CHƯƠNG 1. CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.2. Cơ sở thực tiễn
- Trong chiến lược phát triển nhân tài của doanh nghiệp (DN), người làm công tác nhân sự đóng vai trò rất quan trọng. Người làm công tác quản trị nhân sự phải quản lý, duy trì và phát huy tối đa sức mạnh của nguồn lực nhân sự, một nguồn lực quan trọng trong mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp nhằm thỏa mãn nhu cầu của cả doanh nghiệp, tổ chức và của người lao động.
- Nhưng, hiện nay nhiều doanh nghiệp Việt vẫn chưa chú trọng đến đội ngũ này.
Lãnh đạo công ty chưa thật sự hiểu và đánh giá được tầm quan trọng của công tác nhân sự, chưa coi trọng văn hóa doanh nghiệp và cách thức tổ chức quy trình nhân sự một cách chuyên nghiệp.Trong khá nhiều các doanh nghiệp và tổ chức, bộ phận nhân sự mới chỉ đóng vai trò thi hành các phần công việc về hành chính nhân sự: chấm công, tính lương, làm chế độ bảo hiểm, tuyển dụng, thừa hành các yêu cầu về nhân sự do các bên đề ra chứ không thực hiện được vai trò “đối tác chiến lược” cho các nhà quản lý.
CÔNG VIỆC LƯƠNG THƯỞNG
ĐÀO TẠO
THĂNG TIẾN CẤP TRÊN
ĐÁNH GIÁ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NHÂN SỰ
Đại học kinh tế Huế
- Việc đào tạo nghề nhân sự, giám đốc nhân sự một cách chiến lược và có kế hoạch dài hạn ở hầu hết các công ty Việt Nam vẫn còn là giấc mơ đối với nhiều bộ phận nhân sự trong mỗi doanh nghiệp. Điều này dẫn đến những kết quả mà phòng nhân sự đã thực hiện được vẫn giữ một khoảng cách lớn so với kỳ vọng của các nhà quản trị và hệ quả là khi nền kinh tế gặp khó khăn như hiện nay các DN đã liên tục gặp không ít khó khăn liên quan đến các vấn đề nhân sự như tuyển dụng nhân tài gặp nhiều khó khăn, chảy máu chất xám,…
- Với xu thế cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt như hiện nay, khi các DN đứng trước thách thức phải tạo ra cho sản phẩm, dịch vụ của mình một bản sắc riêng, một dấu ấn riêng trong lòng người tiêu dùng thì hơn bao giờ hết các doanh nghiệp phảitrông đợi vào một nguồn lực chính, đó là “nguồn nhân lực”. Vì vậy, các chuyên viên nhân sự phải được đầu tư, hỗ trợ nâng cao trình độ chuyên môn, nâng cao nhận thức vềvai trò và tầm quan trọng của nghề nghiệp bằng các hình thức đào tạo bài bản, chuyên sâu, tăng cường và mở rộng các mối quan hệ trong và ngoài công ty. Các chương trình đào tạo Nghề nhân sự hay Giám đốc nhân sự cần được chú trọng phát triển cả về chất và lượng.
1.2.1.Một số đặc điểm nguồn nhân lực trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh dệt may ởViệt Nam
- Theo Nguyễn Thị Bích Thu, Đại học Kinh Tế Đà Nẵng[11], Lực lượng lao động đông: Số lượng lao động trong ngành dệt may Việt Nam đông, chiếm hơn 20%
lao động trong khu vực công nghiệp và gần 5% trong tổng lực lượng lao động toàn quốc. Gần 80% là lao động nữ, trình độ văn hóa của người lao động chủ yếu là đã tốt nghiệp THPT, THCS. Lao động trực tiếp của ngành đa số tuổi đời còn rất trẻ, tỷ lệ chưa có gia đình cao là lợi thế cho việc đào tạo và nâng cao năng suất lao động.
- Lao động trong ngành dệt may chủ yếu là lao động di cư từ các vùng khác đến và đa phần trong số họ phải sống nhờ ở nhà người quen hoặc tự thuê nhà để ở.
- Tuy nhiên, hiện nay đang có sự phàn nàn của người lao động về điều kiện làm việc vất vả. Thời gian làm việc thì thường xuyên phải tăng ca, tăng giờ, phải làm việc muộn đến khuya và phải ngồi một chỗ trong thời gian dài, không có thời gian để tụ tập vui chơi với bạn bè hoặc mở rộng mối quan hệ xã hội.
Đại học kinh tế Huế
- Hơn nữa, theo Nguyễn Thị Bích Thu [12], lao động trong ngành dệt may hiện nay tăng nhanh, tập trung chủ yếu ở các doanh nghiệp quốc doanh và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Hai loại hình doanh nghiệp này thu hút khoảng 2/3 lao động của toàn ngành dệt may. Thường các doanh nghiệp này có khuynh hướng đầu tư cho việc thu hút lao động, chứ không có khuynh hướng đầu tư mạnh cho hoạt động đào tạo.
- Tóm lại, trong quá trình hội nhập như ngày nay, để có nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu cạnh tranh thì ngành Dệt May cần nhanh chóng đào tạo lại nguồn nhân lực hiện có của mình. Đây thực sự là một áp lực rất lớn cho hoạt động đào tạo nguồn nhân lực của ngành Dệt May nói chung và các doanh nghiệp Dệt May Việt Nam nói riêng.
1.2.2. Kinh nghiệm quản trịnguồn nhân lựcởmột sốdoanh nghiệp trong nước
Công ty Pepsico Việt Nam
- Ông Lâm Văn Hải, Phó Tổng giám đốc phụ trách kinh doanh Công ty Pepsico Việt Nam chia sẻ về kinh nghiệm quản lý nhân sự ở công ty này như sau:
-Thứ nhất: Tạo cơ hội hoàn thiện.
+ Tổ chức sales của Pepsico được quản lý trên cơ sở vùng miền phù hợp với chiến lược phát triển của hệ thống phân phối. Ngoài ra, Pepsico có những công cụ để giúp từng nhân viên thiết lập mục tiêu kinh doanh, hiểu được công việc của họ từng ngày, từng tuần, từng tháng và đánh giá công việc rất rõ ràng. Phải luôn luôn tạo ra sự say mê, nhiệt tình cho nhân viên. Đây là yếu tố quan trọng nhất.
+ Yếu tố quan trọng không kém là trình độ của người quản lý. Nếu người quản lý không huấn luyện được nhân viên thì nhân viên làm việc không định hướng, không hiệu quả. Người quản lý không thiết lập được những mục tiêu cho từng thành viên trong nhóm thì không đánh giá được ai làm tốt, ai chưa tốt để động viên, khen thưởng, nhắc nhở.
-Thứ hai: Mất nhân sự là bình thường
+ Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc ở Pepsico rất thấp. Mức độ đào thải thấp do được bố trí công việc phù hợp nhất. Hàng năm Công ty thực hiện hoán chuyển vị trí nhân sự, hoán chuyển cả địa bàn và công việc, để mỗi người đều có cơ hội phát huy tối đa năng lực. Ở Pepsico có những nhân sự cấp cao làm việc đã 15 năm. Trong 100 quản lý bán hàng, đa số có thời gian làm việc ở Pepsico là hơn 7 năm.
Đại học kinh tế Huế
+ Để giữ chân nhân viên thì trước hết phụ thuộc vào văn hóa và môi trường làm việc của công ty. Chính môi trường tạo cho nhân viên tinh thần làm việc để họ tự tin, sáng tạo, tâm huyết và tạo ra niềm đam mê. Công ty tạo mọi điều kiện để cho từng cá nhân tự nâng cấp trình độ. Tiền lương và thưởng là động lực thúc đẩy mọi người hoàn thành kế hoạch kinh doanh của mình. Ở Pepsico chế độ tiền thưởng dành cho người ra thị trường nhiều hơn, chứ không phải là các nhà quản lý. Chúng tôi quan tâm đúng mức tới công sức từng người, năng suất của đội ngũ nhân viên của mình.
-Thứ ba: Người nào chỗ nấy
+ Mỗi cái hũ đều có cái nắp riêng, không thể đem nắp hũ lớn để đậy cái hũ nhỏ được. Trong chính sách nhân sự, quan trọng nhất là sử dụng đúng người đúng việc.
Mọi việc phải theo lộ trình không nên nóng vội, muốn thay đổi phải thay đổi từng bước, nên tạo được sự ủng hộ của đa số.
1.2.3. Kinh nghiệm quản trịnguồn nhân lựcởmột sốdoanh nghiệp ngoài nước
Công ty Toyota Nhật Bản
- Toyota nổi tiếng không chỉ nhờ những sản phẩm có thương hiệu mà trước hết bởi phương cách, cách quản lý nhân viên của mình. Bí quyết thành công của Toyota không có gì bí mật và khó hiểu, nhưng lại không dễ được sao chép và ứng dụng.
- Bí quyết thành công của Toyota là một dạng văn hóa kinh doanh đặc thù. Ngăn ngừa trục trặc trong quy trình sản xuất, sai lầm trong quản lý, rủi ro trong chuỗi cung ứng nguyên vật liệu và phụ kiện cũng như khích lệ người lao động gắn bó với tập đoàn, toàn tâm toàn ý làm việc trong tập đoàn giúp tập đoàn giảm thiểu được tối đa mọi chi phí và phụ phí không cần thiết, đảm bảo mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả và ổn định, quản lý và điều hành đồng bộ, thống nhất, khiến cả tập đoàn lớn mà hài hòa như một chiếc đồng hồ mà lại có thể được thường xuyên cải tiến để tốt hơn, hoàn hảo hơn và hiệu quả hơn.
- Văn hóa kinh doanh trong tập đoàn cũng còn là một bản sắc của thương hiệu:
+ Người lao động được đảm bảo công ăn việc làm, nhưng phải chăm chỉ, cần mẫn và tiết kiệm nếu có thể được.
Đại học kinh tế Huế
+ Kỷ luật lao động và quy tắc ứng xử trong tập đoàn chẳng khác gì như trong quân đội, trật tự quyền lực rất rõ ràng, thái độ cầu thị ở tất cả mọi cấp và sự tự tin vào khả năng lao động sáng tạo của chính mình luôn được đề cao.
+ Mối quan hệ giữa giới thợ và giới chủ luôn cởi mở và thẳng thắn với nhau, tin cậy và tôn trọng lẫn nhau.
Đó là bí quyết thành công của Toyota, dễ được nhận ra và tiếp thu, nhưng lại khó có thể sao chép và việc áp dụng thành công ở nơi khác lại càng khó hơn.
-Ngay cả một bí quyết thành công khác nữa của Toyota cũng rất khó sao chép và vận dụng thành công ở nơi khác là định hướng sản xuất theo yêu cầu của khách hàng.
Toyota đã nhanh chóng phát hiện ra xu thế sản xuất hàng loạt trên lĩnh vực ôtô đã hết thời, mà phải liên tục đổi mới, cải tiến và hiện đại hóa để cho ra đời những dòng sản phẩm mới kịp thời chứ không chậm so với trào lưu, đi trước đối thủ cạnh tranh chứ không bị bỏ rớt
Nhìn chung, tại Nhật Bản việc quản trị nguồn nhân lực có những quan điểm chung như sau:
-Xem công ty là một đại gia đình, có mối quan hệ khắn khít, chồng chéo lẫn nhau.
- Chế độ tuyển dụng lâu dài, nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có tinh thần tập thể cao và hết lòng vì công việc.
- Đào tạo thì chú trọng đến vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng sau này.
- Người lao động cũng như quản lý đều có tinh thần làm việc và tính kỷ luật rất cao.
Đại học kinh tế Huế
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY