CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Trung tâm
3.2.3 Hoàn thiện công tác quản trị và đánh giá kênh
3.2.3.1 Hoàn thiện các chính sách tuyển chọn thành viên kênh a. Xác định việc lựa chọn kênh phù hợp
Trong môi trường kinh doanhnhu cầu mở rộng thêm thị trường ngày càng được chú ý coi trọng do vậy việc tăng thêm thành viên kênh để bao phủthị trường hiện tại và phát triển chiếm lĩnh thị trường mới là cần thiết. Đồng thời có những thành viên kênh hoạt động thua lỗ, thái độgắn bó không cao buộc Trung tâm phải thanh lý hợp đồng và tuyển chọn thành viên mới.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Để thành công trên thị trường đòi hỏi các thành viên trong kênh của Trung tâm phải có sức cạnh tranh mạnh và hoạt động bền vững để có thể phân phối sản phẩm của Trung tâm một cách có hiệu quả. Vì vậy cần thiết phải không ngừng hoàn thiện chính sách tuyển chọn đầu vào các thành viên kênhcủa Trung tâm.
Trước tiên, khi quyết định mở rộng thêm kênh phân phối ở một khu vực thị trường, Trung tâm phải phân tích tình hình và cân nhắc lựa chọn hình thức phân phối tại khu vực đó, cụ thểtrực tiếp hay gián tiếp.Để ra quyết định phù hợp Trung tâm cần thực hiện:
- Tiến hành ước lượng, dựbáo tổng nhu cầu thị trường tại mỗi khu vực. Tổng doanh thu dựkiến tại khu vực đó, tham khảo về điều kiện kinh tế, xã hội, mức thu nhập và tiêu dùng của người dân. Tiếp theo là tính toán nguồn chi phí đểlựa chọn chi phí cố định cho việc mở thêm điểm bán hàng thấp hơn chi phí đầu tư đểxây dựng thêm cửa hàng giao dịch. Nếu doanh thu thực tế nhỏ hơn doanh thu kỳ vọng thì ta tìm kiếm, tuyển chọn điểm bán hàng (kênh gián tiếp). Nếu doanh thu thực tế lớn doanh thu kỳ vọng thì sẽ đầu tư xây dựng thêm cửa hàng giao dịch (kênh trực tiếp).
Hiện nay, đối với Trung tâm Kinh doanh thì theo tính toán khu vực thành thị nên đầu tư kênh trực tiếp, đối với các khu vựcởnông thôn, vùng sâu vùng xa thì tập trung vào kênh gián tiếp.
b. Hoàn thiện các tiêu chuẩn tuyển chọn:
*Đối với kênh trực tiếp:
Tập trung chủ yếu là lực lượng nhân viên của Trung tâm Kinh doanh, do vậy cần xây dựng các tiêu chuẩn đểlựa chọn chức danh vị trí phù hợp với mục tiêu của Trung tâm, cụthể:
- Trình độ: Đạt yêu cầu tối thiểu về học vấn, như: nhân viên bán hàng tối thiểu phải tốt nghiệp trung học phổ thông, đối với cửa hàng trưởng phải đạt trình độ đại học, có kiến thức cơ bản về viễn thông – công nghệ thông tin. Đặc biệt các bộ phận thường xuyên giao tiếp với khách hàng đòi hỏi ngoại hình dễ nhìn, chiều cao đối với nam tối thiểu 165cm, nữlà 155cm.
- Kỹ năng: Đảm bảo các kỹ năng cơ bản như giao tiếp, làm việc nhóm, kỹ năng bán hàng, sửdụng thành thạo cácứng dụng vềcông nghệthông tin
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Thái độ: Có tinh thần trách nhiệm, dám nghĩ dám làm dám chịu trách nhiệm, chăm chỉ, chịu khó, xửlý mềm mỏng biết cách chiều lòng khách hàng.
Ngoài những tiêu chuẩn nêu trên, Trung tâm phải có những lớp chuyên sâu đào tạo bồi dưỡng về kiến thức nghiệp vụ, kỹ năng để hỗ trợ nhân viên ngày càng hoàn thiện hơn đáp ứng yêu cầu của công việc.
*Đối với kênh gián tiếp:
Hiện tại Trung tâm đang sửdụng chủyếu sửdụng các tiêu chuẩn về năng lực tài chính, điều kiện thanh toán, thậm chí một sốthành viên dựa vào mối quan hệ cá nhân, quen biết để tuyển chọn thành viên vào kênh phân phối.. Như vậy là chưa thực sự khách quan. Để đáp ứng yêu cầu kinh doanh của đơn vị, Trung tâm cần xây dựng hệ thống thành bảng tổng hợp các tiêu chuẩn dùng cho việc lựa chọn các thành viên kênh, bên cạnh các tiêu chuẩn mà Trung tâm đang áp dụng, cần bổ sung thêm một số tiêu chuẩn quan trọng trong tuyển chọn các thành viên kênh, cụ thể như:
- Quan điểm, thái độ: Thái độ liên quan đến sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên, tinh thần hợp tác và sựkhởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh. Yếu tố này có quan hệmật thiết với khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa nhà sản xuất với các thành viên kênh. Tuy nhiên, đánh giá thành viên có thái độ riêng tư hay không, nói chung là vấn đề khá khó với các nhà quản lý kênh vì thái độ là tiêu chuẩn mang định tính nhiều.
- Năng lực quản lý: Phản ánh ởkhả năng tổchức, sắp xếp, đào tạo và duy trì lực lượng bán hàng.
- Quy mô và địa điểm: Những điểm có quy mô lớn thường đi đôi với địa điểm đẹp thuận tiện cho việc giao dịch. Các điểm này thường được đầu tư kỹvềcon người (nhân sựkinh doanh, bán hàng), vềtrang thiết bị (bàn ghế, bảng biển thương hiệu, máy tính) sẽtạo điều kiện thuận tiện hơn cho Trung tâm không phải lo vềcác khoản chi phí cố định này.
- Dòng sản phẩm: Trung tâm có thể quy định các Đại lý uỷ quyền hoặc các điểm bán hàng không được kinh doanh cùng loại sản phẩm cạnh tranh, cụ thể như không cùng bán của VNPT hay của Viettel, MobiFone cùng 1 lúc hoặc nếu có thì giới hạn ởmột hạn mức cho phép và phải ưu tiên bán hàng của VNPT trước. Trung
Trường Đại học Kinh tế Huế
tâm cũng nên khuyến khích các điểm bán kinh doanh những sản phẩm mang tính bổ sung cho nhau, ví dụ: Bán sim kết hợp bán điện thoại, sạc pin dựphòng hay các sản phẩm mang tính công nghệ khác… để tạo nên tính phong phú đa dạng của các mặt hàng tại các điểm bán.
c.Hoàn thiện quy trình tuyển chọn thành viên của kênh
Hiện tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình vẫn chưa có quy trình tuyển chọn thành viên kênh, mà chỉ dừng lại ở việc đưa ra các tiêu chírồi tìm kiếm và phát triển kênh theo cách tự phát. Căn cứ vào mục tiêu của Trung tâm cần phải có quy trình, cụthể như hình sau:
Bắt đầu
1. Tìm kiếm những thành viên có khả năng
2. Đánh giá các thành viên dựa trên các tiêu chuẩn lựa chọn 3. Xem xét và lựa chọn vào các thành viên của kênh
4. Thông báo những quyền lợi khi tham gia vào kênh 5. Thực hiện ký hợp đồng làmđiểm bán hàng chính thức
Kết thúc
Sau khi xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn cụthể, cần tìm kiếm và khảo sát những đốitượng đảm bảo tiêu chuẩn để đưa vào đánh giá, tuyển chọn.
Xây dựng bảng đánh giá tuyển chọn thành viên vào kênh phân phối
Chỉtiêu Điểm đánh giá theo từng tiêu chuẩn cho các điểm bán hàng
Các tiêu chuẩn Hệsố điểm cho
từng tiêu chuẩn Đại lý X Đại lý Y Đại lý Z Sức mạnh và khả
năng bán hàng 3
Năng lực tài chính và
khả năng thanh toán 3
Thái độ 2
Năng lực quản lý 1
Quy mô và địa điểm 1
Tổng điểm 10
Trường Đại học Kinh tế Huế
Cách đánh giá như sau: Tổng điểm là 10, căn cứ vào mức độ quan trọng của tiêu chuẩn để ta chấm mức điểm từ cao xuống thấp, ở đây tiêu chuẩn về sức mạnh và khả năng bán hàng, năng lực tài chính và khả năng thanh toán là quan trọng nhất, tiếp theo là tiêu chuẩn về thái độ, năng lực quản lý, quy mô và địa điểm. Sau khi công bốkết quả, giao nhiệm vụcho nhân viên kinh doanh sẽthông báo những điểm đạt tiêu chuẩn đồng thời thông tin các quyền lợi, ưu đãi cũng như các chính sách khuyến khích dành cho các điểm bán hàng.
3.2.3.2 Hoàn thiện các chính sách khuyến khích, thúc đẩy kênh
Trước khi xây dựng các chính sách khuyến khích, thúc đẩy kênh, Trung tâm cần cốgắng tìm hiểu những khó khăn, nhu cầu mong muốn của kênh. Đây chính là điều kiện cần để các chính sách khuyến khích cho các thành viên kênh được triển khai thành công.
Như đã nêu ở chương 2 một số chính sách khuyến khích thúc đẩy kênh mà Trung tâm đang áp dụng là chính sách chiết khấu thưởng bán hàng, hỗ trợ truyền thông, đào tạo, chăm sóc sinh nhật,
Nhìn chung chính sách mới chỉ tập trung vào những hỗ trợ ban đầu khi các thành viên tham gia vào kênh mà chưa chú trọng mấy đến các chính sách khuyến khích khi đã là thành viên của kênh. Trong tình hình cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp viễn thông với nhau như hiện nay thì vấn đề đặt ra cho Trung tâm là làm sao gìn giữvà duy trì được mối quan hệtốt đẹp giữa Trung tâm với các thành viên trong kênh phân phối. Để khuyến khích cho kênh cần phải tăng cường chính sách hỗ trợ nhằm giành ưu thế so với đối thủ cạnh tranh vì các đối thủ cạnh tranh cũng đang lôi kéo họ. Những chính sách hỗtrợcần tập trung như:
- Chính sách thanh toán linh hoạt và trang bị đầy đủcông cụ bán hàng: Đối với những điểm bán hàng lâu năm và đảm bảo về năng lực, Trung tâm có thểhỗtrợ cho thanh toán chậm hoặc áp dụng chính sách chiết khấu thanh toán. Các chính sách hỗ trợ về công cụ bán hàng như: bàn ghế, kệ tủ, chi phí vận chuyển, biển bảng quảng cáo…
- Chính sách hỗtrợ giao hàng: Hiện tại việc hỗ trợ giao hàng mới chỉ giành cho các điểm bán hàng lớn, còn mức độ hỗ trợ giao hàng cho các điểm bán hàng khác không đáng kể trong khí họ chính là những đối tượng dễ bị đối thủ lôi kéo
Trường Đại học Kinh tế Huế
nhất, trường hợp đối với những điểm bán lâu năm có thể hỗ trợ một phần chi phí vận chuyển trong điều kiện vềnguồn lực chi phí của Trung tâm.
- Hỗ trợ trưng bày sản phẩm: Hiện Trung tâm cũng đã thực hiện, tuy nhiên còn mang tính đối phó, thụ động, một số điểm do ý thức chưa cao làm cho có nên việc duy trì hình ảnh vẫn chưa được thẩm mỹ và thường xuyên. Trung tâm cần cử những nhân viên quản lý kênh bán hàng định kỳ đến các điểm bán hàng để hỗ trợ thêm cho điểm bán về trưng bày, sắp xếp các ấn phẩm hàng hoá đảm bảo tính thẩm mỹ, vừa quảng bá được thương hiệu.
- Hỗ trợ các điểm bán hàng trong đào tạo nhân viên bán hàng. Trung tâm phải thường xuyên cửnhân viên thị trường đến khảo sát và đồng thời giúp đỡ điểm bán hàng bổ sung thêm kiến thức sản phẩm dịch vụ, thông tin thị trường để giúp nhân viên tại điểm bán nắm bắt kịp thời những diễn biến của thị trường và tư vấn cho khách hàng một cách phù hợp. Ngoài việc đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn, còn đào tạo bồi dưỡng thêm vềcác kỹ năng mềm, tinh thần thái độ. Hiện tại Trung tâm mới dừng lại ở việc đào tạo cho kênh trực tiếp là chính, kênh gián tiếp còn hạn chế. Vì vậy, để giúp các điểm bán hàng nâng cao hiệu quảbán hàng, Trung tâm nên thực hiện:
+ Thứ nhất, hàng quý, mở các lớp đào tạo, bổ sung các kỹ năng bán hàng, mời các nhân viên bán hàng của các điểm bán hàng đến tham dự. Ở lớp này Trung tâm cử những nhân viên bán hàng có kinh nghiệm hoặc mời các chuyên gia trong ngành về đào tạo, thông qua đó tạo được mối quan hệ, giao lưu giữa các điểm bán hàng với nhau. Đây vừa là cơ hội để truyền thông thêm những chính sách mới của Trung tâm và tình hình kinh doanh của Trung tâm.
+ Thứhai, tổchức các cuộc thi người bán hàng giỏi, điểm bán hàng giỏi giữa các điểm bán hàng với nhau đểtạo nên sự thi đua, cạnh tranh mang tính tích cực lẫn nhau. Thông qua các cuộc thi sẽgiúp cho các nhân viên bán hàng của các điểm bán học hỏi thêm được kinh nghiệm của nhau, hiểu biết hơn về văn hoá của Trung tâm, về sản phẩm dịch vụ từ đó nâng cao được khả năng tư vấn cũng như ứng xử với khách hàng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
+ Ngoài ra Trung tâm nên khuyến khích bằng tinh thần cho các điểm bán bằng việc: tặng quà sinh nhật, tổ chức gala teambuilding, du lịch, tham quan trong nước hoặc nước ngoài, tặng kỷniệm chương…
* Nâng cao năng lực của lực lượng nhân viên kinh doanh trong việc hỗ trợ kênh bán hàng
Nhân viên kinh doanh là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với hệ thống điểm bán hàng của Trung tâm, chào bán sản phẩm, ghi nhận đơn đặt hàng, thay mặt Trung tâm trong việc giám sát, theo dõi thu thập thông tin phản hồi, phúc đáp lại những thắc mắc của các thành viên trong kênh phân phối, đềxuất phương án hỗtrợ. Trung tâm cần chú trọng xây dựng, huấn luyện và quản lý đội ngũ này vì họ chính là các đầu mối quản lý các điểm bán hàng. Đội ngũ nhân viên không những phải đủ về số lượng mà còn phải đảm bảo về chất lượng, am hiểu về chính sách của Trung tâm, hiểu biết về sản phẩm dịch vụ, có kỹ năng bán hàng. Do đó Trung tâm cần xem xét để:
- Tài trợ kinh phí cho nhân viên kinh doanh tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn đểtrau dồi kiến thức và kỹ năng cần thiết.
- Tổchức các hội thi người bán hàng giỏi, nhân viên quản lý kênh phân phối giỏi trong toàn Trung tâm đểnhằm khuyến khích lực lượng nhân viên có kết quảtốt hơn truyền đạt kinh nghiệm cho những nhân viên chưa đạt kết quả tốt hoặc nhân viên mới tuyển chọn.
3.2.3.3 Tiếp tục duy trìcông tác đánh giá hoạt động của kênh
Một công việc quan trọng để giám sát, quản lý hiệu quả kênh phân phối là đánh giá hoạt động các thành viên của kênh. Đây là công việc nên tiến hành thường xuyên và có định kỳ. Việc đánh giá hiệu quảhoạt động của kênh nhằm xác định và đưa ra các quyết định về lựa chọn các thành viên kênh cũng như các giải pháp tăng cường quản lý kênh.
Hiện tại trung tâm đã có đánh giá hoạt động các thành viên kênh thông qua bảng đánh giá định kỳhoạt động thành viên kênh phân phối đã nêuở chương 2, tuy nhiênnhư đánh giá tại phần 2.2.2.3 thì mẫu đánh giámới dừng ởviệc đánh giá kênh gián tiếp còn kênh trực tiếp chưa đánh giá nên không biết có hiệu quảhay không.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Vềthời gian đánh giá phải được làm hàng tháng chứ không nên để theo Quý sẽ mất tính kịp thời trong kinh doanh. Thứ nữa là việc xử lý số liệu phải được tin học hoá bằng hệthống quản lý phần mềm, một số tiêu chí đánh giá chưa thực sựchi tiết và rõ ràng, để đánh giá khách quan cần tổ chức nhân sự đi trực tiếp hoặc gọi điện thoại để khảo sát. Kết quả đánh giá phải công bố công khai và được gửi đến các thành viên kênh bán hàng đểhọbiết mình đang ởmức độnào.
Đối với đánh giá kênh trực tiếp, cần xây dựng các tiêu chí theo bảng đán giá như sau:
Đánh giá cho điểm giao dịch
TT Chỉtiêu
(1)
ĐVT (2)
Trọng số (3)
Kế hoạch
giao (4)
Thực hiện
(5)
Tỷlệthực hiện (6)=((5):(4)
*100
Điểm theo thang
điểm (7)
Điểm đánh giá (8)=(7)*(3)
1 Doanh thu bán hàng Triệu
đồng 30%
2
Cung cấp dịch vụcho khách hàng nhanh chóng, thuận tiện
Điểm 20%
3
Hỗtrợ, giải quyết các vướng mắc của khách hàng tại điểm giao dịch
Điểm 20%
4
Biển hiệu nhận diện thương hiệu tại điểm giao dịch
Điểm 20%
5
Chính sách vềgiá được niêm yết trong giao dịch
Điểm 10%
Trường Đại học Kinh tế Huế
Thang điểm như sau:
-Điểm đánh giá < 0,7: 1 điểm
- 0,7≤ Điểm đánh giá < 0,85: 2 điểm - 0,85≤ Điểm đánh giá < 0,95: 3 điểm - 0,95≤ Điểm đánh giá < 1,05: 4 điểm -Điểm đánh giá từ 1,05 trở lên: 5 điểm Đánh giá cho nhân viên bán hàng:
TT Chỉtiêu (1)
ĐVT (2)
Trọng số (3)
Kế hoạch
giao (4)
Thực hiện
(5)
Tỷlệthực hiện (6)=((5):(4)
*100
Điểm theo thang
điểm (7)
Điểm đánh giá (8)=(7)*(3)
1 Doanh thu bán hàng Triệu
đồng 35%
2
Độhài lòng của khách hàng khi được
nhân viên phục vụ
% 30%
3 Đồng phục quy định Điểm 15%
4 Quy trình, nghiệp vụ Điểm 220%
Thang điểm như sau:
-Điểm đánh giá < 0,7: 1 điểm
- 0,7≤ Điểm đánh giá < 0,85: 2 điểm - 0,85≤ Điểm đánh giá < 0,95: 3 điểm - 0,95≤ Điểm đánh giá < 1,05: 4 điểm -Điểm đánh giá từ 1,05 trở lên: 5 điểm
Đối với kênh gián tiếp thì vẫn tiếp tục sửdụng bảng đánh giá như cũ.