Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp:

1.3.2.1. Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp

Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của các doanh nghiệp điều phải theo đà phát triển của xã hội. Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất… ngoài ra cũng cần phải tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài.

Mục tiêu, chiến lược kinh doanh là vấn đề cốt lõi của mỗi doanh nghiệp, nó chi phối mọi hoạt động của doanh nghiệp, trong đó có hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nhân lực. Với các mục tiêu và chiến lược ở từng thời điểm thì doanh nghiệp cần lao động có những kiến thức chuyên môn - nghiệp vụ gì, số lượng là bao nhiêu, cần có những giai đoạn nào để đưa ra định hướng, xây dựng kếhoạch đào tạo cụthể, theo từng giai đoạn. Có như vậy, đào tạo mới thực sự đemlại hiệu quảcho tổchức.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.3.2.2. Đội ngũ quản lý, lãnh đạo

Ban lãnhđạo và đội ngũ quản lýảnh hưởng rất nhiều đến công tác đào tạo nhân lực. Điều đó được thếhiện qua tư duy, tầm nhìn sựam hiểu và phong cách lãnhđạo…

Ngoài ra, nhân tố này còn ảnh hưởng trực tiếp đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua việc ban hàng các chính sách nhân lực và phương pháp đào tạo nguồn nhân lực.

1.3.2.3. Khả năng tài chính

Các nguồn lực tài chính có ảnh hưởng nhất định đến công tác đào tào và bồi dưỡng nhân lực. Nó có tác động trực tiếp đến chất lượng cũng như quy mô đào tào nguồn nhân lực Để có thể đầu tư được các trang thiết bị, cơ sở vật chất phục vụ cho công tác giảng dạy hay phát triển số lượng, đội ngũ giáo viên và học viên thì phụthuộc rất nhiều vào tình hình tài chính của mỗi tổ chức. Chính vì vậy, hoạt động đào tạo nguồn nhân lực chỉcó thể được thực hiện khi có một nguồn kinh phí và phù hợp dành cho nó.

1.3.2.4.Chính sách và các quy định của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp sẽ xây dựng cho mình một chính sách nhân sự phù hợp với chiến lược dùng người của doanh nghiệp. Chính sách đó có ảnh hưởng rất lớn đến đào tạo nhân sựthểhiệnở chỗ:

- Chính sách có thểkhuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình.

- Chính sách trả lương và đãi ngộ.

- Chính sách luân chuyển lao động, sửdụng lao động.

Khi doanh nghiệp áp dụng tốt các chính sách trên thì tạo ra được động lực cho người lao động, họ sẽ hăng hái làm việc hơn và luôn luôn phấn đấu trong công việc của mình. Đặc biệt người lao động tích cực hỏi trong công tác và tham gia vào các khóa đào tạo của doanh nghiệp cũng như tự đi đào tạo ở các khóa đào tạo ngoài. Điều này cực kỳ có ý nghĩa với doanh nghiệp vì họ là những người được đào tạo mà trong khi doanh nghiệp không phải tổchứccác khóa đào tạo.

1.3.2.5. Văn hóa doanh nghiệp

Trường Đại học Kinh tế Huế

Là hệthống các chuẩn mực vềtinh thần và vật chất, quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách của doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo… và ngược lại. Vì vậy, văn hóa doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất nhiều đến công tác đào tạo nguồn nhân lực.

1.3.2.6. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm nhiều nguồn lực khác nhau và có một vai trò nhất định. Nhưng trong các nguồn lực đó thì nguồn nhân lực có vai trò quan trọng nhất và tác động tới các nguồn lực khác. Vì thếbất kỳmột doanh nghiệp nào cũng quan tâm phát triển nguồn nhân lực của mìnhđặc biệt là nguồn lực về con người.

Biện pháp tối ưu nhất cho việc phát triển nguồn nhân lực mà các doanh nghiệp hiện nay thường áp dụng là tuyển dụng người tài, đào tạo nhân lực, thu hút và giữ người lao động giỏi. Nhưng trong các biện pháp trên thì công tác đào tạo nhân lực được coi là hiệu quảnhất.

1.4. Cơ sở thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp của Việt Nam

 Kinh nghiệm của Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) hiện là một trong sốcác TDKT có quy mô lớn ởViệt Nam. Một trong những điểm tạo nên sựthành công của EVN là việc họ rất coi trọng các vấn đềvềnhân lực, họgọi nguồn nhân lực là “nguồn vốn quý nhất”. Một sốKinh nghiệm nổi bật của EVN vềPTNL:

- Hộ ưu tiên công tác đào tạo mới, bổi dưỡng, hoàn thiện kỹ năng cho người lao động, coi đáy là khâu đột phá trong chiến lược PTNL.

Công tác đào tạo mới nhân lực của EVN được thực hiện chủyếuở 4 trường đào tạo trực thuộc Tập Đoàn, với 13 chuyên ngành đại học, 17 chuyên ngành cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp và công nhân kỹ thuật, hàng năm tốt nghiệp vào khoảng 15.000 người, cơ bản cung cấp đủnhân lực cho hoạt động SXKD. Ngoài ra, các đơn vị SXKD điện còn chủ động đào tạo nhân lực vận hành ngay sau khi tuyển dụng. Nhân

Trường Đại học Kinh tế Huế

lực của EVN hiện nay chủyếu được đào tạo tại các trường đại học có chất lượng trong nước, một bộ phận cán bộ kỹ thuật được đào tạo ở nước ngoài. Những năm gần đây, Tập đoàn đã tài trợ cho các chương trình “Đào tạo tài năng” ngành điện lực với sự tham gia của một số trường Đại học nước ngoài. Nhiều cán bộ, công nhân viên của EVN được tu nghiệp ở các nước có trình độ tiên tiến (Theo “Chiến lược phát triển nhân lực Việt Nam đến 2020”, NXB Giáo dục, Hà Nội, 2011)

 Kinh nghiệm của Công ty xây dựng Hòa Bình

Năm 1989, song song với các công trình nhà ở Hòa Bình bắt đầu nhận được nhiều công trình thương mại như nhà hàng, khách sạn, văn phòng… Lực lượng thi công bắt đầu lớn mạnh. Hòa Bình là 1 trong những đơn vị đầu tiên mạnh dạn đầu tư nhà xưởng và trang bị máy tính cá nhân chovăn phòng nhằmứng dụng công nghệtiến tiến vào chuyên môn và quản lý xây dựng. Việc xây dựng này không những làm tăng hiệu suất công tác mà còn thúc đẩy, nâng cao sự năng động sáng tạo và tinh thần đổi mới của cán bộcông nhân viên.

Trong những năm gần đây với sựphát triển mạnh mẽcủa khoa học kỹthuật và nền kinh tế thế giới. Công ty đã đẩy mạnh công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm tập hợp đông đảo lực lượng kỹ sư, kiến trúc sư, công nhân lành nghề đáp ứng những chiến lược đẩy mạnh sản xuất kinh doanh của tổchức. Cụthể là công ty đã đưa ra một số phương pháp đào tạo nguồn nhân lực hiện nay đang phổ biến và thích hợp với điểu kiện công ty như:

- Dạy kèm, luân chuyển, đào tạo theo kiểu học nghề, nhờ sự trợ giúp của máy tính, mở các lớp dạy nghề và kỹ năng cho công nhân kỹ thuật tại doanh nghiệp hay trong các xí nghiệp trực thuộc. Ngoài ra hằng năm công ty còn mở thêm các lớp đào tạo cán bộ chuyên trách, tổ chức thi nâng bậc cho người lao động nhằm khuyến kích họphấn đấu hơn trong công việc.

- Tạo điều kiện cho tất cả cán bộ công nhân trong công y đi học ở tất cả các trường: Đại học kinh tế. đại học công đoàn, đai học gia thông vận tải… Hình thức này đã áp dụng khá phổ biến cho các cán bộ phòng ban như: Phòng kế toán, tổ chức lao động tiền lương, cán bộchuyên môn, cán bộlãnhđạo trong công ty.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Khi công ty tổchức các chương trình hội nghị, hội thảo có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh thì công ty sẽcử người đi học hỏi, thảo luận và nắm bắt các thông tin cần thiết từ đó rút ra những kinh nghiệm. Thành phần tham gia chủ yếu là các Giám Đốc, Phó Giám đốc, trưởng phòng ban…

 Kinh nghiệm của tập Đoàn Danone

Tập đoàn Danone đứng đầu thế giới về các sản phẩm sữa tươi, thứhai thế giới về nước uống đóng chai và các loại bánh ngọt, ngũ cốc với các nhãn mác nổi tiếng như Danone, Evian, Volvic, Aqua, Lu. Với một mạng lưới kinh doanh khổng lồ trên 90.000 nhân viên, để đạt được thành công như ngày hôm nay, việc nâng cao năng lực của nhân viên đối với tập đoàn Danone là một vấn đề hết sức cấp thiết. Công tác đào tạo quan tâm đến tất cả nhân viên hành chính, từ quản lý đến các nhân viên hành chính, từ quản đốc tới công nhân đã khiến cho tập đoàn ngày một trở nên vững mạnh và to lớn hơn.

- Đối với công tác đào tạo cho các nhà quản lý

Đối với những nhà quản lý, tập đoàn Danone đã đã tiến hành đào tạo nhiều chương trình khác nhau. Trong 10 năm trở lại đây, tập đoàn đã tổchức các nhóm đào tạo chuyên môn như bán hàng, nhân lực, marketing và phổ biến rộng rãi các chương trình cho những công ty thành viên của tập đoàn (đào tạo qua mạng). Bắt đầu từ năm 2000, xây dựng chương trìnhđào tạo cắt ngang, tức là phân theo vùng địa lý tập trung vào đào tạo về cơ bản cho giới quản lý. Năm 2000 trở đi hãng tổ chức câu lạc bộ Danone Campus nhiều lần trong năm nhằm tập hợp những người quản lý trên khắp thế giới với mục đích quốc tếhóa và truyền bá văn hóa kinh doanh của tập đoàn, cũng như chia sẻ một số kinh nghiệm hay trong giới lãnh đạo. Từ năm 2001, Danone tổ chức chương trình “Odyssée” nhằm nâng cao khả năng thu hút, phát triển nhân tài của tập đoàn, phát triển kỹ năng đào tạo ở tất cả các cấp, từTổng giám đốc tới trưởng nhóm.

Chương trình này bao gồm 2 phấn: Thứnhất, thúc đẩy động lực cá nhân dựa trên bảng đánh giá 360 độ: mỗi người tham gia yêu cầu 8 người khác nhau điền vào bảng câu hỏi mô tả. Mục tiêu của bảng câu hỏi là cho phép người lãnh đạo xây dựng cho mình một kế hoạch phát triển cá nhân. Thứ 2, lập kế hoạch tiến bộ tập thể trong mỗi công ty thành viên để thu hút và phát triển nhân tài. Thú hút dựa trên một chính sách tuyển

Trường Đại học Kinh tế Huế

dụng mở, năng động và sáng tạo. Nâng cao năng lực của các nhà quản lý là mục tiêu cơ bản cho sựphát triển của tập đoàn.

- Công tác đào tạo nhân lực đối với công và nhân viên

Với đối tượng này, các công ty thuộc tập đoàn đã áp dụng nhiều chính sách khác nhau. Một số chương trình được liên kết với các cơ sở giáo dục có uy tín và các trung tâm dạy nghề. Để phát triển từng cá nhân giúp họ thăng tiến và tăng lương, tập đoàn Danone khuyến khích các chi nhánh thực hiện chương trình “Năng lực và phân loại nhân lực”. Đó là những biện pháp cho phép xác định năng lực và đánh giá tối ưu tùy theo nhu cầu tổchức hiện tạo và trong tương lai. Ngoài ra, các nhân viên còn có cơ hội phát triển năng lực nhờ vào sơ đồ đào tạo được đổi mới và tựnhận biết mình thông qua việc xếp loại dựa trên năng lực từng cá nhân

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO