Mô hình DOCS của Denison (Denison Organisational Culture Survey)

khác biệt giữa mô hình hiện tại và mô hình mong muốn, doanh nghiệp có thể có những điều chỉnh đểlàm cho tiến gần đến mô hình mong muốn.

Ưu điểm của mô hình trên là căn cứ vào 4 mô hình văn hóa, doanh nghiệp có thể xác định văn hóa doanh nghiệp ở hiện tại, xác định loại hình văn hóa doanh nghiệp mong muốnở tương lai và giúp các doanh nghiệp xây dựng được chiến lược để duy trì,định hướng và thay đổi văn hóa doanh nghiệp sao cho phù hợp. Sửdụng 4 mô hình văn hóa nêu trên là rất hiệu quả đểnắm bắt những thếmạnh và điểm yếu của văn hóa doanh nghiệp hiện tại, phục vụcho việc lên kếhoạch thay đổi nếu cần.

Nghiên cứu cũng chỉra rằng trong thực tế khó có văn hóa doanh nghiệp nào chỉ tập trung vào một khung duy nhất. Hầu hết doanh nghiệp sửdụng công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp (Organization Culture Assessment instrument - OCAI) đều phát hiện rằng văn hóa doanh nghiệp sẽcó một khung văn hóa tập trung chính và một một khung văn hóa phụ. Sử dụng khung văn hóa cạnh tranh nêu trên (competing values framework) là rất hiệu quả đểnắm bắt những thế mạnh và điểm yếu của văn hóa doanh nghiệp hiện tại, phục vụcho việc lên kếhoạch thay đổi nếu cần.

Cũng giống như công cụ đánh giá vănhoá doanh nghiệp OCAI, nghiên cứu trước đó của Deal và Kennedy (1982) đã khái quát văn hoá doanh nghiệp thành bốn dạng điển hình là: nam nhi, làm ra làm/chơi ra chơi, phó thác, quy trình [17]. Cách phân loại của Deal và Kennedy dựa trên hai tiêu thức vềthị trường là mức độrủi ro gắn với hoạt động của công ty và tốc độphảnứng của nhân viên khi nhận được sự thay đổi vềchiến lược. Nhược điểm của cách phân loại này, không thểxếp riêng văn hoá của tổchức vào một loại nào cụ thể, tuy nhiên phương pháp này được coi là hữu ích trong việc giúp người quản lý định dạng văn hoá công ty trong tổchức của mình [14]

1.1.4.4. Mô hình DOCS của Denison (Denison Organisational Culture Survey)

hoá. Tiêu biểu là mô hìnhđược phát triển bởi giáo sư Daniel Denison, một giáo sư nổi tiếng ở IMD. Vào đầu những năm 1980, ông đã nghiên cứu những số liệu liên quan đến hoạt động của 34 công ty và phát hiện ra rằngởnhững tổchức mà công việc được sắp xếp một cách hợp lý và các cá nhân tham gia vào quá trìnhđưa ra quyết định, lợi tức đầu tư (ROI) và tiền lãi (ROS) cao hơn từ hai đến ba lần. Thời gian nghiên cứu càng dài (từ năm thứ năm trở đi) thì sự khác biệt này càng rõ rệt. Sau nghiên cứu thứ nhất, ông đã phát triển và mở rộng nghiên cứu của mình ra 764 công ty vào năm 1995 và con sốnày vẫn tiếp tục tăng theo từng năm. Kết quảcủa nghiên cứu mang tính toàn cầu này cóảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quảhoạt động của công ty. Thông qua những nghiên cứu cụthểdựa trên các công cụthống kê, các đặc điểm văn hoá này được xác định cóảnh hưởng trực tiếp đến sự tăng doanh thu, mức lời trên tài sản hiện có (ROA), chất lượng, lợi nhuận, mức độ hài lòng của nhân viên, và hiệu quả chung. Khác với những nghiên cứu trước, chỉ tập trung vào những khu vực có nền kinh tế phát triển hoặc các công ty lớn, tập đoàn xuyên quốc gia, nghiên cứu này sửdụng nguồn cơ sởdữ liệu thu thập từ hơn 1500 công ty trên toàn thế giới (từ Bắc Mỹ, Châu Úc, Châu Á, Nam Mỹ đến Châu Âu), hơn 550 công ty đãđược lựa chọn để đưa ra các định chuẩn, chính vì vậy tính đại diện cao và phạm vi ứng dụng vào phân tích văn hoá doanh nghiệp rộng khắp toàn cầu. Đặc biệt, trong nghiên cứu này Denison đãđưa ra các thang đo hay tiêu chí để đánh giá sựmạnh hay yếu của văn hoá một doanh nghiệp với 4 đặc điểm văn hoá (khả năng thích ứng, sứmệnh, tính nhất quán, sựtham chiếu); trong mỗi đặc điểm có 3 cách thức biểu hiện và sửdụng 2 chiều: Tập trung bên trong (hướng nội) so với Tập trung bên ngoài (hướng ngoại), Linh hoạt so vớiỔn định.[13]

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 1: Mô hình tổng thể đánh giá văn hóa doanh nghiệp của Denison Có nhiều tổchức đã vàđang sử dụng mô hình nàyđể có cái nhìn toàn diện về văn hoá của mình. Từ đó giúp tổ chức giải thích được mối liên hệ giữa các yếu tố của văn hoá doanh nghiệp, cũng như sự thay đổi của văn hoá doanh nghiệp để có những chiến lược cụthểnhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

Cùng với việc chỉ ra văn hoá doanh nghiệp bắt nguồn từ đâu, bao gồm những yếu tố nào thì việc làm thế nào đánh giá được văn hoá doanh nghiệp là một đề tài được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm. Các nghiên cứu qua hàng thế kỷ minh chứng có sự liên kết giữa văn hóa doanh nghiệp và tính hiệu quảcủa doanh nghiệp đó. Việc đánh giá văn hóa doanh nghiệp cung cấp cho các nhà quản lý những nền tảng thông tin quan trọng để đưa ra những hướng giải quyết mang đến lợi ích cảtrong lẫn ngoài nhằm mục tiêu cải thiện thành tích của doanh nghiệp mình. Một trong những mặt mạnh là thông qua việc đánh giá doanh nghiệp mà nhà quản trị có thểhiểu và biết được những mảng tối và sáng của văn hóa doanh nghiệp của từng nhóm khác nhau trongcông ty để đưa ra những chính sách nhằm giảm thiểu sự xung đột có thểxảy ra.

Bốn phương diện văn hóa của mô hình nàyđược thểhiện trong hai bảng 3 và bảng 4

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 3: Bốn phương diện chính của văn hóa doanh nghiệp Sứ mệnh Khả năng thích

ứng

Sự tham gia Tính nhất quán Hướng ngoại, tập trung

bên ngoài,ổn định.

Những tổ chức thành công luôn có những định hướng rõ ràng về mục tiêu cũng như phương hướng hoạt động dài hạn. Yếu tố Sứ mệnh này rất hữu ích trong việc giúp xác định xem liệu công ty của mình cóđang ở trong tình trạng nguy hiểm do sự thiển cận hay không hay công ty của mìnhđã được trang bị đầy đủ những chiến lược và phương hướng hoạt

Hướng ngoại, tập trung bên ngoài, linh hoạt

Tập trung vào khả năng thích ứng nhanh chóng với những dấu hiệu từ môi trường bên ngoài, bao gồm khách hàng và thị trường của một tổ chức.

Hướng nội, tập trung bên trong, linh hoạt

Thể hiện sự xây dựng năng lực của nhân viên, quyền sở hữu, và trách nhiệm.

Điểm số ở mục này thể hiện sự tập trung của tổ chức vào việc phát triển, thấm nhuần, thu hút tâm trí của nhân viên.

Hướng nội, tập trung bên trong, ổn định

Được sử dụng để xác định sự vững chắc và tính cố kết trong nội bộ của văn hoá doanh nghiệp.

Nguồn:Theo Denison, D.R. (1990) Bảng 4: Cách thức thểhiện của 4 phương diện chính của văn hóa

doanh nghiệp

Phươngdiện Thể hiện Ý nghĩa

Sứ mệnh Tầm nhìn Tổ chức có quan điểm được chia sẻ về tương lai mong muốn. Bao gồm giá trị cốt lõi, nắm giữ được cả khối óc và trái tim của những con người trong tổ chức, hướng dẫn và chỉ dẫn cho công việc của họ.

Hệ thống mục tiêu

Một loạt các mục đích và mục tiêu rõ ràng có thể gắn liền với tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược, cung cấp cho mọi người định hướng rõ ràng trong công việc.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Định hướng chiến lược

Có ý định chiến lược rõ ràng thể hiện mục đích của tổ chức, nêu rõ làm thế nào để mọi người đều có thể đóng góp vào việc thực hiện.

Khả năngthích ứng

Đổi mới Tổ chức có khả năng tạo ra các cách thức thích ứng để đối mặt với những nhu cầu thay đổi. Tổ chức có thể đọc được môi trường kinh doanh, phản ứng nhanh với các xu hướnghiện tại và tiên đoán được thay đổi tương lai.

Định hướng khách hàng

Tổ chức thấu hiểu và phản ứng được với khách hàng và tiên đoán được các nhu cầu tương lai của họ. Mức độ tổ chức có xu hướng quan tâm như thế nào đối với việc làm hài lòng khách hàng.

Kỹ năng tổ chức

Tổ chức thu nhận, giải thích các dấu hiệu từ môi trường về các khả năng khuyến khích sáng chế, thu nhận kiến thức và phát triển năng lực.

Sự tham gia Phân quyềnCác cá nhân có quyền, sáng kiến và khả năng quản lý công việc của mình. Tạo ra tính sở hữu và trách nhiệm đối với tổ chức.

Định hướng

nhóm

Làm việc một cách hợp tác vì mục đích chung của tổ chức mà mọi nhân viên đều cảm thấy có trách nhiệm.

Tổ chức dựa vào nỗ lực của nhóm để hoàn thành công việc.

Phát triển năng lực

Tổchức không ngừng đầu tư vào việc phát triển kỹ năng của nhân viên nhằm giữ cho mình cạnh tranh và đạt được các mục tiêu kinh doanh.

Tính nhất quán

Giá trị cốt lõi

Các thành viên trong tổ chức chia sẻ một loạt các giá trị tạo ra một cá tính riêng và mộtloạt các mong đợi rõ ràng.

Đồng thuậnTổ chức có khả năng đạt được sự dồng thuận trên những vấn đề quan trọng. Bao gồm cả mức độ của sự đồng thuận cũng như hòa giải được những xung đột và khác biệt khi có vấn đề nảy sinh.

Hợp tác và hội nhập

Các bộphận của tổ chức có thể làm việc cùng với nhau để đạt được mục tiêu chung.

Nguồn:Theo Denison, D.R. (1990)

Trường Đại học Kinh tế Huế

Nhìn vào mô hình tổng thể đánh giá văn hoá doanh nghiệp của Denison chúng ta thấy: Hai đặc điểmởphía bên trái của biểu đồtròn (sựtham gia và khả năng thích ứng) tập trung vào sự thay đổi và tính linh hoạt trong khi hai đặc điểm khácở phía bên phải (sứ mệnh và tính nhất quán) thể hiện khả năng giữ vững tínhổn định trong thời gian dài. Được phân chia bởi đường ngangởgiữa, phần bên trên (khả năng thích ứng và sứ mệnh) liên quan đến khả năng thích ứng với môi trường bên ngoài của tổchức và phần bên dưới (sựtham gia và tính nhất quán) nhấn mạnh đến sựphối hợp trong nội bộcủa hệthống, cấu trúc và quy trình. Hơn nữa, các đặc điểm khác nhauliên quan đến từng khía cạnh khác nhau trong công việc kinh doanh. Theo kết quả nghiên cứu, các khía cạnh bên ngoài cóảnh hưởng lớn đến thị phần và sự tăng doanh sốbán hàng, trong khi sựtập trung vào khía cạnh nội bộlạiảnh hưởng đến lợi tức đầu tư vàmức độhài lòng của nhân viên; tính linh hoạt có liên quan mật thiết đến sựsáng tạo những sản phẩm và dịch vụ mới, và tính ổn định đóng góp trực tiếp đến thành quảtài chính của công ty như mức lời trên tài sản hiện có, lợi tức đầu từvà tiền lãi.

Sử dụng mô hình của Denison chúng ta xác định được các chiều của văn hoá doanh nghiệp và sứcảnh hưởng của chúng đến tính hiệu quảvà khả năng cạnh tranh trong tổchức. Mô hình này cũng chỉra rằng văn hoá doanh nghiệp cần phải thểhiện được hai tính chất - ổn định và linh hoạt - ổn định trong tầm nhìn, giá trị, và sứ mệnh, nhưng linh hoạt trong cấu trúc và hoạt động. Văn hoá doanh nghiệp cần phải tập trung vào cả sựthích ứng với môi trường bên ngoài cũng như sựkết hợp trong nội bộ- thíchứng với khách hàng và thị trường, đồng thời làm nhân viên hài lòng.

Ở Việt Nam hiện nay, cả 3 mô hình của Schein, Quinn và Denison trên đều đang được sửdụng để đo lường văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên việc sửdụng từng mô hình như thế nào cho hiệu quả còn đang là ẩn số. Thêm nữa, mức độ sử dụng các mô hình nàyđể “đọc vị” chính xác văn hóa doanh nghiệp của một doanh nghiệp còn quá ít, dường như chỉ dừng ở các doanh nghiệp có những đầu tư tài chính lớn cho các dự án văn hóa doanh nghiệp, thuê các nhà tư vấn thiết kế bảng hỏi, tiến hành điều tra, sử dụng công cụ SPSS xử lý một cách bài bản. Bởi vậy tác giả cần phải lựa chọn mô hình phù hợp là điều rất quan trọng trong nghiên cứu đềtài này.

Trường Đại học Kinh tế Huế