CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực
- Nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động, đặc biệt là đội ngũ bán vé biết giao tiếp bằng nhiều ngoại ngữ, từ đó hoàn thiện cơ cấu laođộng của Trung tâm.
- Việc tuyển dụng nhân sựphải xuất phát từ nhu cầu thực tếcủa công việc, tiêu chí tuyển chọn người lao động phải dựa vào các yêu cầu thực tiễn của công việc, phải thông qua bảng mô tảcông việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các vịtrí của Trung tâm để làm căn cứtuyển dụng. Tránh tình trạng tuyển dụng tự phát theo cơ chế “xin -cho”, tuyển dụng khi chưa có nhu cầu.
- Thực hiện khâu tuyển dụng nhân viên một cách chặt chẽ và nghiêm túc, đây là tiền đề cho việc sử dụng hợp lý và phát huy cao khả năng làm việc của cán bộ, viên chức và người lao động. Thực hiện công tác này góp phần không nhỏ vào việc nâng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh dịch vụ, góp phần làm tăng nguồn thu cho đơn vị.
- Hoàn thiện các chương trình quảng cáo tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng nhằm thu hút thêm các nhân sựgiỏi, có trìnhđộ, chuyên môn từbên ngoài.
- Đào tạo chuyên sâu các kỹ năng liên quan(kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng phân tích, đánh giá,…) cho đội ngũ những người làm công tác tuyển dụng, tạo điều kiện cho họ có những kỹ năng cần thiết để đánh giá, tuyển chọn đúng người, giúp cho việc tuyển dụng thành công.
3.2.2. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nhân sự
- Mở các lớp dạy nghề thương mại- du lịch theo hình thức liên kết đào tạo nhằm xây dựng lực lượng lao động có tay nghề cao, đáp ứng nhu cầu phát triển dịch vụdu lịch những năm tới, đặc biệt là đội ngũ quản trị, hướng dẫn viên, các tổchức, cá nhân tham gia hoạt động dịch vụ trên địa bàn di tích Huế.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Trung tâm phải xác định các mục tiêu, chiến lược phát triển rõ ràng vàđánh giá đúng thực trạng cán bộ và người lao động hiện tại (trình độ chuyên môn, năng lực, cơ cấu…) để tạo cơ sởcho việc lập quy hoạch và kếhoạch đào tạo.
Tiếp theo đó là: căn cứvào nhu cầu sửdụng nguồn nhân lực, Trung tâm giao cho các phòng, bộphận trực thuộc xây dựng hoàn chỉnh quy hoạch chi tiết (ngắn hạn, dài hạn) trong đó phân loại từng đối tượng theo từng hình thức và nội dung đào tạo cụthể (đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu, đào tạo ngắn hạn, đào tạo dài hạn…) trên cơ sở tiêu chuẩn các chức danh, linh hoạt theo quy hoạch, kế hoạch và yêu cầu của từng vị trí công việc vụthể. Nội dung bảng quy hoạch phải thểhiện đầy đủ các tiêu chí và cơ cấu đảm bảo theo nguyên tắc:
+ Con người: Hoàn toàn có đủ năng lực để hoàn thành công việc, có chuyên môn phù hợp với nội dung cần đào tạo, có nhiệt huyết cống hiến và gắn bó lâu dài với Trung tâm;
+ Nội dung cần đào tạo: Đúng với chuyên môn, yêu cầu của công việc, đào tạo phải đáp ứng tối đa nhu cầu phát triển của từng giai đoạn, tập trung theo hướng đào tạo nâng cao nghiệp vụvà bồi dưỡng kiến thức, tránh đào tạo lãng phí.
+ Đảm bảo lợi ích của người đi đào tạo và lợi ích của Trung tâm.
Người được cử đi đào tạo phải hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Giám đốc Trung tâm về kế hoạch sau khi được đào tạo. Kiên quyết loại bỏ tình trạng đào tạo theo nhu cầu tựphát của cá nhân (cơ chếxin– cho đi học), tránh tình trạng chọn người đi học chỉ dựa trên các hình thức nhận xét về tư tưởng, lập trường, đơn thuần vềphẩm chất đạo hay cấp bậc…Người được cử đi đào tạo phải đảm bảo đúng đối tượng, phù hợp với nhiệm vụ và chức danh công tác, có năng lực, nhiều nhiệt huyết cống hiến và muốn gắn bó lâu dài với Trung tâm. Gắn chặt giữa việc cử đi đào tạo với bố trí sử dụng sau đào tạo.
- Trung tâm cần tập trung hơn nữa cho việc tổ chức đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trìnhđộ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên dưới nhiều hình thức, ví dụMở các lớp nâng cao kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp tại chỗ cho những người lao động hay
Trường Đại học Kinh tế Huế
Tổ chức đoàn cán bộ tham quan học tập kinh nghiệm ở các nuớc bạn có khu di sản tương đồng với quần thểdi tích cố đô Huế.
- Giao các công việc trọng trách cho những người trẻcó trình độchuyên môn, họ dám nghỉ, biết làm và dám chịu trách nhiệm. Cách này giúp những nhân viên có triển vọng phát triển, có cơ hội trao dồi thêm kinh nghiệm công tác, cố gắng tự nâng cao kiến thức để đáp ứng yêu cầu công việc cũng như hoàn thành tốt công việc. Đây cũng là một trong những cách đào tạo, phát triển đội ngũ cán bộquản lý kếcận thay vì phải tuyển dụng những người có trình độchuyên môn, trìnhđộ quản lý giỏi từbên ngoài.
-Đểtạo ra luồng sinh khí mới cho Trung tâm công tác đào tạo là hết sức cần thiết nhưng nên tránh tình trạng đào tạo ồ ạt, chi phí cao nhưng hiệu quả thấp. Cần duy trì công tác đào tạo đã được thực hiện trong thời gian qua như ký hợp đồng giảng dạy, đào tạo bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho đội ngũ làm công tác dịch vụbán vé, dịch vụ xe điện và dịch vụ bán hàng lưu niệm.
- Cần sắp xếp thời gian học tập và làm việc hợp lý để tạo điều kiện cho cán bộ, viên chức và người lao động học tập, nhưng cần phải bảo đảm được kế hoạch hoạt động kinh doanh dịch vụcủa Trung tâm.
- Trung tâm Dịch vụ nên khuyến khích việc tự đào tạo bằng cách hỗ trợ cho người lao động về thời gian và một khoản chi phí nào đó để kích thích họ, đồng thời có các chế độ ưu đãi đối với những người có những phướng án kinh doanh hiệu quả làm tăng thu cho Trung tâm.
3.2.3. Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc
- Phân tích công việc trên cơ sở đó sắp xếp, bốtrí lại công việc, cải tiến quy trình đánh giá thực hiện công việc
Giải pháp này nhằm để hoàn thiện công tác tổ chức và xây dựng một đội ngũ CB,VC và NLĐ có chất lượng, phân tích công việc để xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụchủyếu của công việc, các kỹ năng theo yêu cầu của công việc đồng thời xác định nên tuyển chọn hay bố trí, sắp xếp lại những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất phù hợp với mục tiêu chiến lược kinh doanh lâu dài của Trung tâm.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Trên cơ sở các thông tin có được từkhâu phân tích công việc, tiến hành xây dựng bảng mô tảcông việc–chuẩn hóa một cách chi tiết các yêu cầu của từng vịtrí công việc.
- TTDV cần phải xác định rõ tiêu chuẩn và bản mô tảcông việc cho từng chức danh cụthểcần kết hợp cùng với sự phân định rõ vai trò của từng cấp quản trị thì kết quảvà hiệu quảcông việc của mỗi người, mỗi bộphận và từng cấp mới rõ ràng và cụthể.
- Kết quả làm việc của mỗi nhân viên phải được lưu và tổng hợp trong hồ sơ cá nhân làm cơ sởthì việc đánh giá mới khách quan, chuẩn xác để phát hiện vềkhả năng phát triển của mỗi người. Từ đó công tác quy hoạch đề bạt cán bộ và bồi dưỡng đào tạo nhân viên mới đúng người, đúng đối tượng và kịp thời.
- Trong quá trình đánh giá thành tích công tác chắc chắn sẽ gặp nhiều khó khăn trở ngại, đặc biệt là mối quan hệgiữa người đánh giá và người được đánh giá. Ở đây, TTDV phải đào tạo kiến thức về công tác này cho người đánh giá để tránh sai lầm.
Còn về phía người được đánh giá thường bị áp lực vềtâm lý dễ có thái độtiêu cực đối với chương trình đánh giá thành tích công tác, TTDV cần phải tuyên truyền về công tác đánh giá thành tích thì mới giảm được khó khăn, trở ngại và sự chống đối trong quá trìnhđánh giá.
- Sai lầm mà người đánh giá thường mắc phải đó là hiệuứng hào quang, trong đó người đánh giá chỉ dựa trên một loại ưu điểm hay khuyết điểm nào đó rồi phóng đại lên toàn bộ các yếu tố khác. Thứ hai, xu hướng đánh giá quá chung chung để mọi người đều đạt được mức trung bình ngang nhau. Thứ ba, đánh giá quá khoan dung hay quá khắt khe. Cuối cùng là có định kiến thiên lệch về người được đánh giá. Để giảm thiểu những sai lầm này thì khi tiến hành đánh giá phải:
+ Đánh giá toàn bộ quá trình công tác của nhân viên (điểm mạnh, điểm yếu, khókhăn và thuận lợi trong công việc của người được đánh giá).
+Đào tạo phương pháp, mục đích cho người đánh giá.
+ Thường xuyên tiếp xúc, trao đổi giữa người đánh giá và người được đánh giá để có sựhiểu biết sâu sắc hơn, không nên dựa vào các biến cốsựkiện riêng lẽxảy ra cách đây từ 3 đến 6 tháng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
+ Khuyến khích, động viên người được đánh giá tham gia vào chương trình đánh giá thành tích nhằm tránh thái độthiếu hợp tác từ người được đánh giá.
- Để xây dựng được một hệ thống đánh giá thành tích công tác thực sự có hiệu quảthì hệthống đó phải hội đủcác yêu cầu sau:
Phù hợp: hệthống đánh giá phải có sự liên kết chặt chẽ, rõ ràng giữa tiêu chuẩn đánh giá với công việc cụ thể và mục tiêu của Trung tâm với những thành phần chủ yếu trong công việc được nêu trong bản đánh giá.
Phân biệt rõ ràng: hệ thống đánh giá có thể giúp TTDV phân biệt rõ ràng giữa nhân viên làm việc hiệu quảvới nhân viên làm việc châyỳ.
Độtin cậy: yêu cầu hệthống đánh giá phải thểhiện được độtin cậy của công tác, chương trìnhđánh giá thành tích công tác.
Khả năng chấp nhận: hệthống đánh giá này phải có được khả năng chấp nhận từ người sửdụng nó.
Thực tế: các công cụ đánh giá phải mang tính thực tế, dễhiểu, dễsửdụng.
Từviệc đánh giá thành tích nhân viên qua mỗi quý, có thể lấy đó làm cơ sởthay đổi hệsố lương tăng thu nhập của nhân viên.
3.2.4. Nâng cao hiệu quả công tác thù lao động và chính sáchđãi ngộ
Nếu thực hiện tốt giải pháp này sẽ có tác động rất rất lớn đến động cơ làm việc của người lao động tại TTDV. Một cơ chế lương, thưởng và chính sách đãi ngộkhông tốt người lao động sẽdẫn đến sựtrì trệ, bất mãn và có thểxin nghỉ việcởTrung tâm.
Vì vậy việc xây dựng một cơ chế đãi ngộvật chất phù hợp là rất cần thiết đối với TTDV, cụthể như sau:
- Việc trả lương thu nhập tăng thêm cần phải được xem xét nâng cao hơn nữađể làm cho người lao động cảm thấy hài lòng với chế độ đãi ngộ.
- Cơ chế lương thu nhậptăng thêm phải thật sự đóng vai trò là thước đo đánh giá đúng năng lực, khả năng làm việc và mức độ đóng góp của nhân viên gắn với kết quả hoạt động của TTDV. Qua đó họ cảm nhận được giá trị lao động và giá trị bản thân họ ởcông việc vàởtrong Trung tâm, từ đó sẽ động viên khuyến họvới tinh thần làm việc
Trường Đại học Kinh tế Huế
đạt hiệu quảcao nhất.
- Trả lương và phân phối thu nhập tăng thêm dựa theo hiệu quảcông việc, người làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng.
-Tiêu chí khen thưởng, phạt phải được công khai, minh bạch, được người lao động chấp nhận. Người làm tốt, có thành tích cống hiến làm tăng nguồn thu từdịch vụ từ công việc mình đảm nhiệm sẽ được nhận tiền lương và thưởng xứng đáng. Ngược lại với những người làm việc kém hiệu quả, ỷ lại cũng cần có chính sách phù hợp để họcốgắng nhìn nhận tinh thần trách nhiệm hơn trong công việc.
- Xây dựng chế độ đãi ngộphải phù hợp và nhất quán với chiến lược kinh doanh, kế hoạch ngân sách cũng như các chức năng quản lý khác của Trung tâm. Đồng thời phải tuân thủ các quy định của pháp luật.
- Thực hiện tốt công tác phân tích và mô tả công việc, đảm bảo trách nhiệm rõ ràng, rành mạch và phù hợp với định hướng phát triển của Trung tâm trong gian đoạn đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025. Đây là bước cần thiết và là tiền đềcải tiến hệthống tiền lương, thực hiện trả lương theo giá trịcông việc đảm nhận.
- Nên có một quy chếbao gồm các tiêu chuẩn đánh giá bài bản, có tính hệthống sẽ giúp TTDV nâng cao tính công bằng trong đãi ngộ, khuyến khích sự cạnh tranh, phát huy năng lực làm việc. Mặc khác qua đánh giá, người quản lý phát hiện được những yếu tố tích cực cần phát huy đồng thời nhận ra những mặt tồn tại và điểm yếu cần khắc phục của mỗi nhân viên và của hệthống quản lý.
- Chăm lo cãi thiện đời sống vật chất và tinh thần cho CB,VC và NLĐ. Qua đó duy trì đội ngũ nhân sự hiện có và thu hút người tài từ bên ngoài nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng để thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển của Trung tâm trong giai đoạn tới.