu quả thấp, và vì thế công ty có thể sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới. Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày càng trở nên gay gắt thì văn hóa doanh nghiệp được chú trọng xây dựng và phát triển. Môi trường văn hóa của công ty cóảnh hưởng rất lớn đến tâm lý, lòng nhiệt tình và hiệu quả làm việc của nhân viên.

Một môi trường tốt làm cho người lao động hăng say, làm việc gắn bó hơn với công ty. Để làm được điều này công ty nên: (1) Tạo không khí thân thiện đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau giữa các nhân viên bằng việc tổ chức các buổi giao lưu gặp gỡ, nâng cao sinh hoạt tinh thần và tăng sự hiểu biết, tình cảm giữa các nhân viên. (2) Tạo ra một môi trường làm việc lịch sự, văn hóa. Xây dựng cho nhân viên một tác phong công nghiệp nghiêm túc. Xóa bỏ những thói quen xấu của nhân viên như đi làm không đúng giờ, đi muộn về sớm, nói chuyện trong giờ làm việc. (3) Luôn tạo điều kiện thuận lợi cho mọi thành viên trong công ty phát huy năng lực của mình, tạo tâm lý

Trường Đại học Kinh tế Huế

đoàn kết giữa cán bộ và nhân viên trong công ty cùng phấn đấu vì mục tiêu chung của công ty. (4) Lãnh đạo phải thường xuyên quan tâm tới nhân viên, tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của nhân viên, tiếp xúc động viên nhân viên làm việc. Giữa các nhân viên phải giúp đỡ nhau trong công việc, bù đắp thiếu sót của nhau để nâng cao tay nghề và hỗ trợ nhau hoàn thiện bản thân mình hơn nữa. Công ty xây dựng hệ thống thông tin thông suốt trong toàn công ty đảm bảo tính hai chiều của thông tin tránh hiện tượng thông tin sai lệch.(5) Lãnhđạo công typhải là người gương mẫu chấp hành nội quy của công ty đề ra, như thế mới làm gương cho nhân viên noi theo. (6) Cấp trên nên biết động viên một tập thể vì “một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao”. Sức mạnh tập thể sẽ là rất lớn nếu biết cách lôi kéo họ. Song động viên tập thể phải đơn giản, rõ ràng, chính xác, thực tế và hợp lí so với tình hình thực tế. Động viên tương ứng với một khoảng thời gian nhất định (thời gian tiến hành và thời hạn kết thúc) với các chỉ số cho phép đo lường mức độ kết quả đạt được.

3.3.5 Trong công việc

Mức lương công ty đưa ra là công bằng và cạnh tranh, thì biện pháp thúc đẩy nhân viên làm việc đó là những điều làm cho công việc của nhân viên trở nên thú vị hơn.

Chứng minh sự tin tưởng: yêu cầu nhân viên lập kế hoạch hay lịch làm việc, hoặc cho cấp dưới đảm nhận một phần việc mà cấp trên hay đảm nhận, đó là cách chứng minh sự tin tưởng của cấp trên đối với nhân viên.

Làm cho công việc hoàn chỉnh hơn: Khi liên tục làm những công việc mà nhân viên cho là nhàm chán thì họ luôn càu nhàu, khó chịu và mong mau chóng hết giờ làm việc. Vì vậy hãy khích lệ nhân viên đang trong tâm thế sẵn sàng đón nhận thách thức mới, hãy giao cho nhân viên một công việc hoàn chỉnh hơn với những trách nhiệm rõ ràng, ví dụ như làm việc theo nhóm. Nhóm này đã được giao trách nhiệm tập thể để lập kế hoạch làm việc, hợp tác với các bộ phận khác trong tổ chức và hoàn tất các nhiệm vụ khác. Những trách nhiệm rộng lớn như vậy có thể giúp cho nhân viên cố gắng hơn, không phải vì bản thân mình mà còn vì tập thể lao động nữa.

Làm phong phú công việc và mở rộng công việc: đó là công việc cần phải được thay đổi và làm cho thú vị hơn bằng cách loại trừ những sự nhàm chán thường hay xuất hiện khi phải thực hiện những công việc lặp đi lặp lại. Để cho nhân viên có nhiều

Trường Đại học Kinh tế Huế

tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công việc. Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau, cho nhân viên thấy rằng vào trò của họ là quan trọng.

Cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề: Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến. Nắm bắt được những nhu cầu này các nhà lãnh đạo nên vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ, đồng thời lên chương trình đào tạo phù hợp đi kèm. Dĩ nhiên, giải pháp đào tạo bao giờ cũng tốn kém. Vấn đề là nên hay không nên đào tạo, mà là phải biết chọn đúng người để đầu tư, dựa vào quá trình cố gắng của họ, phẩm chất đạo đức nghề nghiệp của họ. Điều quan trọng là phải biết họ muốn gì, xem công ty có thể đáp ứng cho họ ở những vấn đề gì vàở mức độ nào, rồi từ đó lựa chọn các phương án phù hợp nhằm “chèo lái” nhu cầu cá nhân đi cùng mục tiêu phát triển của tổ chức.

Trường Đại học Kinh tế Huế