Quá trình đánh giá

Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những khâu rất quan trọng trong công tác quản trị lực lượng bán hàng. Người giám đốc cần phải chuẩn bị cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đạo cuộc gặp mặt trực tiếp một cách lành nghề và đảm bảo quá trìnhđánh giá được công bằng nhất.

(i) Chuẩn bị cho cuộc đánh giá.

Đòi hỏi thời gian hợp lý và các số liệu có thể được áp dụng từ nhân viên cũng như giám đốc.

- Xác định thời gian: Mặc dù đánh giá chính thức thể hiện hàng năm, tính thường xuyên của đánh giá ở các công ty khác nhau, phụ thuộc vào hai tiêu chuẩn:

thời gian cần thiết để thực hiện đánh giá và thời gian cần thiết để thi hành các kết quả đánh giá.

- Thời gian cần thiết để đánh giá: Quá trình đánh giá càng rộng, thì thời gian thực hiện cần thiết càng nhiều. Ví dụ, một hãng điện tử cần 60 ngày để thu thập các

Trường Đại học Kinh tế Huế

số liệu về lực lượng bán hàng và từ 01 đến 03 ngày để các giám đốc đi thăm và gặp gỡ từng nhân viên, viết báo cáo đánh giá về họ. Như vậy, số ngày tối thiểu để thực hiện đánh giá ở hãng này là 63 ngày. Bản chất đánh giá nhân viên của hãng này chỉ ra rằng nó xảy ra ít nhất mỗi năm một lần. Mặt khác, các nhân viên bán hàng và giám đốc sẽ bị hao phí thời gian vào công việc đánh giá cũng như xử lý kết quả.

- Thời gian cần thiết để thi hành: Một trong những kết quả quan trọng của quá trình đánh giá là kế hoạch hành động thống nhất được nêu ra cho từng nhân viên nhằm mục đích củng cố ưu điểm và khắc phục nhược điểm. Ví dụ, nếu một nhân viên kém trong bán sản phẩm và loại sản phẩm mới không được bán ra trong vòng 03 tháng, thì giám đốc cần phải chuẩn bị cho nhân viên này một sản phẩm mới khác, chờ sự hướng dẫn và sau đó làm việc với nhân viên về bán sản phẩm này.

Chỉ sau khi quá trìnhđó được thực hiện đầy đủ nhà quản trị mới có thể chỉ đạo đánh giá theo tiêu chuẩn đó (bán sản phẩm mới).

- Chuẩn bị số liệu: Một quá trình đánh giá hiệu quả đòi hỏi phải có một số lượng lớn các dữ kiện về số liệu bán hàng bằng tiền, số lần và nội dung nói chuyện, đánh giá về cạnh tranh… Trách nhiệm của giám đốc là cung cấp các thông tin về số lần nói chuyện, tính cạnh tranh, đặc tính của khách hàng địa phương và sự chấp nhận của công ty ở từng khu vực.

(ii) Tiến hành đánh giá

Quá trình đánh giá nhân viên đòi hỏi phải suy nghĩ và chuẩn bị kỹ từ cả hai phía giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng.

(iii) Đảm bảo tính công bằng trong đánh giá

Các tổ chức và nhân viên đều quan tâm đến một hệ thống đánh giá, chính xác và công bằng.

- Công bằng về thủ tục bao gồm năm yếu tố: (1) Tập hợp tư liệu trước khi đánh giá và sử dụng chúng vào đánh giá; (2) Đảm bảo chắc chắn quá trìnhđánh giá thể hiện sự giao tiếp hai chiềuchứ không phải chỉ có giám đốc nói với nhân viên cái

Trường Đại học Kinh tế Huế

gì đúng, cái gì sai; (3) Tạo điều kiện cho nhân viên đặt câu hỏi: (4) Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá tương ứng với công việc của nhân viên bán hàng: Giám đốc cần phải bỏ thời gian ở hiện trường với nhân viên, làm việc với nhân viên và chuẩn bị tinh thần để đánh giá - điều này rất quan trọng với nhân viên bán hàng vì phần lớn thời gian của mình, nhân viên làm việc với khách hàng; (5)Thường xuyên xây dựng các chuẩn mực chính xác và huấn luyện giám đốc sử dụng chúng chính xác nhằm giảm các sai sót và thành kiến trong đánh giá.

- Công bằng về phân phối bao gồm năm yếu tố: (1) Giám đốc bán hàng phải được huấn luyện về nghiệp vụ để thực hiện các hoạt động đánh giá; (2) Kết quả đánh giá phải được phản ánh trong chỉ đạo tiền lương, thưởng, đề bạt hoặc một số vấn đề khác; (3) Đánh giá phải chính xác: Các số liệu và kết quả thu được phải phản ánh chính xác hiện trạng từng khu vực và từng nhân viên trong cùng một mục tiêu; (4) Đánh giá phải có ích cho cả hai bên, giámđốc và nhân viên: các kết quả không những giúp đỡ giám đốc tăng nhanh thực hiện và phát hiện các nhân viên có uy tín, mà còn giúp nhân viên đạt được các mục đích cá nhân; (5) Đánh giá phải linh hoạt: Nó cần phù hợp với các thành phần tham gia khác nhau và điều kiện thị trường khácnhau.

Các chương trìnhđánh giá ở mức độ chung có thể đề ra cho các khu vực bằng nhau về khả năng, khối lượng công việc, sức cạnh tranh và mức độ hỗ trợ nâng cấp và phân phối chung. Ví dụ, hai khu vực có thể có cùng khối lượng bán hàng tính bằng tiền và khả năng bằng tiền nhưng lại có sự khác biệt lớn về mức độ cạnh tranh.

So sánh kết quả trực tiếp việc thực hiện của nhân viên này với nhân viên khác có thể làm cao hơn hoặc thấp hơn giá trị thực một cách tương đối.

Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với khu vực cũng rất khác nhau. Khi nhân viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người này được cất nhắc đến khu vực tốt hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốt hơn. Đó là thực tế quy luật ở công ty để tìm ra được nhân viên tốt nhất ở những khu vực tốt nhất và với những khách hàng tốt nhất. Với thực tiễn này, so sánh khác nhau giữa các nhân viên rất khó khăn khi thiếu sự đánh giá chính xác các mặt theo khu vực.

Trường Đại học Kinh tế Huế