Mô hình nghiên cứu của nước ngoài

- Trong nghiên cứu của Teck - Hong và Waheed ( 2011 ) dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg , hai tác giả đãđề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia . Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc Sự côngnhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sáchcông ty và các yếu tố tài chính. Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tổ động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng Mô hình gồm những yếu tố sau : ( 1 ) Bản chất công việc ; ( 2 ) Thăng tiến ; ( 3 ) Thành đạt ; ( 4 ) Điều kiện làm việc , ( 5 ) Công việc ổn định ; ( 6 ) Quan hệ với cấp trên ; ( 7 ) Tiền ; ( 8 ) hệ với đồng nghiệp

; ( 9 ) Chính sách công ty ; ( 10 ) Phát triển nghề nghiệp ; 1 ) Sự công nhận . Ưu điểm của mô hình là phân loại cụ thể các khía cạnh có thể ảnh hưởng tới động lực của nhân viên giúp cho nhà quản lý nhận diện những vấn đề cần làm 1 cách chi tiết hơn. Hạn chế của nghiên cứu là sử dụng thang đo ngắn, ít biến quan sát để phân tích các nhân tố dẫn đến việc phân tích không đầy đủ các khía cạnh của nhân tố, kết quả nghiên cứu có thể không chính xác.

- Theo Willis (2000 ), tiền lương là một trong những vấn đề quan trọng nhất để thu hút và giữ chân nhân tài . Một mức lương công bằng là nền tảng của các thỏa thuận thể hiện trên hợp đồng hoặc thỏa thuận ngầm giữa người lao động và người sử dụng lao động. Số tiền có thể ảnh hưởng đến hành vi ( Parker và Wright , 2001 ) . Các tổ chức thường sử dụng các gói thanh toán cao hơn mặt bằng chung của thị trường để thanh toán cho đối tượng tài năng quan trọng. Cơ sởthanh toán phản ánh sự công bằng trong trả lương, các kế hoạch thanh toán ngoài lương phản ánh hiệusuất và thành công của cá nhân, nhóm hoặc tổ chức ,

-Thuyết về kỳ vọng của Vroom ( 1964 ) và công bằng của Stacy Adams ( 1965 ) đã dự đoán được 1 số biến trong động lực làm việc , các biến này là kết quả khi thay đổi các giá trị trong kết quả đầu ra như mức lương được trả . Tuy nhiên, trong thực tế lương được coi là 1 kết quả trong các kết quả công việc và thường được đo lường với

Trường Đại học Kinh tế Huế

độ chính xác không cao ( Mitchell ,1999 ) . Mặc dù sự hài lòng có mối liên quan nhất định với tiền lương và sự gắn bó với tổ chức, mối quan hệ này là một trong nhiều động lực để thực hiện cam kết với tổ chức những mối liên hệ này chỉ được coi là một phần trong bức tranh phức tạp . Không chỉ lương , thưởng và lợi nhuận cần nhấn mạnh mà các mặt giá trị khác cao hơn mà công việc đó tạo ra để hỗ trợ cuộc sống của nhân viên như các sáng kiến về cân bằng cuộc sống - công việc và các cách sắp xếp công việc linh hoạt cũng đóng vai trò quan trọng không kém . Đó là những lợi ích ngoài lương, những phần thưởng tinh thần và chúng đóng vai trò quan trọng góp phần tạo nên sự hài lòng về tiền lương ( Mitchell , 1999 ) .

- Ba công trình của Watson Wyatt ( 1999 ) , Mercer ( 2003 ) , Tower Perrin ( 2003 ) nêu bật được mối liên hệ giữa khen thưởng và giữ chân đội ngũ nhân viên , đồng thời chỉ ra cách nhìn nhận sâu sắc vào những gì các nhà sử dụng lao động làm , họ cảm thấy như thế nào , và những gì nhân viên nói về vấn đề khen thưởng . Những nghiên cứu này tiếp tục củng cố niềm tin rằng một chương trình khen thưởng trên phạm vi rộng và được triển khai thực hiện tốt sẽ trợ giúp cho công tác quản lý nhân tài.

Cụ thể, công trình nghiên cứu nguồn nhân lực của Mercer đã đo lường lợi nhuận trên các khoản đầu tư cho phần thưởng trong tổng số 30 công ty, nghiên cứu đã đánh giá hiệuquả của phần thưởng cụ thể và xác định được các vấn đề trong chương trình khen thưởng cũng như những thách thức mà các công ty Mỹ đang phải đương đầu . Các phát hiện của Mercer đã chỉ ra rằng hết các công ty đang ngày càng tập trung nhiều hơn vào việc thu hút và giữ chân người tài. Tiếp theo là khảo sát thường niên của Watson Wyatt về thái độ nhân viên đối với nơi làm việc và người sử dụng lao động của họ đã phản ánh quan điểm của 12.750 công nhân ở tất cả các cấp bậc và trong tất cả các ngành nghề chính về một số vấn đề tại nơi làm việc bao gồm công tác khen thưởng. Kết quả nghiên cứu cho thấy sự vinh danh và công nhận thành tích trở thành một vấn đề quan trọng đối với nhân viên và họ cần được biết rằng những nỗ lực và đóng góp của họ phải được đánh giá đúng mức.

- Theo Artz (2008 ) , phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc , tạo động lực tốt cho nhân viên hoàn thành kết quả tốt nhất có thể . Theo ông, phúc lợi có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao

Trường Đại học Kinh tế Huế

nàyảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương.

- Theo Marko Kukanja (2012) xác định được yếu tố phúc lợi có ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc , trong mô hình nghiên cứu gồm 6 yếu tố thì phúc lợi xếp vị trí thứ hai trong mức độ quan trọng theo đánh giá của đối tượng nghiên cứu . Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran của Slovenia . Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng, quán cafe và nhằm kiểm định xem những yếu tố như : tiền lương , phát triển nghề nghiệp , đào tạo , phúc lợi xã hội , không khí làm việc vui vẻ và thời gian làm việc linh hoạt có ảnh hưởng hay không và ảnh hưởng như thế nào đối với động lực của người lao động . Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt yếu tố đào tạo được đánh giá ít quan trọng.

- Theo Vander Zanden (2003):Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụthể . Đào tạo được hiểu là sự hỗ trợ, giúp đỡ nhân viên thực hiện tốt hơn công việc hiện tại của mình.Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí làm việc có trách nhiệm cao hơn trong tổ chức. Tổchức muốn thành công phải tìm cách tạo ra một bầu không khí làm việc hài hòa và kích thích nhân viên làm việc chăm chỉbằng cách cung cấp cho họ cơ hội đểhọc hỏi và phát triển.

-Theo Jamrog (2002), nhân viên muốn có nhiều cơ hội đào tạo tốt để nâng cao khả năng xử lý công việc. Theo Storey và Sisson (1993), đào tạo là mộtbiểu tượng của sự gắn bó người sử dụng lao động và nhân viên . Hoạt động đào tạo cũng phản ánh chiến lược tổ chức dựa trên cơ sở tăng thêm giá trị thay vì hạ thấp chi phí. Các công ty hàng đầu đã thừa nhận rằng chìa khóa để thu hút và duy trì nguồn nhân lực linh hoạt và có trìnhđộ công nghệ phức tạp để công ty đạt được thành công trong nền kinh tế kỹ thuật số ngày nay là cung cấp cho đội ngũ nhân viên một loạt tổng các cơ hội phát triển nghề nghiệp và kỹ năng. Việc đào tạo và phát triển con người trong môi trường công việc đã ngàycàng được coi là một phần quan trọng của quản lý nguồn nhân lực.

Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng kiến thức mới, giúp họ

Trường Đại học Kinh tế Huế

có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Đồng thời giúp cho nhân viên có được kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết. Thỏa mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng mục tiêu chiến lược củatổ chức.

-Trong mô hình về cấp bậc nhu cầu của Maslow, nhu cầu tự khẳng định là nhu cầu cao nhất trong các bậc nhu cầu, ta có thể thấy tất cả các nhân viên đều mong muốn có được vị trí cao tại nơi làm việc, đó là nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình. Vì vậy, mọi nhân viên đều nỗ lực làm việc để đạt được mộtvị trí cao hơn về nơi làm việc. Nhân viên cần được biết những thông tin về điều kiện, cơ hội, chính sách thăng tiến của công ty. Người lãnh đạo cần hiểu được năng lực của đội ngũ nhân viên đề ra các chính sách phù hợp, đảm bảo sự công bằng đối với tất cả mọi người, đảm bảo nỗ lực của họ được đền đáp xứng đáng.Theo thuyết 2 nhóm nhân tố của Herzberg thì các yếu tố này thuộc các yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn , trong khi nghiên cứu của Wong , Siu , Tsang (1999) thì yếu tố này quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn Hồng Kông . Đào tạo cũng là một trong bốn nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007) .

- Đặc điểm công việc là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên theo nghiên cứu của Boeve (2007) . Theo Hackman và Oldham (1974) đặc điểm công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc . Thuyết cơ sở công việc của Hackman và Oldham đã xây dựng nhằm xác định cách thức công việc sao cho người lao động động lực làm việc ngaytừ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn trong công việc và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất . Để có được sự thỏa mãn, người lao động cần được làm một công việc phù hợp với năng lực của họ. Một công việc phù hợp với năng lực thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng, năng lực cá nhân. Người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của Doanh nghiệp. Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định tạo cho nhân viên cảm nhận được trách

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhiệm về kết quảcông việc của mình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu củanhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm. Từ đó,nhân viên cảm thấy thích thú và hăng say làm việc hơn.

Ngoài ra, theo Bellingham (2004) cũng cho rằng để có được sự thỏa mãn người nhân viên rất cần một công việc phù hợp với khả năng của họ. Theo Lindner (1998), công việc thú vị là một trong những yếu tố tạo nên sự hài lòng đối với nhân viên. Theo Bellingham (2004) để tạo nên sự hài lòngđối với công việcthì công việc phải đảm bảo phù hợp với khả năng .