Các loại hình dịch vụ Viễn thông

Căn cứ vào đặc điểm công nghệ, phương thức truyền dẫn của mạng viễn thông, các dịch vụ viễn thông cơ bản và giá trị gia tăng để phân loại hình dịch vụ Viễn thông bao gồm 2 loại là dịch vụ viễn thông cố định và dịch vụ viễn thông di động. Trong đó viễn thông cố định gồm có viễn thông cố định mặt đất và viễn thông cố định vệtinh.

- Viễn thông cố định mặt đất là dịch vụ viễn thông được cung cấp thông qua mạng viễn thông cố định mặt đất. Theo phạm vi liên lạc, dịch vụviễn thông cố định mặt đất được phân ra thành dịch vụ nội hạt, dịch vụ đường dài trong nước, dịch vụ quốc tế. Dịch vụ viễn thông cố định vệ tinh là dịch vụ viễn thông được cung cấp thông qua mạng viễn thông cố định vệtinh [7].

- Dịch vụ viễn thông di động mặt đất là dịch vụ viễn thông được cung cấp thông qua mạng viễn thông di động mặt đất (mạng thông tin di động, mạng trung kế vô tuyến, mạng nhắn tin). Dịch vụviễn thông di động vệtinh là dịch vụviễn thông được cung cấp thông qua mạng viễn thông diđộng vệtinh [7].

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.4. Mô hình nghiên cứu vềquản trịkênh phân phối sản phẩm viễn thông Xuất phát từ mục tiêu của luận văn là tìm hiểu các mô hình lý thuyết, đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối đối với việc cung cấp dịch vụ viễn thông trên thế giới từ trước đến nay, trên cơ sở đó phân tích rút ra những yếu tố chung phù hợp với ngành dịch vụ viễn thông làm cơ sở đề xuất mô hình lý thuyết vềtính chất hoạt động của kênh phân phối đối với các sản phẩm viễn thông.

Trên cơ sởsửdụng hợp lý các biến sốcủa Marketing mix có thể thúc đẩy sự hợp tác và thống nhất giữa các thành viên trong kênh: Thứnhất, các quyết định về sản phẩm có thể ảnh hưởng tới các quyết định vềquản lý kênh, như: các quyết định về sản phẩm mới, chu kỳ sống của sản phẩm , quản lý chiến lược sản phẩm; Thứ hai, việc định giá sẽ ảnh hưởng tới doanh số, doanh thu, lợi nhuận của các thành viên trong kênh; Thứ ba, các hoạt động xúc tiến đó có thể là: quảng cáo, các hỗtrợ khác cho các thành viên trong kênh vềxúc tiến.

Mỗi công ty, mỗi ngành hàng có kênh phân phối khác nhau dựa trên các tiêu chí: Đặc điểm sản phẩm, mục tiêu của công ty, chiến lược phân phối và mức độ đầu tư vào kênh phân phối. Ở kênh phân phối truyền thống có 3 mô hình phân phối cơ bản: NSX- Nhà phân phối chính-phân phối trung gian – người tiêu dùng, NSX-phân phối trung gian-người tiêu dùng, NSX– người tiêu dùng.

Kênh phân phối hiện đại có 2 mô hình và có cơ chếquản lý khác nhau: NSX-Nhà phân phối chính– người tiêu dùng, NSX- phân phối trung gian-người tiêu dùng.

Mô hình thứ 2 yêu cầu ít nhà phân phối hơn vì doanh nghiệp chỉ phải quản lý một sốít các nhà phân phối chính.

Theo đó, tiêu chí quản lý hiệu quảkênh phân phối bao gồm 4 yếu tố chính:

Đội ngũ kinh doanh, sản phẩm, đối tác và quản lý đối tác, nhà phân phối và quản lý nhà phân phối. Quản lý tốt đảm bảo 80% thành công cho doanh nghiệp.

Trong đó, vấn đề được nhiều doanh nghiệp quan tâm nhất hiện nay là quản lý nhân viên bán hàng. Một trong những vấn đề là làm sao tìm nhân viên kinh doanh tốt và giữnhân viên gắn bó lâu dài với công ty. Phải xác định vai trò, kế hoạch và chi phí để sử dụng hiệu quả. Hiện tại, một số công ty chọn hình thức chuyển giao

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhân viên kinh doanh cho đối tác. Biện pháp này tuy có điểm yếu là không quản lý được nhân viên nhưng quản lý được chi phí. Ngược lại, nếu doanh nghiệp tựthuê và quản lý lao động thì chi phí lớn, rủi ro cao. Trong trường hợp nhân viên làm việc không hiệu quả, không bán được hàng công ty vẫn phải trả lương.

Vai trò của nhân viên kinh doanh trong hai hệ thống phân phối truyền thống và hiện đại cũng có nhiều điểm khác biệt. Nhân viên bán hàng truyền thống chịu trách nhiệm đưa sản phẩm của công ty đến nhà phân phối. Nhân viên bán hàng hiện đại có nhiệm vụ trưng bày sản phẩm, giới thiệu sản phẩm cho người tiêu dùng, thuyết phục khách mua hàng.

Không có một mô hình cố định để xác định kênh phân phối thích hợp mà tùy vào đặc điểm của từng doanh nghiệp cũng như đặc điểm đối tượng khách hàng.

Quản tị kênh phân phối hiệu quả cũng rất cần sự am hiểu về khách hàng mục tiêu, thị trường cũng như văn hóa mua sắm của người tiêu dùng để có một mô hình phù hợp với doanh nghiệp.

1.5 Thực tiễn và bài học kinh nghiệm vềquản trị kênh phân phối của Công ty viễn thông

1.5.1 Kinh nghiệm quản trịkênh phân phối của một sốCông ty Viễn thông 1.5.1.1 Quản trị kênh phân phối của Viettel:

Đối với kênh phân phối, Viettel có mô hình là sự tham gia của các thành phần như: Đại lý uỷ quyền cấp 1, đại lý uỷquyền cấp 2, các kênh trung gian khác như Cộng tác viên…

- Đại lý uỷquyền cấp 1: Làđơn vị kinh doanh độc quyền về sản phẩm, dịch vụ và độc quyền về hình ảnh của Viettel. Họ tham gia bán buôn sản phẩm cho các trung gian khác và tham gia hoạt động bán lẻ, có khả năng quyết định về hàng hoá của Viettel khi nhập về. Họcó quyền quyết định giá bán, phân phối hàng hoáở khu vực nào, phân phối hàng hoá theo hình thức nào. Đại lý uỷ quyền cấp 1 có quyền xây dựng cho mình mạng lưới phân phối hàng hoá riêng.

- Đại lý uỷ quyền cấp 2: Có hai hình thức chính, một là do Công ty Viettel xây dựng và quản lý (Các Đại lý này chủ yếu nằm ở xa), hai là do Đại lý uỷquyền

Trường Đại học Kinh tế Huế

cấp 1 xây dựng và quản lý. Đại lý uỷ quyền cấp 2 do Công ty Viettel xây dựng và quản lý thì có quyền hạn như Đại lý cấp 1 nhưng khác biệt lớn nhất là vềtài chính và quy mô. Các Đại lý uỷ quyền cấp 2 này cũng có vai trò giống như Đại lý uỷ quyền cấp 1.

Đại lý uỷquyền cấp 2 do Đại lý uỷquyền cấp 1 xây dựng và quản lý thì mức hoa hồng cắt cho việc tiêu thụ hàng hoá do họ quy định và vai trò của họ trên thị trường cũng bịthu hẹp. Các Đại lý cấp 2 cũng có quyền xây dựng cho mình cửa hàng trực thuộc và cộng tác viên bán lẻ hàng hoá riêng và cắt hoa hồng tiêu thụhàng hoá cho các trung gian bán lẻcủa mình theo thảo thuận trong hợp đồng giữa 2 bên. Doanh sốbán hàg và nhập hàng hoá về đều sựquản lý của Đại lý uỷquyền cấp 1.

- Các kênh trung gian bán lẻkhác: Bao gồm hệthống cửa hàng trực thuộc và cộng tác viên. Họ đóng vai trò là người bán lẻ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Họhoàn toàn có quyền quyết định giá bán sản phẩm của mình và có thể tăng giá bán sản phẩm của mình nếu thấy số thuê bao được coi là số đẹp. Việc quản lý các trung gian bán lẻ này rất lỏng lẻo vì một người có thể là trung gian bán lẻ cho nhiều Đại lý khác nhau. Giữa trung gian bán lẻ và Đại lý không có một sự ràng buộc pháp lý nào nên họ có thể chuyển làm từ trung gian Đại lý này sang Đại lý khác nếu được trảhoa hồng cao hơn.

1.5.1.2 Quản trị kênh phân phối của MobiFone:

Kênh phân phối của MobiFone do Công ty trực tiếp điều hành, quản lý mọi hoạt động kinh doanh. Hệthống kênh phân phối của MobiFone bao gồm: Tổng Đại lý, Đại lý cấp 1, Đại lý cấp 2; điểm bán lẻ;Kênh giao dịch. Nhìn chung các kênh thì MobiFone tập trung vào kênh giao dịch là chủyếu, kênh này có ưu điểm là đội ngũ giao dịch có trình độ, nghiệp vụkhá chắc, có trách nhiệm, các cửa hàng có vị trí phù hợp, trang trí đẹp.

Đối với kênh Tổng Đại lý có chức năng nhiệm vụ giống cửa hàng giao dịch chính của MobiFone (hình thức độc quyền của MobiFone) như làm các thủ tục về nghiệp vụ dịch vụ, thu cước, chăm sóc khách hàng… nhưng chỉ được quyền kinh doanh sản phẩm dịch vụ của MobiFone và không được kinh doanh sản phầm dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh khác. Đây là mô hình phát triển mở rộng hệ thống

Trường Đại học Kinh tế Huế

kênh phân phối của MobiFone có rất nhiều ưu điểm như tiết kiệm được chi phí, quảng bá được hìnhảnh thương hiệu, tạo nhiều thuận lợi cho khách hàng trong việc tiếp cận sản phẩm dịch vụ.

Đại lý cấp 1, cấp 2 như là các Đại lý chiết khấu thương mại sẽ được hưởng một khoản tiền chiết khấu nhất định trên tổng giá trịmua hàng của mỗi đơn hàng.

Ngoài ra MobiFone còn có hệ thống các điểm bán lẻ nhưng số lượng không nhiều và còn manh mún.

1.5.2 Bài học kinh nghiệm cho Trung tâm Kinh doanh VNPT–Quảng Bình Từ những kinh nghiệm thực tiễn của các Doanh nghiệp viễn thông, Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình cần nhận thức được rằng kênh phân phối chính là tài sản lớn của Doanh nghiệp, nếu biết tận dụng, đầu tư hiệu quả thì đảm bảo được mục tiêu của Doanh nghiệp đó là doanh thu, lợi nhuận và đặc biệt là uy tín thương hiệu. Một số kinh nghiệm đươc rút ra cho Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình tập trung vào một sốnội dung:

Thứ nhất, hệthống kênh phân phối rộng khắp, bền vững đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường chính là kim chỉnam cho sựthành công của hầu hết các Doanh nghiệp.

Thứ hai, khi thâm nhập vào hệ thống kênh phân phối của các đối thủ khác cần có sựcẩn trọng và nghiên cứu kỹ để đềra các biện pháp thích hợp.

Thứba, cần có chính sách quản lý chặt chẽ đối với hoạt động của các thành viên kênh phân phối nhằm tránh những hậu quảxấu đối với hìnhảnh và lợi ích của doanh nghiệp.

Thứ tư, doanh nghiệp cần xây dựng kênh phân phối riêng của mình để chủ động thực hiện các chiến lược kinh doanh tránh phụ thuộc hoàn toàn vào hệ thống kênh phân phối.

Thứ năm, cần phân loại thành viên kênh phân phối theo quy mô, tầm quan trọng đểcó chính sách hỗtrợ phù hợp.

Thứ sáu, tạo mối liên kết chặt chẽ về quyền lợi giữa doanh nghiệp và các thành viên kênh phân phối nhằm đảm bảo sự trung thành của các thành viên phân phối đối với doanh nghiệp

Trường Đại học Kinh tế Huế