Công tác điều chỉnh và cải tiến chất lượng

kiểm soát không ghi lại kết quảkiểm tra và chưa đưa ra biện pháp khắc phục và phòng ngừa mà rủi ro có thểxảy ra trong quá trình kiểm soát.

- Thông báo với các thành viên trong nhóm về nội dung và mục đích của chương trình.

- Xác định vai trò của các thành viên trong việc thực hiện chương trình cải tiến chất lượng.

- Đề bạt nhóm trưởng để đảm nhận về thực hiện theo chương trình cải tiến chất lượng.

Giai đoạn 3 : Đo lường chất lượng:Xác định mức độ đo lường chất lượng, phát hiện những sai sót về đo lường, hiệu chỉnh và nêu các biện pháp để đo lường chất lượng.

- Xác định xí nghiệp đang ở trìnhđộ nào về mặt chất lượng.

- Thiết lập những cách đo lường chất lượng thích hợp đối với từng khu vực hoạt động.

Giai đoạn 4 : Giá của chất lượng:Xác định các yếu tố cấu thành giá của chất lượng và sử dụng nó như là một công cụ của quản trị.

Thông tin cho bộ phận chuyên trách chất lượng các yếu tố cấu thành giá của chất lượng một cách chi tiết. Giá của chất lượng càng cao thì càng phải áp dụng các biện pháp sửa chữa.

Giai đoạn 5 : Nhận thức về chất lượng

Các thành viên của Công ty nhận thức và quan tâm thường xuyên đến chất lượng, coi chất lượng là niềm tự hào, danh dự của chính đơn vị mình, của chính mình.

- Các thông tin về chất lượng phải được công khai hóa một cách thường xuyên nhằm kích thích các thành viên nhận thức được cái giá phải trả do không có chất lượng.

- Các hoạt động thông tin, thuyết phục nhằm làm cho các thành viên nhận thức và quan tâm đến chất lượng cần phải tiến hành thường xuyên và liên tục, từ lãnh đạo đến mọi thành viên.

Giai đoạn 6: Hành động sửa chữa

Vạch ra những phương pháp cho phép giảiquyết dứt điểm những sai sót về chất lượng đã phát hiện được.

- Hàng ngàyở các bộ phận sản xuất

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Hàng tuần, ở cấp lãnhđạo sản xuất và lãnhđạo chất lượng ở các phân xưởng.

- Hàng thángở cấp Tổng giám đốc và các cấp có thẩm quyền khác.

Giai đoạn 7: Phát động phong trào cải tiến chất lượng

Xem xét lại mọi hoạt động chất lượng, CBQLphát động chính thức phong trào

‘Chương trình không lỗi” (ZD- Zero Defects).

- Làm cho mọi người hiểu rõ khái niệm ZD và những lợi, hại của việc làm đúng ngay từ đầu. Đặc biệt là khâu chuẩn bị sản xuất của phòng QLCL.

- Phát hiện những thành viên tích cực ở các bộ phận. Nhóm trưởng các bộ phận sẽ là người đánh giá các thành viên của mình.

- Nghiên cứu và đề xuất chính sách của Công ty về việc đánh giá và công nhận công lao động của các thành viên trong phong trào ZD.

Giai đoạn 8: Đào tạo, huấn luyện về chất lượng

Xác định loại hình đào tạo, huấn luyện cần thiết cho mỗi thành viên để họ biết phải làm gì và có thể tham gia tích cực vào phong trào cải tiến chất lượng.

- Việc đào tạo, huấn luyện về chất lượng được thực hiện đối với tất cả các thành viên, từ cấp cao đến cấp thấp.

- Mỗi giai đoạn của phong trào cải tiến chất lượng có một nội dung huấn luyện bổ ích và áp dụng ở chính ngay giai đoạn đó.

- Các lớp huấn luyện phải linh hoạt, nhẹ nhàng không chiếm quá nhiều thời gian tác nghiệp, sản xuất.

Dưới đây là một ví dụ về chương trìnhđào tạo nội bộ của phòng QLCL:

Vị trí đào tạo: Tổ trưởng phụ trách kiểm soát chất lượng SP

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 2.6: Chương trìnhđào tạo nội bộ

TT Nộidung Người hướng dẫn Thời gian

1 - HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2015

- Phương pháp nhận diện và quản lý rủi ro các quá trình

Trưởng phòng nhân sự phân công

Từ ngày 2/7/2018 đến 14/7/2018

2 Các yêu cầu của khách hàng về HTQLCL của Công ty

Trưởngphòng QLCL phân công

Từ 16/7/2018 đến 28/7/2018 3 Quy trình thử nghiệm nguyên phụ

liệu và các biện pháp xử lý khi phát sinh các vấn đề về chất lượng nguyên phụ liệu

Trưởng phòng QLCL Từ ngày 30/7/2018 đến 11/8/2018

4 Hệ thống kiểm soát chất lượng SP tại nhà máy May 1

Giám đốc nhà máy May 1 phân công

Từ ngày 13/8/2018 đến 01/9/2018 5 Hệ thống kiểm soát chất lượng SP

tại nhà máy May 2

Giám đốc nhà máy May 2 phân công

Từ ngày 03/9/2018 đến 22/9/2018 6 Hệ thống kiểm soát chất lượng SP

tại nhà máy May 3

Giám đốc nhà máy May 3 phân công

Từ ngày 24/9/2018 đến 13/10/2018 7 Quy trình cập nhật tiêu chuẩn khách

hàng, soát xét tài liệu hệ thống, phối hợp các đơn vị chuẩn bị hồ sơ đánh giá và soạn thảo các chương trình đào tạo nội bộ.

Trưởng phòng QLCL Từ ngày 15/10/2018 đến 03/11/2018

8 Kiểm tra, đánh giá sau đào tạo

Trưởng phòng QLCL Từ ngày 01/12/2018 đến 31/12/2018

Nguồn: Phòng QLCL Giai đoạn 9: Ngày làm việc không lỗi - Ngày ZD

Mục đích : Tạo ra một sự kiện để mọi thành viên tự ý thức được những sự thay đổi về chất lượng đã xảy ra.

Biện pháp :

Trường Đại học Kinh tế Huế

-Không nên kéo dài quá 1 ngày để tổ chức ngày làm việc không lỗi.

- Ngày làm việc không lỗi phải được tổ chức kỹ càng cả về nội dung lẫn hình thức.

Giai đoạn 10: Định ra các mục tiêu

Thúc đẩy các cá nhân, các nhóm xác định những mục tiêu cải tiến cho bản thân họ và cho cả nhóm.

Sau ngày ZD, người phụ trách từng đơn vị có nhiệm vụ tạo điều kiện cho từng cá nhân tự đặt ra những mục tiêu cụ thể, khả thi mà họ sẽ phấn đấu đạt được. Đây phải là những mục tiêu có thể đạt được trong vòng 30 ngày, 60 ngày hay 90 ngày. Tất cả các mục tiêu đề ra phải cụ thể và đo lường được.

Giai đoạn 11: Lại bỏ những nguyên nhân sai sót

Mỗi thành viên sẽ báo cho lãnh đạo biết những trở ngại mà họ gặp phải trong khi thực hiện mục tiêu đã cam kết.

- Tất cả mọi thành viên trong Công ty tham gia vào công tác quản lý chất lượng đều được liên lạc và truyền đạt thông tin thông qua hệ thống E.mail và Skype, khuyến khích các thành viên nêu lên mọi thắc mắc về kỹ thuật, về thủ tục mà họ gặp phải và không thể tự giải quyết được.

- Bất luận vấn đề nêu ra như thế nào chăng nữa cũng phải được lãnhđạo trả lời nghiêm túc, có biện pháp giải quyết ngay, tốt nhất là trong vòng 24 tiếng.

Chỉ khi nào mọi thành viên đều tin rằng mình có thể thông báo mọi vấn đề mà không sợ cấp trên khiển trách và chắc chắn sẽ không trả lời, không khí tin cậy lẫn nhau được tạo ra thì chương trình cải tiến chất lượng mới có thể thực hiện được.

Giai đoạn 12: Công nhận công lao.

Khích lệ những người tham gia đẩy mạnh hơn nữa chương trình cải tiến chất lượng.

- Công ty đã lập nên các chương trình khen thưởng đối với những người đãđạt được mục tiêu hoặc có những thành tích nổi bật.

- Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý của Công ty sẽ thực hiện đánh giá công lao của mọi người một cách công khai, thẳng thắng, công bằng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Giai đoạn 13: Hội đồng chất lượng.

Công ty thường xuyên tổ chức những cuộc gặp gỡ giữa các chuyên gia chất lượng để trao đổi kinh nghiệm về quản trị chất lượng. Các chuyên gia sẽ thảo luận những vấn đề mà ho cùng quan tâm, trao đổi kinh nghiệm và rút ra những nhận xét, trở ngại, tìm biện pháp giải quyết.

Giai đoạn 14: Trở lại điểm xuất phát.

Chương trình cải tiến chất lượng của Công ty thường kéo dài từ 12 đến 18 tháng. Phải trải qua nhiều chương trình thì nhận thức và thực hiện về chất lượng mới có nề nếp. Việc lập lại chương trình khiến cho công tác cải tiến chất lượng cuả Công ty sẽ trở nên thường xuyên, hiện diện mọi nơi, mọi lúc và là một bộ phận không thể thiếu được trong hoạt động của doanh nghiệp.

Hằng năm, bên cạnh việc tổng kết quá trình sản xuất kinh doanh nói chung, có một nội dung mà lãnh đạo Công ty quan tâm là việc sử dụng NPL, tỷ lệ phế phẩm, đánh giá mức độhài lòng của KH đối với SP của Công ty bằng các công cụthống kê.

Các công cụcải tiến được Công ty áp dụng: biểu đồ nhân quả, áp dụng chương trình cải tiến Kaizen, 6 sigma, giải quyết vấn đề, phiếu kiểm soát,... Mức độ hài lòng của KH thể hiện qua nhận xét, đánh giá của đại diện các phòng ban thông qua phiếu thăm dò, các thông tin phản hồi được các phòng ban khắc phục kịp thời. Mặc dù còn nhiều hạn chế nhưng công ty vẫn coi trọng những thông tin phản hồi sau khi đã thu thập.

Thông qua các số liệu thống kê, các báo cáo các phòng ban, lãnh đạo Công ty phân tích đánh giá hiệu quả sử dụng NPL, tỷ lệ phế phẩm,…trên cơ sở đó đánh giá hiệu quảsản xuất của đơn vị.

Công ty còn tổchức hội thảo để đánh giá thực trạng, phân tích nguyên nhân và tìm giải pháp nhằm sửdụng tài nguyên của Công ty hợp lý và hiệu quả hơn.

Tuy nhiên, công tác đo lường, phân tích và cải tiến trong QTCL chưa được lãnh đạo quan tâm đúng mức và còn nhiều hạn chế, còn mang tính hình thức, thủtục nhiều hơn là hành động thực sự. Hạn chế lớn nhất trong việc thực hiện là việc công tác thu thập thông tin và dữ liệu thống kê. Công tác thống kê Công ty hoạt động chưa tốt, các thông tin dữ liệu thống kê mới chỉ phản ánh được kết quảchung của toàn Công ty mà

Trường Đại học Kinh tế Huế

chưa phản ánh được kết quả cụ thể của từng phòng ban, từng khâu, từng tổ sản xuất trong quá trình sản xuất cũng như thu thập thông tin từ KH. Các điều tra chưa giải quyết những vấn dề có liên quan đến các sựcốxảy ra, nhằm xác định những chính xác các nguyên nhân gây ra lỗi. Các hành động khắc phục, phòng ngừa được thực hiện còn mang tính tình thế, ít hiệu lực. Đây cũng là nguyên nhân làm cho mục tiêu cải tiến chưa có cơ sở vững chắc, chưa đúng trọng tâm cần làm, hiệu quả hoạt động cải tiến không cao.

2.2.3.Đánh giáchung công tác quản lý chất lượng của Công ty cổphần Dệt

Trong tài liệu HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ. (Trang 104-110)