Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với động lực làm việc của nhân viên. .31

tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhân; Định hướng kế hoạch trong tương lai; Hiệu quảtrong việc ra quyết định; Làm việc nhóm; Sựcông bằng và nhất trí trong quản trị. Quan phân tích tác giả đãđánh giá được các yếu tốcủa VHDN tác động đến sựcam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Sacvi Huế.

1.2 Mối quan hệ giữa Văn hóa doanh nghiệp với động lực làm việc của nhân viên và đề xuất mô hình nghiên cứu.

1.2.1 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với động lực làm việc của nhân viên.

- Bất kì một doanh nghiệp nào hoạt động kinh doanh đều tạo được cho mình một nền tảng văn hóa tốt sẽ là cơ hội để thu hút được những con người có cùng chung chí hướng, chung mục tiêu tiến lại gần nhau, cùng tin tưởng lẫn nhau, cùng chấp nhận những thách thức để cùng chinh phục những khó khăn, thách thức đó và cống hiến vì mục tiêu lâu dài của công ty.

- VHDN là nơi tạo ra môi trường làm việc tốt, chất lượng và hiệu quả, tạo nên sự phấn khởi trong công việc. Một môi trường có văn hóa tốt, ở đó những người động nghiệp luôn vui vẻ, hợp tác thân thiện, lãnh đạo luôn tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên được thể hiện bản thân, nhà quản lý luôn công bằng trong mọi hành động, quyết định với nhân viên của mình, giữa người với người có mối quan hệ gần gũi, sẵn sàng hỗ trợ nhau để hoàn thành tốt công việc. Chính những điều trên cũng chính là điểm nhấn để người lao động có thểgắn bó với công ty, và cũng chính nhờvào nền tảng văn hóa vững chắc đã tạo nên động lực cho nhân viên làm việc một cách hăng say, sáng tạo và cống hiến hết mình cho công ty.

- Doanh nghiệp có những giá trị văn hóatốt đẹp sẽphản ánh một hìnhảnh đẹp cho doanh nghiệp và một môi trường làm việc đầy tính hấp dẫn nhất sẽ là điểm thu hút và duy trì nguồn nhân lực tốt nhất, đặc biệt đối với những nhân viên giỏi, tài năng. Ngày nay ngoài những yếu tố như lương, thưởng, các chế độ phúc lợi, tính chất công việc…

thì người lao động cũng hết sức quan tâm đến yếu tố văn hóacủa doanh nghiệptrước khi bắt đầu gia nhập vào một tổchức mới. Với một nền văn hóa tốt, nơi mà cơ hội thể

Trường Đại học Kinh tế Huế

hiện năng lực bản thân được quan tâm thì điều này sẽ càng gia tăng, kích thích mong muốn chính phục, thểhiện bản thân, càng thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.

Kết quả mang lại là hiệu quả công việc được nâng cao, sự nhất quán trong việc định hướng chiến lược kinh doanh cho công ty, gia tăng năng suất lao động. Ngoài ra, còn giúp cho việc đưa các quyết định một cách chính xác, rõ ràng. Đặc biệt, nó giúp cho công ty có lợi thếcạnh tranh so vưới các công ty kinh doanh trong ngành, công ty đối thủ.

1.2.2 Tổng quan các mô hình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc.

1.2.2.1 Mô hình nghiên cứu của Cameron và Quinn năm 2006

Theo nghiên cứu của Cameron và Quinn (2006) VHDN được phân loại theo 4 tiêu chí khác nhau. Phương thức đánh giá theo 4 tiêu chí dưới đây cung cấp một công cụ đánh giá VHDN với mức độ tin tưởng cai đã qua kiểm chứng bao gồm:

▪Văn hóa hợp tác: Văn hóa cởi mở, môi trường làm việc thân thiện dễ dàng chia sẻ, trung thành và mang tính đồng đội cao. Tập trung vào yếu tố con người cả ngắn hạn và dài hạn.

▪Văn hóa sáng tạo: Văn hóa sáng tạo, năng động và môi trường làm việc mang tính chủ động cao.

▪Văn hóa thúc đẩy tính sáng tạo, chấp nhận thửthách, tạo sựkhác biệt và rất năng nổ kháy khao dẫn đầu. Tập trung cao độ vào kết quả lâu dài và dẫn đầu thị trường là giá trịcốt lõi.

▪Văn hóa kiểm soát: sự nghiêm túc và môi trường làm việc có tổchức, có ý thức cao trong tuân thủnguyên tắc và quy trình. Tính duy trì, thành tích và hoạt động hiệu quảlà những mục tiêu dài hạn. Sự đảm bảo và tiên đoán ăn chắc mặc bền là giá trị văn hóa cốt lõi.

▪Văn hóa cạnh tranh: Văn hóa hướng tới kết quả, ý thức cao vềtính cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra bằng mọi giá. Tập trung vào lợi thế cạnh tranh đo lường kết quả. Đạt vị thế dẫn đầu trong thị trường là quan trọng trong quá trình xây dựng danh tiếng và khẳng định sựthành công.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Ưu điểm của mô hình trên là căn cứ vào 4 mô hình văn hóa, doanh nghiệp có thể xác định VHDN ở hiện tại, xác định loại hình VHDN mong muốnở tương lai và giúp cho các doanh nghiệp xây dựng chiến lược để duy trì, định hướng và thay đổi VHDN sao cho phù hợp.

Sửdụng 4 khía cạnh văn hóa nêu trên là rất hiệu quả đểnắm bắt những thếmạnh và điểm yếu của VHDN hiện tại, phục vụcho việc lên kếhoạch thay đổi nếu cần nhằm đạt được mục tiêu của tổchức.

1.2.2.2 Mô hình của ZM Zai, năm 2009

Theo nghiên cứu của nhóm tác giả ZM Zai, R.Islak, EK.Ghani năm 2009 khi nghiên cứu về đề tài “ Ảnh hưởng của VHDN đến sựcam kết trong tổchức” đãđưa ra 4 nhân tốcủa VHDN, bao gồm: Làm việc nhóm;Đào tạo và phát triển; Giao tiếp trong tổchức;Khen thưởng và thừa nhận.

1.2.2.3 Mô hình nghiên cứu của Quin & Mc Grant, năm 1985.

Theo Quin & Mc Grant, năm 1985 VHDN được phân loại dựa vào đặc trưng của quá trình traođổi thông tin trong tổchức bao gồm:

▪Văn hóa kinh tế hay văn hóa thị trường: Văn hóa này được thiết lập nhằm theo đuổi mục tiêu năng suất hay hiệu quả.

▪Văn hóa triết lý hay văn hóa đặc thù: Thệhiện thông qua những chuẩn mực được ưu tiên trong việc thực hiện một công việc. Văn hóa này có tác dụng hỗtrợ nhiều mục tiêu đồng thời.

▪Văn hóa đồng thuận hay văn hóa phường hội: Thường xuất hiện ở các tổ chức mong muốn duy trì tính tập thể, tính đoàn kết và tình thân ái.

▪Văn hóa thứ bậc: Thường xuất hiện ở tổ chức muốn đảm bảo thực thi quy chế, duy trì tình trạngổnđịnh và được giám sát chặt chẽ.

1.2.2.4 Mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly, năm 1997

Theo hai tác giải Recardo và Jolly (1997), khi nói đến VHDN, người ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong một tổchức. Một nền văn hóa giúp định hình và xácđịnh các hành vi ứng xửcủa các thành viên và chính sách trong tổ chức. VHDN được đo lương dựa trên tám khía cạnh cụthể như sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

▪Giao tiếp: Số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gìđược giao tiếp và bằng cách nào, có phải hệthống giao tiếp mở.

▪ Đào tạo và phát triển: Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc. Bên cạnh đó, các nhà quản trị cung câp các chương trìnhđào tạo cho nhu cầu phát triển hiện nay hay tương lai của nhân viên.

▪Phần thưởng và sựcông nhận: Các hành vi nào thìđược thưởng và các hình thức thưởng được sửdụng, các nhân viên được hưởng theo cá nhân hay theo nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ hoàn thành công việc.

▪ Ra quyết định: Liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được tạo ra như thếnào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao. Các quyết định nhanh hay chậm. Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao. Và việc ra quyết định là tập trung hay phân quyền.

▪ Chấp nhận rủi ro: Sựsáng tạo và cải tiếnđược đánh giá cao và chấp nhận rủi ro được khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới. Mọi người bị trừng phạt hay khuyến khích đểthửnghiệm các ý tượng mới.

▪Định hướng kếhoạch: Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn và định hướng kếhoạch tương lai, các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên. Nhân viên cam kếtởcấp độ nào để đạt chiến lược của doanh nghiệp và các mục tiêu khác.

▪ Làm việc nhóm: Khía cạnh này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan trọng, hình thức và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức. Nó bao gồm tầm quan trọng của sựhợp tác giữa các phòng ban, sự tin tưởng giữa các bộphận chức năng hay các đơn vịkhác nhau và mức độhỗtrợ đối với quá trình thực hiện công việc.

▪ Các chính sách quản trị: Khía cạnh này đo lường sựcông bằng và nhất quán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độnhà quản trịcung cấp một môi trường làm việc an toàn.

1.2.2.5 Mô hình nghiên cứu của David H Maister

Trong nghiên cứu về “Bản sắc văn hóa doanh nghiệp” ông tiến hành đo lường văn hóa dựa trên 9 khía cạnh cụthể như sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

▪ Chất lượng và những mối quan hệvới khách hàng: Nhân viên và lãnhđạo trong doanh nghiệp hành xử như thế nào với khách hàng, doanh nghiệp có đáp ứng nhu cầu khách hàng hay không, cách thức xử lý tình huống, giải quyết vấn đề với khách hàng,…

▪ Đào tạo và phát triển: Các cơ hội được đào tạo và phát triển kỹ năng trong doanh nghiệp, cách thức nhà quản trịtiến hành hoạt động đào tạo phát triển,…

▪ Huấn luyện: Lãnh đạo hoặc nhà quản lý doanh nghiệp là người huấn luyện tốt hay không, sựchia sẻnhững vấn đềtrong công việc, thực hiện các chức năng của nhân viên,…

▪ Tận tâm, nhiệt tình và tôn trọng: tinh thần làm việc của nhân viên, bầu không khí trong doanh nghiệp, sựtôn trọng, trung thành,…

▪Những tiêu chuẩn cao: chất lượng của nhân viên, sự đòi hỏi trong công việc, nhu cầu cá nhân hay nhu cầu chung của doanh nghiệp,…

▪ Mục tiêu dài hạn: Sự cân đối giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, sự đầu tư cho mục tiêu dài hạn, sựthành công của doanh nghiệp trong tương lai,…

▪ Sự trao quyền: Nhân viên nhận được sự khuyến khích đóng góp ý kiến, tự do đưa ra quyết định phù hợp với công việc của mình, bày tỏ quan điểm,…

▪Đãi ngộcông bằng: Mức tiền thưởng cho nhân viên có công bằng hay không.

▪ Thõa mãn nhân viên: Nhân viên hài lòng với công việc, vị trí trong doanh nghiệp, sự tự hào của nhân viên về đóng góp cho doanh nghiệp, các công việc nhàm chán hay kích thích,…