PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.4. Các mô hình nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó
việc ra quyết định. Các yếu tố thành công chính cho các tổ chức ngày nay là trao quyền cho nhân viên, làm việc theo nhóm, và phát triển nhân viên. Không có mối liên quan giữa tính nhất quán và cam kết, nhiều tổ chức cố gắng duy trì một nền văn hóa mạnh mẽ tính nhất quán cao, phối hợp tốt, điều này khôngảnh hưởng đáng kể về mức độ camkết của nhân viên. Hơn nữa, mối quan hệ tích cực giữa khả năng thích ứng và sự cam kết của nhân viên cũng đãđược tìm ra nghiên cứu này. Tuy nhiên nghiên cứu không tìm thấy mối liên quan giữa nhiệm vụ và sự cam kết. Điều này có nghĩa rằng việc nhân viên nắm được mục đích, nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức không gợi ra những cam kết với tổ chức. Ngoài ra, nghiên cứu cũng chỉ ra sự ảnh hưởng của đặc điểm nhân khẩu học về các biến nghiên cứu cần được thảo luận. Bởi lẽ việc các nhân viên kết hôn ngày càng gắn bó với tổ chức không hẳn vì họ trân trọng tổ chức mà bởi vì họ cần phải kiếm tiền để phục vụ cho gia đình của mình. Thông qua kết quả nghiên cứu, nhóm tác giả đãđề xuất một vài kiến nghị như : đề nghị các nhà quản lý, lãnh đạo tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) ở Nigeria nên cho phép nhân viên được tích cực tham gia vào việc ra quyết định trong tổ chức, xác định nhiệm vụ của tổ chức của họ rõ ràng và traođổi với nhân viên mọi lúc mọi nơi, khuyến khích sự đổi mới và làm việc theo nhóm của nhân viên, tăng cường việc khích lệ tính linh hoạt trong việc thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức. Đồng thời, nhóm tác giả cũng đưa ra lời khuyên với các nhân viên làm việc tại các DNNVV ở Nigeria nên xem tổ chức của họ như là của riêng của mình và gắn kết nhiều hơn để đóng góp sự thành công của tổ chức của mình, coiđó là thành công của mỗi cá nhân.
1.1.4. Các mô hình nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam
viên làm việc hiệu quả, và làm gia tăng mạnh mẽ sự cam kết gắn bó. Ở đây chúng ta quan tâm tới số lượng và các loại hệ thống thông tin liên lạc trong tổ chức. Những thông tin trong tổ chức được truyền đạt và như thế nào, các chiều hướng củagiao tiếp ra sao: Từ trên xuống dưới, từ dưới lên trên...). Hệ thống giao tiếp này có được mở hay không,…
- Đào tạo và phát triển: Thành công của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào việc học hỏi, tiếp thu những kỹ năng mới. Chỉ số quan trọng để đánh giá yếu tố này là cam kết của ban lãnhđạo tổ chức về việc cung cấp các cơ hội phát triển cho nhân viên, cũng là cách mà tổ chức áp dụng các kỹ năng, cho phép các kỹ năng hoặc hoạt động mới để áp dụng vào công việc. Ngoài ra, còn một chỉ số khác cũng quan trọng để xem xét việc các nhà lãnh đạo của tổ chức có tập trung vào giáo dục hay không. Cụ thể, là cách mà nhà lãnh đạo tập trung vào việc đào tạo cho nhân viên ở hiện tại và tương lai nhằm giúp nhân viên trong tổ chức phát triển các kỹ năng cần thiết cho bản thân.
- Phần thưởng và sự công nhận: Ở đây chúng ta xem xét những hành vi được thưởng và các loại phần thưởng sử dụng. Mọi người được thưởng theo hình thức cá nhân hay theo nhóm , và các tiêu chí để thăng chức là gì? Ngoài ra còn các tiêu chuẩn khác bao gồm việc đo lường mức độ mà người lao động được tham gia trong việc phát triển các tiêu chuẩn đo hiệu suất, và mức độ mà tổ chức cung cấp thông tin phản hồi về hiệu suất hay mức độ hoàn thành công việc.
- Hiệu quả của việc ra quyết định: Ra quyết định là việc lựa chọn một giải pháp tốt nhất cho vấn đề đãđặt ra. Ra quyết định hiệu quả là một trong những cách để dẫn tới thành công của một doanh nghiệp. Ở đây, người ra quyết định có thể là lãnh đạo hoặc nhân viên, tuy nhiên phần lớn quyền ra quyết định thuộc về lãnh đạo. Ra quyết định hiệu quả cũng được coi là một kỹ năng lãnh đạo then chốt giúp các nhà lãnh đạo kiểm soát được hoạt động công việc trong tổ chức. Yếu tố này đề cập đến việc các quyết định được thực hiện như thế nào và các cuộc xung đột trong tổ chức được giảiquyết ra sao? Cácquyết định được thực hiện nhanh hay chậm? Trong một tổ chức, các quyết định được thực hiện một cách phân quyền hay tập trung?
- Sự chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến: Đổi mới chính là một phương thức nhằm tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nói cách khác, đổi mới chính là biểu hiện của sự phát triển. Một tổ chức có nhiều đổi mới không chỉ phụ thuộc vào sự sáng tạo của lãnhđạo, mà của cả toàn thể nhân viên trong tổ chức. Yếu tố này thể hiện việc các nhà quản trị có khuyến khích nhân viên của mình thực hiện công việc bằng nhiều phương pháp khác so với các phương pháp trước kia mọi người hay thương làm hay
Trường Đại học Kinh tế Huế
không? Bởi lẽ điều này sẽ giúp khích lệ sự sáng tạo của nhân viên. Mỗi tổ chức cần coi sự sáng tạo này là tài sản của doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải sự sáng tạo nào cũng có thể mang lại thành công. Sáng tạo cũng đi kèm nhiều rủi ro và thách thức. Và để khuyến khích sự đóng góp khả năng sáng tạo của nhân viên doanh nghiệp có sẵn sàng chấp nhận rủi ro hay trừng phạt nhân viên?
- Định hướng và kế hoạch tương lai: Định hướng và kế hoạch tương lai chính là công cụ giúp doanh nghiệp phát triển một cách bền vững. Để định hướng được, các nhà lãnhđạo doanh nghiệp cần phải có tầm nhìn cho sự phát triển của tổ chức. Và mọi hoạt động, định hướng phát triển của doanh nghiệp nhất nhất phải tuân theo tầm nhìn định hướng này. Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn công ty để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện. Yếu tố này thể hiện việc các chiến lược, mục tiêu và tầm nhìn doanh nghiệp được chia sẻ với các nhân viên như thế nào, các kế hoạch được phổ biến với các nhân viên như thế nào, sự cam kết và quyết tâm của toàn thể nhân viên ở từng cấp độ để đạt mục tiêu và chiến lược của tổ chức.
- Làm việc nhóm: Làm việc theo nhóm là phương pháp làm việc mà trong đó các thành viên cùng phối hợp chặt chẽ với nhau để giải quyết một vấn đề thể nhằm hướng đến một mục tiêu chung. Yếu tố này liên quan đến tầm quan trọng, hình thức, và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức. Nó bao gồm sự hiệu quả của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị khác nhau, và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc.
- Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị: Trong một doanh nghiệp, sự công bằng và tính nhất quán đóng vai trò quan trọng trong công tác quản trị. Cụ thể, sự công bằng giúp tạo một môi trường bình đẳng giữa các nhân viên, còn tính nhất quán tạo ra một hướng phát triển đồn bộ, xuyên suốt cho doanh nghiệp. Yếu tố này đo lường sự công bằng và nhất quán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn.
Nghiên cứu của Boon và Arumugam (2006) về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên doanh nghiệp chất bán dẫn tại Malaysia đãđưa ra mô hình văn hóa doanh nghiệp gồm 4 thành phần:
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Định hướng đội nhóm: sự hỗ trợ, hợp tác làm việc trong nhóm, phòng ban cũng như doanh nghiệp và hiệu quả làm việc của nhóm.
- Giao tiếp trong tổ chức: sự trao đổi thông tin trong công việc, cũng như sự giao tiếp giữa các cá nhân trong doanh nghiệp.
- Phần thưởng và sự ghi nhận: sự ghi nhận xứng đáng, công bằng các thành tích, kết quả của nhân viên.
- Huấn luyện và phát triển: tạo điều kiện cho học hỏi, đào tạo, phát triển và thăng tiến.
Nghiên cứu “Đo lường các thành phần văn hóa: tổng hợp các nghiên cứu và phát triển một công cụ mới” của Delobbe et al (2002) đã tổng hợp các mô hình văn hóa doanh nghiệp đãđược nghiên cứu và đề xuất mô hình văn hóa doanh nghiệp mới ECO gồm 5 thành phần văn hóa:
- Sự công nhận- hỗ trợ: sự hỗ trợ của cấp trên để giải quyết các khó khăn, trở ngại cho nhân viên, và sự ghi nhận xứng đáng kết quả, thành tích của nhân viên.
- Đoàn kết- tinh thần đội nhóm: tinh thần hợp tác, vui vẻ làm việc, hỗ trợ nhau trong nhóm, phòng ban cũng như doanh nghiệp.
- Cải tiến- hiệu quả làm việc: tạo điều kiện cho sáng tạo, cải tiến để hướng đến kết quả công việc tốt nhất.
- Nguyên tắc, luật lệ: tuân thủ theo các quy trình, luật lệ, cấp bậc trong phòng ban cũng như trong doanh nghiệp.
- Học hỏi liên tục: nhu cầu về đào tạo và phát triển của nhân viên để hoàn thiện và phát triển.
Trong các mô hình văn hóa doanh nghiệp được đề xuất, nổi bật là mô hình OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991). Mô hình này đã được nghiên cứu áp dụng cho nhiều nghiên cứu về sau.O’Reilly et al đã công bố trên tạp chí
“The Academy of Management Journal” mô hình văn hóa doanh nghiệp OCP gồm 7 thành phần văn hóa với 54 biến:
- Tôn trọng con người (Respect for people): là thành phần đo lường sự công bằng, tôn trọng con người, các hành vi, giao tiếp giữa các nhân viên, doanh nghiệp, cấp trên và nhân viên, sự công nhận, đào tạo, phát triển nhân viên.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Định hướng đội nhóm (Team orientation): là thành phần đo lường về quan hệ con người trong nhóm, trong doanh nghiệp, tinh thần đồng đội và sự hỗ trợ, hợp tác khi làm việc.
- Chi tiết/ nguyên tắc hóa (Attention to detail): là thành phần đo lường sự cẩn thận, chi tiết, chính xác trong công việc, yêu cầu về sự tuân thủ các quy định, luật lệ trong công việc, doanh nghiệp.
- Sự ổn định (Stability): là thành phần đo lường sự an toàn, ổn định, yên tâm trong công việc.
- Cải tiến (Innovation): là thành phần đo lường sự ham muốn cải tiến, thay đổi, sự tìm tòi, khai thác cơ hội, sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm trong cải tiến.
- Định hướng kết quả (Outcome orientation): là thành phần đo lường sự ưutiên hướng đến kết quả công việc cao nhất, đặt kết quả công việc là ưu tiên để đánh giá nhân viên, định hướng hành động để đạt kết quả cao nhất.
- Năng nổ/ tháo vát (Aggressiveness): là thành phần đo lường sự năng nổ, tháo vát, tận tâm, chủ động trong công việc cũng như các hoạt động khác trong và ngoài doanh nghiệp.
Dựa trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trên về sự tác động của văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức và dựa vào tình hình thực tế tại công ty cổ phần may Trường Giang, tác giả quyết định lựa chọn mô hình nghiên cứu của Ricardo và Jolly (1997) để áp dụng trực tiếp vào đề tài nghiên cứu và không bổ sung thêm khía cạnh nào. Bởi lẽ, công ty may Trường Giang đã vàđang xây dựng văn hóa doanh nghiệpở tất cả tám khía cạnh mà mô hình nêu ra (giao tiếp trong tổ chức; đào tạo và phát triển; phần thưởng và sự công nhận;
hiệu quả của việc ra quyết định; sự chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến; định hướng và kế hoạch tương lai; làm việc nhóm; công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị). Trong đó:
Sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức được xem là biến phụ thuộc chịu sự tác động của 8 biến độc lập-thành phần của văn hoá doanh nghiệp. Sự thay đổi của các yếu tố này theo hướng tốt hay xấu sẽ ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người nhân viên với công ty.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Mô hình nghiên cứu đề xuất:
Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Căn cứ vào mô hình nghiên cứu như trên, tác giả đưa ra các giả thuyết nghiên cứu sau đây:
H1: Yếu tố “giao tiếp trong tổ chức” tác động cùng chiều đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.
H2: Yếu tố “đào tạo và phát triển” tác động cùng chiều đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.
H3: Yếu tố “phần thưởng và sự công nhận” tác động cùng chiều đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Giao tiếp trong tổchức Đào tạo và phát triển Phần thưởng và sự công
nhận nhận
Hiệu quả của việc ra quyết định Sự chấp nhận rủi ro bởi
sáng tạo và cải tiến Định hướng và kế hoạch
tương lai
Làm việc nhóm Sự công bằng và nhất quán trong chính sách
quản trị
Sựcam kết gắn bó của nhân viên
Trường Đại học Kinh tế Huế
H4: Yếu tố “hiệu quả của việc ra quyết định” tác động cùng chiều đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.
H5: Yếu tố “sự chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến” tác động cùng chiều đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.
H6: Yếu tố “định hướng và kế hoạch tương lai” tác động cùng chiều đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.
H7: Yếu tố “làm việc nhóm” tác động cùng chiều đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.
H8: Yếu tố “sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị” tác động cùng chiều đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Dưới đây là bảng mã hóa thang đo được tác giả xây dựng cho đề tài nghiên cứu dựa trên mô hìnhđề xuất:
Bảng 1.1:Bảng mã hóa thangđo
GIAO TIẾP TRONG TỔCHỨC Mã hóa
thang đo 1. Anh (Chị) dễ dàng trao đổi, hỏi ý kiến lãnh đạo khi có vấn đềliên
quan. giaotiep1
2. Công ty khuyến khích anh (chị) tăng cường trao đổi thông tin giữa các
bộphận. giaotiep2
3. Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân viên trong công ty
được thông báo kịp thời, rõ ràng vàđầy đủ. giaotiep3
4. Đồng nghiệp trong công ty thân thiện, hòađồng với nhau. giaotiep4 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
5. Anh (Chị) được đào tạo đầy đủcác kỹ năng cần thiết đểthực hiện tốt
công việc của mình. daotao1
6. Công ty thường xuyên mởcác lớp đào tạo đểnâng cao tay nghề, trình
độ chuyên môn cho người lao động. daotao2
7. Công ty luôn tạo điều kiện cho anh (chị) cơ hội học tập, phát triển cá
nhân. daotao3
8. Anh (Chị) có nhiều cơ hội để thăng tiến trong công việc. daotao4
PHẦN THƯỞNG VÀ SỰCÔNG NHẬN
9. Công ty có các chính sách khen thưởng, kỷluật hợp lý, tạo được động
lực cho người lao động. thuong1
10. Các tiêu chuẩn trong chính sách khen thưởng và công nhận được
truyền đạt một cách rõ ràng, dễhiểu đến người lao động. thuong2
Trường Đại học Kinh tế Huế
11. Công ty thực hiện các chế độ khen thưởng đúng như cam kết với nhân
viên. thuong3
12. Anh (Chị) được khen thưởng và công nhận dựa trên chất lượng công
việc. thuong4
HIỆU QUẢCỦA VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH
13. Anh (Chị) được phép tham gia đóng góp ý kiến cùng với cấp trên đưa
ra các quyết định quan trọng của bộphận. hieuqua1
14. Các quyết định quản trịquan trọng của công ty được ban hành kịp
thời. hieuqua2
15. Các quyết định của các cấp quản lý mang lại loiwju ích lâu dài cho
công ty. hieuqua3
16. Công ty thu thập nhiều nguồn thông tin và ý kiến trước khi ra quyết
định. hieuqua4
SỰCHẤP NHẬN RỦI RO BỞI SÁNG TẠO VÀ CẢI TIẾN
17. Ban lãnhđạo sẵn sàng tiếp nhận các ý tưởng đổi mới sáng tạo trong
công việc được đềxuất bởi người lao động. ruiro1
18. Ban lãnhđạo sẵn sàng hỗtrợanh (chị) cảvật chất lẫn tinh thần đểtiến
hành thực hiện ý tưởng mới. ruiro2
19. Anh (Chị) được khuyến khích thử các phương pháp làm việc khác so
với những phương pháp trước đây mọi người đã làm. ruiro3 20. Anh (Chị) được ban lãnhđạo chia sẻ, động viên đối với những nổlực
cải tiến chưa hiệu quả. ruiro4
ĐỊNH HƯỚNG VÀ KẾHOẠCH TƯƠNG LAI
21. Các mục tiêu chiến lược của công ty được thông tin xuống các cấp
chuẩn xác nhất. dinhhuong1
22. Cấp trên cụthểhóa mục tiêu thành những công việc cụthể đưa xuống
cấp dưới thực hiện. dinhhuong2
23. Công ty có các chiến lược phát triển rõ ràng. dinhhuong3 24. Các cấp quản lý luôn hoạch định trước những thay đổi có thể tác động
đến tình hình kinh doanh của công ty. dinhhuong4
LÀM VIỆC NHÓM
25. Anh (Chị) thích làm việc với những đồng nghiệp cùng bộphận. nhom1 26. Các bộphận khác nhau sẵn sàng liên lạc và hỗtrợnhau hoàn thành
hiệu quảcác mục tiêu đềra. nhom2
27. Có sựphân chia trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng, cụthểtrong một
nhóm. nhom3
28. Công ty luôn khuyến khích anh (chị) làm việc theo nhóm. nhom4 SỰCÔNG BẰNG VÀ NHẤT QUÁN TRONG CHÍNH
SÁCH QUẢN TRỊ
29. Cấp trên luôn quản lý, giám sát vàđánh giá công bằng đối với mỗi nhân viên trong quá trình thực thi các chính sách
(chính sách tuyển dụng, đào tạo, phát triển, khen thưởng.)
congbang1