Phần II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ẢNH HƯỞNG
3.2 Các giải pháp
Theo kết quả nghiên cứu trên, chúng ta có thể nhận ra được các nhân tố của VHDN có tác động đến động lực làm việc của nhân viên là: Giao tiếp trong tổ chức;
Môi trường làm việc chịu tác động bên ngoài; Phần thưởng và sựcông nhận; Sự công bằng và nhất quán trong quản trị; Chấp nhận rủi ro từ ý tưởng sáng tạo và cải tiến;
Định hướng về kế hoạch tương lai; Đào tọa và phát triển; Hiệu quảtrong công việc ra quyết định. Dựa trên kết quả đã nghiên cứu, tác giả đã đề xuất một sốgiải pháp nhằm gia tăng mức độ ảnh hưởng của VHDN đến động lực làm việc của nhân viên như sau:
3.2.1 Về khía cạnh giao tiếp trong tổ chức
Trường Đại học Kinh tế Huế
Theo kết quảnghiên cứu cho thấy, mức độ đánh giá của các tiêu chí trong nhóm nhân tố “Giao tiếp trong tổ chức” được đánh giá từ 3,807 đến 4,000 đây được xem là mức điểm đánh giá khá cao. Trong đó, tiêu chí “Các phòng ban, bộ phận khác luôn sẵn sàng hợp tác, giúp đỡkhi anh/chị cần sự hỗ trợ” được đánh giá cao nhất với mức điểm là 4,000. Do đó, Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huếcần duy trì và phát huy hơn nữa yếu tốnày. Thực tếcho thấy, tại công ty luôn diễn ra các hoạt động tương tác, trao đổi và hỗ trợ nhau giữa các phòng ban trong việc thực hiện công việc. Chính vì thế, Mobifone cần chú trọng vào việc tạo điều kiện để các nhân viên giữa các bộ phận được giao lưu, học hỏi và trao đổi thông tin, kinh nghiệm, hỗ trợ nhau hoàn thành tốt công việc. Việc các nhân viên gắn bó với nhau thân thiết sẽ làm tăng tính động lực làm việc cho nhân viên.
Bên cạnh đó tiêu chí “Anh/chị nhận được đầy đủ thông tin để thực hiện công việc” và “Anh/chịtuân thủ các quy định của Công ty: giờgiấc, quy trình công việc,…”
mức điểm đánh giá đạt 3,807, là mức điểm đánh giá thấp nhất trong nhóm nhân tố.
Điều này phản ánh lên thực tếtại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huếqua những hoạt động bán sim tại các cửa hàng như ở Hương Thủy, ở Phong Điền… về thông tin để thực hiện công việc còn chưa được chú trọng, bên cạnh đó do thời gian làm việc liên tục trong thời gian dài nhiều lúc còn tăng ca hoặc làm thêm vào ngày thứ7, chủnhật khiến cho nhân viên dễcảm thấy chán nản, việc đi làm đúng giờ không được thực hiện đúng như quy định.
Do vậy tác giả đềxuất giải pháp như sau:
Thứnhất, cần có kế hoạch rõ ràng vềviệc cung cấp thông tin, mô tảcông việc rõ ràng cho nhân viên. Nếu trong trường hợp, nhân viên nhận thông tin về công việc không đầy đủ thì người quản lý cần phải truyền đạt, cung cấp lại thông tin đầy đủ cho nhân viên để thực hiện công việc. Ngày nay, với sự phát triển của công nghệ, việc truyền đạt thông tin có thểtrở nên dễdàng, thuận tiện và nhanh chóng, thông qua các phương tiện như Facebook, Viber, Zalo,… nội dung mô tả công việc có thể gửi đến nhiều người thông qua một dòng thông báo. Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế cần tận dụng và sửdụng nó một cách hiệu quả.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Thứ hai, cần sắp xếp thời gian làm việc trong giờ hành chính, nhằm nâng cao hiệu quảtrong ngày làm việc hành chính, hạn chếtối đa việc đi làm vào ngày củ nhật, ngoài giờ, điều nàyảnh hưởng đến đời sống riêng tư của nhân viên.
Thứ ba, do đặc thù công việc hoặc áp lực mục tiêu nên nhân viên thường xuyên làm công việc ngoài giờ, làm thêm ngày chủ nhật, tuy nhiên việc tính lương là tính theo kết quả công việc mang lại trong tháng, nên đề xuất hỗ trợ tiền lương ngày chủ nhật hoặc làm thêm giờ đối với nhân viên đảm bảo mục tiêu ngày.
3.2.2 Môi trường làm việc chịu tác động bên ngoài
Theo kết quả nghiên cứu trên cho ta thấy, tại nhóm nhân tố “Môi trường làm việc chịu tác động bên ngoài” có tiêu chí “Không khí nơi làm việc thoáng đãng, trong lành” có mức điểm đánh giá cao nhất và tiêu chí “Máy móc, trang thiết bị được cung cấp đầy đủ, chất lượng đảm bảo anh/chị làm việc có hiệu quả” có mức điểm đánhgiá là 3,607 là thấp nhất trong nhóm nhân tố này. Điều này phản ảnh bầu không khí làm viêc tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế thực sự mang lại cảm giác thoải mái, trong lành, thoáng đãng bởi trong mỗi phòng, ban, bộ phận, nơi hành lang hay tại các cửa hàng giao dịch của Mobifone luôn xuất hiện những chậu cây xanh được đặtở các vịtrí đẹp mắt, phù hợp với không gian văn phòng làm việc, cửa sổ được thiết kế hướng ánh sáng, điều này tạo cảm giác thật thoải mãi khi làm việc cho nhân viên.
Từkết quảnghiên cứu, tác giả đềxuất một sốgiải pháp như sau:
Thứ nhất, đối với một số bộ phận làm việc thì máy móc thiết bị đã cũ, nhiều máy bị hư khi đang thực hiện công việc, điều này làm tiến độcông việc bị ảnh hưởng do vậy, công ty cần xem xét, kiểm tra lại toàn bộ hệ thống máy móc, trang thiết bị trong công ty để phát hiện kịp thời những máy móc đã không còn sửdụng nữa đểthay đổi kịp thời, đảm bảo công việc được thực hiện đúng tiến độ.
Thứ hai, thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lý, cần có giờ giải lao để nhân viên nạp lại năng lượng. Hạn chếlàm việc vào các ngày cuối tuần.
Thứ ba, xây dựng khoảng không gian giải lao, nghỉ ngơi cho nhân viên nhằm giúp nhân viên có thể nghỉ ngơi giải tỏa áp lực từcông việc mang lại, tái tạo lại năng lực làm việc hiệu quả hơn.
3.2.3 Phần thưởng và sự công nhận
Trường Đại học Kinh tế Huế
Theo kết quả nghiên cứu cho thấy, tại nhóm nhân tố “Phần thưởng và sự công nhận”, tiêu chí có mức đánh giá cao nhất là “Anh/chị hài lòng với mức lương mình nhận được ứng với vị trí công việc mình đảm nhận” với số điểm tương đối cao là 4,013. Điều này phảnảnh mức lương tại công ty vừa thực hiện đúng theo quy định của pháp luật, đồng thời đáp ứng được nhu cầu cơ bản của nhân viên, do vậy nhân viên bày tỏsự đồng ý khá cao đối với tiêu chí vềmức lương này. Tuy có sựchênh lệch mức lương giữa các nhân viên với cấp quản lý, nhưng nhân viên vẫn cảm thấy rất hài lòng với mức lương công ty đã đề ra, nó xứng đáng với phần công sức của nhân viên làm việc tại công ty. Với tiêu chí này, Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế cần tiếp túc phát huy, xây dựng bảng lương hoàn chỉnh, bám sát với tình hình kinh tế của công ty, với từng mục tiêu của công ty. Tuy nhiên, trong nhóm nhân tố này, tiêu chí “Anh/chị nhận được sựcông nhận và khen thưởng khi hoàn thành tốt công việc” lại nhận được mức điểm đánh giá thấp nhất là 3,607. Do đó, Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huếcần phải đặc biệt chú trọng đến tiêu chí này.
Dựa trên kết quảnghiên cứu, tác giả có đềxuất một sốgiải pháp như sau:
Đối với mỗi sựthành công của nhân viên mang lại cho công ty, người quản lý hoặc đại diện ban lãnh đạo công ty cần có sự ghi nhận, công nhận sự thành công đó của nhân viên, chính những lời khen ngợi sẽ trởthành sựkhích lệ động viên to lớn về mặt tinh thần giúp nhân viên cảm thấy hào hứng hơn và muốn đóng góp nhiều hơn nữa cho công ty.
Ngoài những lời khen ngợi, công ty cũng cần phải có những chính sách khen thưởng cho nhân viên khi hoàn thành tốt công việc, mức độ khen thưởng tương ứng với múc độ thành công đóng góp của nhân viên với công ty. Tránh có trường hợp mọi sự đóng góp đều chỉcó 1 hình thức hay một mức thưởng duy nhất.
Công ty cần linh hoạt, đa dạng hóa các hình thức khen thưởng và công nhận sự đóng góp của nhân viên.
Hằng quý nên có mức tăng lương cho những các nhân xuất sắc để khích lệthinh thần, tăng động lực phấn đấu làm việc của nhân viên vào quý sau.
3.2.4 Sự công bằng và nhất quán trong quản trị
Trường Đại học Kinh tế Huế
Theo kết quả nghiên cứu cho thấy, tại nhóm nhân tố “Sự công bằng và nhất quán trong quản trị” có tiêu chí “Không xảy ra sự thiên vị trong việc tăng lương hay thăng chức” được đánh giá với mức điểm thấp nhất trong nhân tố với mức điểm là 3,907, tiêu chí “Cấp quản lý của anh/chị luôn có thái độ đối xửcông bằng với các nhân viên” được đánh giá với mức điểm là 4,140 là mức điểm cao nhất. Điều này phản ánh thực tếtại Công ty, không có sự phân biệt đối xử của cấp quản lý đối với nhân viên, mọi người luôn nhận được sự công bằng trong việc quan tâm hay hướng dẫn công việc.
Đối với nhóm nhân tốnày, tác giả đềxuất một sốgiải pháp:
Cấp quản lý tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế cần chú trọng vào những hành vi cư xử hàng ngày, bởi nhân viên luôn nhạy cảm với những hành động khi mà quản lý quan tâm nhiều hơn với một nhân viên khác trong khi bản thân mình thì không nhận được sự quan tâm như vậy. Đây này đòi hỏi nhà lãnh đạo cần phải tinh tế hơn trong các hành động, cư xử, lời nói của mình.
Đối với bất kì một trường hợp tăng lương hay thăng chức cần phải xem xét vào mức độ đóng góp của nhân viên. Không được công tư lẫn lộn, có người cống hiến ít nhưng lại nhận phần thương hậu hĩnh hơn người đóng góp nhìu lại nhận được ít.
Việc thăng chức cho nhân viên cần xem xét, với năng lực trình độ chuyên môn có phù hợp với vị trí được bổnhiệm hay không. Tránh tường hợp ngồi nhầm ghế, điều này sẽ dẫn đến hậu quá không nhỏ đến chất lượng công việc. Với trình độ, khả năng của bản thân khi được đảm nhận công việc vị trí quá khó so với năng lực sẽtạo áp lực rất lớn cho nhân viên, dễ làm họ cảm thấy chán nản, mất động lực làm việc. Do vậy, ban lãnh đạo cần thăng chức đúng người đúng công việc để tạo cơ hội phát triển cho nhân viên một cách đúng đắn.
Công ty tiếp tục tăng sường sự nhất quán trong mọi quyết định được đưa ra, thống nhất kếhoạch để cùng triển khai thực hiện một cách đồng bộ mang lại hiệu quả tốt. Tránh được trường hợp kế hoạch triển khai được nửa chẳng đường mới phát hiện nó đi lệch so với kếhoạch định sẵn ban đầu.
3.2.5 Chấp nhận rủi ro từ ý tưởng sáng tạo và cải tiến
Trường Đại học Kinh tế Huế
Theo kết quả nghiên cứu cho ta thấy, mức điếm đánh giá của nhân viên dành cho nhân tố “Chấp nhận rủi ro từ ý tưởng sáng tạo và cải tiến” từ 3,353 với tiêu chí
“Anh/chị có học hỏi được kinh nghiệm từnhững sai lầm do sựsáng tạo” đến 3,700 với tiêu chí “Những cải tiến, sáng tạo hiệu quả được thưởng bằng các hình thức khác nhau”. Điều này cho thấy, công ty luôn khuyến khích tạo điều kiện cho nhân viên có thểbộc lộ được khả năng của bản thân, tạo cơ hội cho nhân viên thõa sức sáng tạo và có các hình thức thưởng nhằm khuyến khích tinh thần khi những sáng tạo đó đạt được thành công. Tuy nhiên, việc tạo cơ hội sáng tạo này cũng khiến cho công ty gặp không ít những trở ngại.
Nhận thấy từkết quảnghiên cứu, tác giả đềxuất một sốgiải pháp như sau:
Tiếp tục triển khai các kếhoạch, chương trình nhằm tạo ra cơ hội sáng tạo cho nhân viên, phát triển, tìm các hướng kinh doanh, bán hàng mới nhằm mang lại doanh thu, lợi nhuận cho công ty. Thông qua các cuộc thi áp dụng trong phạm vi công ty sẽ tăng tính cạnh tranh, muốn chinh phục và có động lực đểnhân viên thể hiện những ý tưởng mới của bản thân.
Không ép buộc bất cứ một hình thức bán hàng hay giải quyết khiếu nại khách hàng theo đúng với những quy trìnhđã xưa cũ, khuyến khích nhân viên áp dụng những phương pháp mới, phù hợp với xã hội mới và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng một cách kịp thời và chính xác, hài lòng nhất.
Thường xuyên tổchức các buổi thảo luận, trao đổi cho nhân viên về những bài học, những ý tưởng sáng tạo đi trước được thực hiện nhưng thất bại, từ đó tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện hơn ý tưởng đó, đồng thời giúp nhân viên nhận biết và không lặp lại những hướng đi sai.
Ban lãnh đạo cần xem xét cân nhắc, trước mỗi ý tưởng mà nhân viên đưa ra, xem xét tính thực tếcủa ý tưởng để có thể tiếp nhận, chỉnh sửa và hoàn thiện ý tưởng sau đó mới cho phép thực hiện, áp dụng cho toàn bộkếhoạch để tránh lãng phí nguồn vốn, thời gian và nguồn lực của công ty.
3.2.6 Định hướng kế hoạch tương lai
Theo kết quả nghiên cứu ta dễ dàng nhận thấy, trong nhóm nhân tố “Định
Trường Đại học Kinh tế Huế
mức độ đánh giá là đồng ý. Trong đó có 2 tiêu chí có mức điểm đánh giá cao nhất là
“Anh/chị hoàn toàn ủng hộnhững mục tiêu mà Công ty đề ra” và “Ban giám đốc luôn hoạch định trước những sự thay đổi có thể ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh” với mức điểm là 4.193. Điều này cho thấy, ban lãnh đạo Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế có tầm nhìn chiến lược tốt khi họ luôn hoạch định trước được những sự thay đổi của môi trường kinh doanh cũng như dự báo trước được những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng để nhanh chóng đưa ra các chương trình khuyến mãi, các gói dịch vụ hỗ trợ thuê bao nhằm phục vụnhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Chính điều này đã tạo được lòng tin, sự ủng hộ hết mình của toàn thể nhân viên trong công ty trước mối kế hoạch, mỗi chiến lược mà ban lãnh công ty đưa ra. Bởi vậy, Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huếcần phát huy và hoàn thiện hơn nữa đối với nhân tốnày.
3.2.7 Đào tạo và phát triển
Qua kết quả nghiên cứu cho thấy, mức độ đánh giá của nhân viên đối với nhân tố “Đào tạo và phát triển” từ 3,927 – 4,142, đây là mức điểm đánh giá tương đối cao.
Trong đó tiêu chí “Anh/chị có được Công ty tổchức tham gia các khóa học, khóa đào tạo để hiểu biết và thực hiện tốt công việc” có mức điểm đánh giá cao nhất là 4,142.
Điều này cho thấy, tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế luôn tạo cơ hội cho nhân viên trao dồi kinh nghiệm chuyên môn, các kỹ năng mềm thông qua các khóa học, khóa đà tạo. Bất kì một chương trình hay một dịch vụ mới được nhà mạng Mobifone cho ra mắt, thì công ty luôn cử nhân viên đi tham gia các khóa học để tiếp cận và học hỏi những kiến thức mới vềchuyên môn, những khoản mục cụthể trong các chương trình khuyến mãi để từ đó có thể cung cấp mang đến cho khách hàng những thông tin mới nhất, đầy đủ nhất. Chính những khóa học đào tạo, giúp cho bản thân nhân viên được tôi luyện và học hỏi được nhiều bài học, tích lũy kinh nghiệm cho bản thân. Điều này, giúp nhân viên có những nhìn nhận mới mẻ và gia tăng động lực làm việc, muốn cống hiến cho công ty, do vậy công ty cần chú trọng phát huy nhóm tiêu chí này.
Bên cạnh đó, có tiêu chí “Việc thăng tiến là động lực to lớn để anh/chi nổ lực làm việc, công hiến cho Công ty” có mức điểm đánh giá thấp nhất đạt 3,927. Điều này cho thấy, động lực làm việc của nhân viên tại công ty không phụ thuộc hoàn toàn vào yếu tố thăng tiến mà nó còn phụthuộc vào những yếu tố khác. Do vậy, Mobifone tỉnh
Trường Đại học Kinh tế Huế
Thừa Thiên Huế cần cân nhắc kĩ lưỡng về tiêu chí này, không nên đề cao quá việc thăng tiến để thúc đẩy nhân viên làm việc, muốn thúc đẩy nhân viên làm việc cần có sựkết hợp giữa thăng tiến với đào tạo, với sựcông nhận cũng có thể bởi mối quan hệ gần gũi, thân thiết với đồng nghiệp giúp cho nhân viên có sự gắn bó và động lực để tiếp tục làm việc tại công ty.
Ngoài ra, công ty cần tạo điều kiện cho những cá nhân xuất sắc có cơ hội học hành để nâng cao trìnhđộ chuyên môn và đáp ứng khả năng yêu cầu về quản lý nhằm đề bạt thăng tiến lên vị trí cao hơn.
3.2.8 Hiệu quả trong công việc ra quyết định
Theo kết quảnghiên cứu cho thấy, trong nhóm “Hiệu quả trong công việc ra quyết định” có mức điểm đánh giá từ 3,887 với tiêu chí“Anh/chị được tham gia vào việc ra quyết định trong bộ phận” đến mức điểm đánh giá 4,187 với tiêu chí “Anh/chị được phép thực hiện công việc theo năng lực, khá năng tốt nhất của mình” điều này cho thấy công ty luôn hướng đến nhân viên ngày càng cao, càng tạo cơ hội đểnhân viên có thểthực hiện năng lực, khả năng của bản thân một cách tốt nhất, tuy nhiên việc tham gia đóng góp vào các quyết định trong bộphận vẫn còn bịhạn chế.
Dựa trên kết quảnghiên cứu, tác giả đềxuất một sốgiải pháp đó là:
Trong các tình huống cần đưa ra quyết định có tầm ảnh hưởng đến tập thể, thì ban lãnh đạo cần cân nhắc xét xét kĩ lưỡng vềcác yếu tố đặc biệt là đảm bảo quyền lợi của người lao động. Đôi khi nhà lãnhđạo cũng nên lắng nghe những lời đóng góp, đềxuất giải pháp từnhân viên của mình. Tiếp nhận, lắng nghe những ý kiến đóng góptừnhân viên trong những hoàn cảnh cần đưa ra quyết định mang tính chất quan trọng, điều này làm cho nhân viên cảm nhận được bản thân mình cũng có trách nhiệm, có ý nghĩa trong tập thể của công ty, kích thích động lực làm việc cho bản thân có thể góp sức đưa công ty ngày càng phát triển.
Nhà lãnh đạo cần có đầu óc lạnh và dứt khoát trong những quyết định của mình.
Tiếp thu những góp ý nhưng cần phải biết chọn lọc thông tin.
Những trường hợp có mức độ ảnh hưởng không cao, nên cho nhân viên quyền xử lý để đáp ứng kịp thời tính cấp thiết của vấn đề, xử lý tình huống ngoài thị trường,