Một số học thuyết tạo động lực

Trường Đại học Kinh tế Huế

Có thể thấy, thập niên 50 là giai đoạn thành công trong việc phát triển các khái niệm về động lực. Có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực và được tiếp cận dưới nhiều hình thức riêng. Tuy nhiên các học thuyết cùng có chung một kết luận là việc nâng cao động lực cho người lao động sẽdẫn tới tăng năng suất lao động và thắng lợi hơn tổchức.

•Học thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow

Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ- Abraham Maslow cho rằng: Con người có nhiều nhu cầu mong muốn được thõa mãn, và những nhu cầu đó được ông sắp xếp theo thứ tự nhất định từthấp đến cao: Nhu cầu sinh lý; Nhu cầu an toàn; Nhu cầu xã hội; Nhu cầuđược tôn trọng; Nhu cầu tựhoàn thiện.

Mặc dù không có nhu cầu nào có thể được thõa mãn hoàn toàn nhưng nếu một nhu cầu về căn bản được thỏa mãn thì sẽ không có tạo ra động lực nữa. Do vậy, khi một trong các nhu cầu dần được thõa mãn về cơ bản thì nhu cầu tiếp theo sẽchiếm vai trò ưu thế. Theo Biểu đồ thì các cấp bậc sẽ chuyển động theo xu thế đi lên. Vì vậy, theo Maslow, nếu muốn thúc đẩy ai đó, chúng ta cần hiểu người đó đang ở cấp độ nào của sựphân cấp và tập trung làm thõa mãn các nhu cầuởcấp độ đó hoặc cao hơn.

Người lãnh đạo hoặc nhà quản lý có thể sửdụng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên nhằm nâng cao tinh thần làm việc cho nhân viên, giúp họ cảm thấy hăng hái trong công việc và tận tụy hơn, có trách nhiệm hơn với nhiệm vụ mà họ đảm nhận. Bên cạnh đó, việc quan sát và đưa ra nhận xét của Nhà quản lý, Người lãnhđạo hết sức quan trọng vềviệc xem xét nhân viên của mình họ đang ởcấp độnhu cầu nào, mong muốn của nhân viên lúc này cần điều gìđể tạ cơ hội cho các nhân viên có thể thể hiện bản thân để đáp ứng những nhu cầu mà mình mong muốn. Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể được đáp ưng thông qua mức lương tốt, đãi ngộ buổi trưa hoặc giữa ca miễn phí, hoặc đảm bảo các khoản phúc lợi khác. Đáp ứng nhu cầu về quan hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thểngoài giờ làm việc giữa các bộphận trong công ty. Đồng thời, những hoạt động này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà lãnh đạo có thể tạo cơ hội để cho nhân viên có thể phát huy được

Trường Đại học Kinh tế Huế

hội tựnâng cấp bản thân, cần được khuyến khích tham gia vào sựphát triển chung của doanh nghiệp hoặc tổchức.

Hình 1: Hệ thống các nhu cầu của Maslow

( Nguồn :http://vi.wikipedia.org)

•Học thuyết hệthống hai yếu tốcủa Frederick Herzberg

Nhà tâm lý học Frederick Herzberg đưa ra lý thuyết hai nhân tố- còn được gọi là lý thuyết thúc đẩy động lực. Cho rằng quan hệ cá nhân trong công việc đóng vai trò thiết yếu và quan điểm đối với công việc có thể xác định rõ thành công hay thất bại.

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: Yếu tốduy trì–thuộc vềsựthõa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy–thõa mãn bản chất bên trong.

Nhóm thứnhất chỉcó tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường (nguồn gốc của sựkhông thõa mãn trong công việc: chính sách, điều kiện kiểm soát, tiền lương, an toàn nghề nghiệp, mối quan hệ với người lao động). Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thõa mãn,đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họsẽtrở nên bất

Trường Đại học Kinh tế Huế

mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứhai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc (nguồn gốc của sự thõa mãn trong công việc): thử thách trong công việc. thành tích, thừa nhận, địa vị, trách nhiệm và sự thăng tiến. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bấtổn vềmặt tinh thần.

Nhữngứng dụng của mô hình hai yếu tốvào quản lý là rất quan trọng. Tuy nhiên, các nhà quản trịphải áp dụng đồng bộcảhai nhóm yếu tố, bởi các yếu tốduy trì không thểgiải quyết những vấn đề như nạn vắng mặt, bỏviệc, sựbất bình hay năng suất thấp.

Theo Herberg, những vấn đềnày chỉ được giải quyết khi vận dụng thành công các yếu tố thúc đẩy.

Vì vậy, theo Herberg, thay vì cốgắng cải thiện các yếu tốduy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởngứng tích cực của nhân viên.

Bảng 1 : Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg Lý thuyết hai yếu tố

Các yếu tố duy trì (phạm vi công việc) Các yếu tố thúc đẩy (nội dung công việc) Lương và các khoản phúclợi phụ Công việc có ý nghĩa

Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành

Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc (Nguồn :http://vi.wikipedia.org) Học thuyết này giúp cho nhà quản trị biết được các yếu tốgây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng.

Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họhài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ,

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhân viên sẽcảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội đểhọc tập, nâng cao kỹ năng nghềnghiệp và được thăng tiến.

•Học thuyết nhu cầu của McClelland

Thuyết nhu cầu của McClelland được trình bày bởi David McClelland và cộng sự.

Lý thuyết tập trung vào ba nhu cầu, được định nghĩa như sau:

Nhu cầu thành tích (nAch) là động lực muốn vượt trội, thành đạt liên quan đến các tiêu chuẩn, phấn đấu đểthành công.

Nhu cầu quyền lực (nPow) là nhu cầu muốn người khác cư xử theo cách khác với cách cư xử thông thường của họ.

Nhu cầu hội nhập (nAff) là mong muốn các quan hệ thân mật và gần gũi giữa các cá nhân với nhau.

Trong ba nhu câu trên, McClelland và các nhà nghiên cứu sau này chủ yếu tập trung chú ý vào nhu cầu thành tích. Những người có nhu cầu thành tích cao làm việc tốt nhất khi xác định được khả năng thành công là 0,5 tức là 50 – 50 cơ hội thành công. Họ không thích đánh cược với tỷ lệ cao bởi sẽ không cảm thấy thõa mãn với những thành tích đạt được nhờ cơ may. Tương tự, họkhông thích tỷlệthấp (khả năng thành công cao) bởi vì như cậy các kỹ năng của họ không được thử thách. Họ muốn đặt ra mục tiêu hơi quá sức một chút so với năng lực của mình.

Dựa vào nhiều nghiên cứu, chúng ta có thể đưa ra dự đoán một cách chắc chắn về mối quan hệ giữa nhu cầu thành đạt và hiệu suất công việc. Mặc dù số lượng nghiên cứu vềnhu cầu quyền lực và nhu cầu vềcác mối quan hệ được thực hiện không nhiều, nhưng kết quả nghiên cứu cũng khá nhất quán. Trước tiên, khi công việc đòi hỏi trách nhiệm và hiệu quảcao, mức độrủi ro trung bình thì những người thành tích sẽ có động lực. Họ thành công trong các hoạt động kinh doanh như tự quản lý cơ sở kinh doanh của mình, hay quản lý đơn vị độc lập trong các tổchức lớn. Thứhai, nhu cầu thành đạt cao không nhất thiết khiến một người trở thành nhà quản lý giỏi, đặc biệt là trong các tổchức lớn. Những người có nhu cầu thành tích cao thường chỉ thích làm tốt công việc của cá nhân mình mà không gây ảnh hưởng để những người khác cũng làm tốt công việc. Thứba, nhu cầu vềcác mối quan hệ và nhu cầu quyền lực có quan hệ mật thiết

Trường Đại học Kinh tế Huế

mật thiết với những thành côngởcấp quản lý. Những nhà quản lý giỏi nhất có nhu cầu quyền lực cao vềnhu cầu quan hệthấp. Thực tế, động cơ quyền lực cao có thểlà yêu cầu cần có đối với sựquản lý hiệu quả.

• Học thuyết công bằng của Stacy Adams

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họnhận được từcông việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷsuất đầu vào– đầu ra của họvới tỷsuất đầu vào– đầu ra của những người khác. Nếu tỷsuất của họlà ngang bằng với tỷsuất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽnỗlực đểhiệu chỉnh chúng.

Học thuyết công bằng ngụý rằng khi các nhân viên hình dung ra sựbất công, họ có thểcó một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây: Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác; Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ; Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh; Bỏ việc Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉquan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họnhận được cho nỗlực của mình, mà còn tới cả mối quan hệgiữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào như nỗ lực, kinh nghiệm, trìnhđộgiáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sựcông nhận và các yếu tốkhác.

Khi mọi người nhận thức là có sựchênh lệch trong tỷsuất đầu vào– đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽcó sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họcoi là công bằng và thỏa đáng. Động lực của nhân viên chịuảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độvắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tựnguyện. Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một sốvấn đề. Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối

Trường Đại học Kinh tế Huế

hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và của người khác để đi đến kết luận? Khi nào và làm thếnào các yếu tố thay đổi qua thời gian? ... Mặc dù có những vấn đề chưa rõ, song lý thuyết công bằng đượcủng hộbởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực động lực lao động.

▪Học thuyết kỳvọng của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con ngườii về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner và Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):

+ Expectancy (Kỳvọng): là niềm tin rằng nỗlực sẽdẫn đến kết quảtốt. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance). Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…);Kỹ năng đểthực hiện; Sựhỗtrợ cần thiết đểthực hiện nhiệm vụ(thông tin, sự giám sát, định hướng,…).

+ Instrumentality (Tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards) cụthể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quảlàm việc và phần thưởng người lao động được nhận;Tin tưởng vào sựcông bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt;

Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.

+ Valence (Hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thểhiện thông qua mối quan hệgiữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như: Nỗlực khuyến khích làm việc; Hiệu quảcông việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được; Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba nhân tốtrên là tích cực.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủsức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cảmọi người (Giáo Trình Quản Trị Chiến Lược, Nguyễn Hữu Lam, 1996).

Hình 2: Mô hình thuyết kỳ vọng

▪Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B. F. Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừnhững hành vi mà nằm ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Đểtạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sựnhấn mạnh các hình thức phạt.

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trịcó thểthực hiện:

- Khen thưởng nhân viên

Động viên

Hiệu quảcông việc

Nổlực Phần thưởng

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Sửdụng hình phạt - Làm ngơ

Các nhà quản lý nên sửdụng nhiều phương thức đểcông khai khen ngợi các nhân viên. Còn các phê bình được nên thực hiện riêng tư, mang tính xây dựng và được đưa ra xen kẽnhững lời tán dương.

▪ Học thuyết sự khuyến khích từ bên trong (tự động viên) – Hackman và Oldham

Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việcsao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo đượcc hiệu quả công việc tốt nhất.

Đểxây dựng được thiết kếcông việc nhưthế, theo hai nhà nghiên cứu này phải có 3 yếu tố:

- Công việc trước hết phải sửdụng nhiều kỹ năng khác nhau;

- Người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối;

- Công việc phải có tầm quan trọng nhất định.

Ba yếu tố này sẽ mang lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sựthú vịcho họ. Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết đươcc kết quảthực sựcủa công việc mình làm.

Hackman và Oldham mô tả thực trạng công việc mà mọi người cố gắng làm tốt, bởi vì họ được đền đáp và thỏa mãn, nhưlà một động lực nội tại.

Quan điểm của họvềcách thức đi đến kết luận này được thểhiện nhưsau:

J Hackman và Oldham cho rằng tất cả các đặc trưng thiết yếu của công việc phải được thểhiện để có được động lực nội tại. Đó là những gì mà mọi nhân viên cần phải có.

Hình 3: Mô hình sự khuyến khích từ bên trong

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trong tài liệu Nghiên cứu ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế. (Trang 31-40)