Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Poter

Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận.

Các doanh nghiệp thường sửdụng mô hình nàyđể phân tích xem họcó nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện đểsản sinh nhiều lợi nhuận hơn. Các cơ quan chính phủ, chẳng hạn như Ủy ban chống độc quyền và sát nhập ở Anh, hay Bộ phận chống độc quyền và Bộ Tư pháp ở Mỹ, cũng sử dụng mô hình nàyđể phân tích xem liệu có công ty nào đang lợi dụng công chúng hay không. Theo Michael Porter (1998), cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳchịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Poter.

(Nguồn: Giáo trình quản trịchiến lược) 1.3.2.1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

Nhà cungứng có thểkhẳng định quyền lực của họbằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất. Những điều kiện làm tăng áp lực từnhà cungứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăngquyền lực của người mua. Áp lực từnhà cungứng sẽ tăng lên nếu:

- Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽquyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộhoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

- Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp.

- Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố

Trường Đại học Kinh tế Huế

thúc đẩy sựphát triển của thương mại, thông tin vềnhà cung cấp cóảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tìm hiểu kĩ về uy tín, trình độ công nghệ, năng lực tài chính, chất lượng sản phẩm, giá cảcủa các nhà cung cấp. So sánh các nhà cung ứng và dịch vụcủa họ, lựa chọn đối tượng có khả năng đáp ứng yêu cầu doanh nghiệp đặt ra.

Với tất cảcác ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họcó quy mô, sựtập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công…) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.

1.3.2.2. Áp lực cạnh tranh từkhách hàng.

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộhoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: Khách hàng lẻ và Nhà phân phối. Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành:

- Quy mô.

- Tầm quan trọng.

- Chi phí chuyển đổi khách hàng.

- Thông tin khách hàng.

Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họcó thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp. Wal-Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệthống phân phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện tử, các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủquyển lực để đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệthống của mình.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.3.2.3. Áp lực cạnh tranh từ đối thủtiềmẩn.

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụthuộc vào các rào cản xâm nhập thểhiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủthì khả năng xâm nhập của các đối thủmới rất thấp.

Theo M-Porter (1998), đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họtới ngành mạnh hay yếu sẽphụthuộc vào các yếu tốsau:

- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.

- Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tốlàm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn.

- Kỹthuật.

- Vốn.

- Các yếu tố thương mại: Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng.

- Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào (Bịkiểm soát), bằng cấp, phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sựbảo hộcủa chính phủ.

1.3.2.4. Áp lực cạnh tranh từsản phẩm thay thế.

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các doanh nghiệp trong ngành có thểkinh doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thếcho nhau nên sẽ dẫn đến sựcanh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sửdụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thếchỉ mang tính tương đối. Chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủyếu của sản phẩm thay thếlà khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệcũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế: Ngay cảtrong nội bộngành với sựphát triển của công nghệcũng có thểtạo ra sản phẩm thay thếcho ngành mình.

- Chi phí chuyển đổi: Chúng ta biết các phần mềm mã nguồn mở như Linux hay như ởViệt Nam là Viet Key Linux giá thành rất rẻthậm chí là miễn phí nhưng rất ít người sử dụng vì chi phí chuyển đổi từhệ điều hành Window và cácứng dụng trong nó sang một hệ điều hành khác là rất cao và có thể ảnh hưởng đến hoạt động, các công việc trên máy tính.

1.3.2.5. Áp lực cạnh tranh nội bộngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽcạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trởlại lên ngành tạo nên một cường độcạnh tranh. Trong một ngành các yếu tốsau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ:

- Tốc độ tăng trưởng của ngành: Nhu cầu, độtốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh chia thị phần sẽ tạo ra những bất ổn hơn trường hợp ngành nghề phát triển nhanh.

-Ngành có năng lực dư thừa.

-Tính đa dạng của ngành.

- Sựthiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm vềcác chi phí chuyển đổi.

- Các rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn: tài sản chuyên môn hóa cao, phí tổn cố định đểthoát ra, mối tương quan chiến lược.

- Các ràng buộc chiến lược, kếhoạch.

1.3.2.6. Áp lực từcác bên liên quan mật thiết

Đây là áp lực không được đề cập trực tiếp ngay trong ma trận nhưng trong quyển sách” Strategic Management & Business Policy” của Thomas L. Wheelen và J.

David Hunger (2011) có ghi chú vềáp lực từcác bên liên quan mật thiết.

- Chính phủ.

- Cộng đồng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Các hiệp hội.

- Các chủnợ, nhà tài trợ.

- Cổ đông.

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG