Hoạt động quản lí kênh phân phối sản phẩm cà phê Fin tại Công ty cà phê

- Tiêu chuẩn kiểm soát:

Một trong những vấn đề thường xảy ra là việc thay đổi mức giá công ty đưa ra cho các trung gian mà công ty không thểxửlí và kiểm soát triệt để. Một sốthành viên thường đưara mức giá cao hơn cho khách hàng nhằm thu được lợi nhuận cao hoặc bớt giá đểcạnh tranh với các đại lí khác. Việc cung cấp sản phẩm kém chất lượng lẫn với sản phẩm của công ty của một số trung gian cũng làm mất uy tín đối với khách hàng, dẫn đến cách nghĩ tiêu cực cho toàn hệthống phân phối. Việc quản lí toàn bộhệthống cũng khó khăn do mỗi trung gian lại có một đặc điểm và cung cách phục vụriêng.

- Tiêu chuẩn thích nghi:

Vì khả năng kiểm soát hệthống còn yếu kém nên hoạt động của các đại lí thường không được như mong muốn của công ty. Hiện nay, công ty đã và đang tăng cường quản lí, kiểm soát hệthống kênh phân phối nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và hơn hết là thay đổi để phù hợp hơn với thịhiếu khách hàng.

2.2.3. Hoạt động quản lí kênh phân phối sản phẩm cà phê Fin tại Công ty cà phê

tùy thuộc vào từng trường hợp, từng địa bàn cụthể. Vì sựlựa chọn có phần chủquan nên một sốtrung gian của công ty hoạt động kém hiệu quả.

2.2.3.2. Các biện pháp động viên khuyến khích thành viên trong kênh phân phối

Những biện phápđộng viên khuyến khích luôn là yếu tố quan trọng thúc đẩy các trung gian phân phối hoạt động. Các chính sách này không chỉ có tác động nhất thời mà còn hướng công ty và các thành viên trong kênh tới sựhợp tác hiệu quảvà lâu dài. Hiểu rõ tầm quan trọng của các biện pháp động viên khuyến khích, công ty cũng thường kích thích nỗlực bán hàng của trung gian bằng những hành động cụthể:

- Hỗtrợvềtài chính:

+ Chính sách chiết khấu: Với các đại lí mua hàng từcông ty sẽ được hưởng chiết khấu % trên tổng giá trịsản phẩm mua. Tuy nhiên, mức chiết khấu của công ty thường khôngổn định mà còn tùy thuộc vào sản lượng tiêu thụ của các đại lí. Thông thường, nếu mỗi tháng đại lí nhập đơn hàng trên 1 tạ sẽ được hưởng chiết khấu 3% vào hóa đơn, trên 3 tạ là 5% và từ 5 tạ là 10%, càng tiêu thụ được nhiều sản phẩm các đại lí càng nhận được mức chiết khấu cao hơn.

+ Chính sách khuyến mãi: Công ty thường xuyên áp dụng chính sách khuyến mãi cho các trung gian phân phối. Các sản phẩm khuyến mãi thường là ly, dù, phin pha cà phê; đồng thời với các đại lí lớn công ty có thểkhuyến mãi làm bảng hiệu, hộp đèn…

tùy theo sựlinh hoạt của nhân viên bán hàng.

+ Chính sách cungứng sản phẩm: Việc cung ứng sản phẩm tới các đại lí, nhà bán lẻ được công ty tiến hành khá nhanh chóng và toàn bộchi phí vận chuyển đều do công ty chịu trách nhiệm, tạo điều kiện thuận lợi cho các đại lí trong việc nhập hàng.

+ Ngoài ra, công ty cũng thực hiện hỗ trợ tài chính cho các trung gian khi cho phép thanh toán chậm từ3-10 ngày sau khi nhận được hàng.

- Hỗtrợvềquảng cáo:

Công ty tiến hành hỗ trợ đại lí các băng rôn, catalogue quảng cáo, biển hiệu…

nhằm giúp cho sản phẩm được quảng bá mạnh mẽ hơn. Đối với nhà bán lẻ, công ty cung cấp các catalogue, băng rôn; tuy nhiên sựhỗtrợnày không diễn ra cho tất cảcác cửa hàng. Đồng thời, các điểm bán sản phẩm cũng được công ty giới thiệu qua mạng Internet giúp cho người tiêu dùng biết đến các địa điểm bán sản phẩm nhiều hơn.

Thông qua đó hìnhảnh của công ty cũng trởnên phổbiến hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Hỗtrợvềviệc trưng bày:

Công ty còn nỗ lực quảng bá sản phẩm cho cả các đại lí ,nhà bán lẻ thông qua việc hỗtrợ trưng bày sản phẩm gọn gàng và thu hút khách hàng. Sựhỗtrợcủa công ty trong việc xúc tiến bán hàng thông qua việc trưng bày bao gồm các kệ, giá trưng bày, tem decal, sắp xếp sản phẩm…. Thông thường, việc hỗtrợ trưng bày sẽ được công ty áp dụng đối với các đại lí có vị trí thuận lợi, khả năng tiêu thụ sản phẩm cao, những đại lí lớn mới hợp tác với công ty…. Qua đó,các đại lí sẽnhận được những hỗtrợ từ công tyđể bày bán sản phẩm một cách đẹp mắt, dễthu hút sựchú ý của khách hàng, từ đó giúp tăng doanh sốbán hàng và tạo dựng hìnhảnh rộng rãi.

Nhìn chung, công ty đã có nhiều nỗ lực đáng kể trong việc áp dụng các chính sách động viên, khuyến khích nhằm kích thích việc tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên, để mang lại hiệu quảnhiềuhơn nữa trong việc xây dựng chính sách hỗtrợ cho kênh phân phối thì công ty cần làm tốt hơn công tác điều tra, nghiên cứu đặc điểm thị trường, hành vi của người tiêu dùng; đồng thời quan tâm, chia sẻ lợi ích với các trung gian nhằm động viên, khuyến khích các thành viên làm việc một cách tốt nhất.

2.2.3.3. Các xung đột và giải pháp trong kênh phân phối

Bên cạnh những lợi ích mang lại thì việc sử dụng các trung gian phân phối cũng thường làm nảy sinh những mâu thuẫn giữa công ty với trung gian hoặc giữa các trung gian phân phối với nhau. Những mâu thuẫn phát sinh trong hệ thống phân phối của Công ty cà phê Gia Nguyễn bao gồm:

- Xung đột vềquyền lợi: Mặc dù mức giá đưa ra cho các đại lí là như nhau nhưng trên thực tế trong quá trình phân phối, một số thành viên trong kênh có thể được hưởng ưu đãi nhiều hơn về giá bán, khuyến mãi, thời gian thanh toán… do họlà thành viên lâu dài của công ty, doanh số tiêu thụ cao hơn so với các trung gian khác… dẫn tới sựso sánh giữa các đại lí, từ đó gây ra xung đột.

- Xung đột do sựkhác nhau vềnhận thức:Đối với các trung gian phân phối, công ty rất coi trọng tới việc trưng bày tại các điểm bán nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng nhiều hơn. Tuy nhiên, cácđại lí bán sản phẩm của nhiều nhà sản xuất khác nhau nên họ thường hạn chếtreo các biển hiệu, catalogue quảng cáo… sản phẩm của công ty. Đồng thời, triển vọng của một số đại lí về việc tiêu thụ sản phẩm không khả quan như triển vọng công ty nên họ thường không tập trung vào sản phẩm, dẫn tới xảy ra mâu thuẫn giữa công ty và các đại lí phân phối.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Xung đột do các thành viên không thực hiện đúng cam kết: Một số đại lí thường không thực hiện đúng giá bán đối với các nhà bán lẻ khi họ muốn có lợi nhuận cao, các trung gian không thực hiện đúng cam kết khi thanh toán cho công ty muộn, bán hàng kém chất lượng lẫn sản phẩm của công ty…

- Các xung đột khác: Do trên địa bàn có nhiều đại lí, nhà bán lẻ nên thường xuất hiện cạnh tranh, lôi kéo khách hàng bằng nhiều phương thức như bán phá giá, tuyên truyền làm giảm uy tín của các trung gian khác….từ đó dẫn đến xung đột.

 Giải quyết mâu thuẫn

Sựxuất hiện các xung đột trong hệthống phân phối là điều không thểtránh khỏi.

Nó thường gây ra những trở ngại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng cũng có một số mâu thuẫn sẽ nâng cao hiệu quả của các thành viên trong kênh. Vì vậy, Công ty cà phê Gia Nguyễn luôn tìm cách quản lí tốt hơn các mâu thuẫn đó. Công ty đưa ra những điều khoản cam kết về giá bán, nguồn hàng, thời hạn thanh toán để hạn chế mâu thuẫn giữa các trung gian phân phối. Công ty cũng tiến hành trao đổi, lấy thông tin từ các trung gian để có thểhiểu quan điểm, nhận thức của họ. Đồng thời, chủ trương giao hàng tận nơi cho các trung gian để kiểm soát giá bán, luồng hàng…Tuy nhiên, công ty lại chưa kiểm soát tốt các biện pháp này dẫn đến việc mâu thuẫn vẫn diễn ra.

2.2.3.4. Quản lí kênh phân phối bằng hệthống Marketing hỗn hợp

 Chiến lược sản phẩm trong quản lí kênh

Với mục tiêu trở thành nhà sản xuất và phân phối sản phẩm cà phê Fin có uy tín, Công ty cà phê Gia Nguyễn đã thực hiện nhiều chính sách nhằm phát triển sản phẩm như đa dạng hóa sản phẩm, các dịch vụhỗtrợ, hoa hồng cho các đại lí…Hiện nay, danh mục sản phẩm cà phê Fin của công ty bao gồm các sản phẩm từbình dân chođến cao cấp,đáp ứng được nhu cầu khác nhau của khách hàng. Công ty cũng rất chú trọng vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm, khuyến mãi đi kèm…Tuy nhiên, vẫn còn những tồn tại trong quản lí kênh phân phối thông qua chiến lược sản phẩm:

- Trong quá trình sản xuất và đưa sản phẩm ra thị trường, công ty không tổchức thu thập ý kiến của các trung gian nên một số vấn đề vềbao bì, chất lượng không thỏa mãn một bộphận khách hàng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Việc tăng hoa hồng cho các đại lí chỉ áp dụng cho các đại lí thường xuyên lấy hàng với hóa đơn có giá trịcao, còn cácđại lí mua hàng với hóa đơn giá trịít sẽkhông được tăng mức hoa hồng.

- Chương trình khuyến mãi kèm sản phẩm đôi khi không phù hợp hay không hữu ích đối với các trung gian do công ty tự đưa ra các chính sách khuyến mãi.

- Các dịch vụ hỗ trợ sản phẩm được công ty chủ yếu áp dụng cho các đại lí lớn, có vị trí thuận lợi, có khả năng tiêu thụ tốt, còn các trung gian còn lại thường nhận được ít hoặc chỉnhận hàng mà không có sựhỗtrợ.

 Hoạt động xúc tiến trong quản lí kênh

Công ty thông qua hoạt động xúc tiến để kích thích các thành viên hoạt động hiệu quả.

- Đối với các đại lí: đây là các đối tác quan trọng và quyết định đến thành công của nhà phân phối. Công ty cà phê Gia Nguyễn đãđưa ra các mức chiết khấu cũng như các chương trình quảng cáo, khuyến mãiđể thu hút khách hàng và tăng sức cạnh tranh với các đối thủtrong ngành.

+ Mức chiết khấu thấp nhất là 3% và sẽ tăng lên 5%, 10% …tùy vào lượng tiêu thụsản phẩm của đại lí.

+ Mức giá đại lí đặt hàng từ công ty được giảm thấp nhất là 10k/kg và sẽ thay đổi tùy theo sựlinh hoạt của nhân viên bán hàng phụ trách đại lí.

+ Ngoài việc khuyến mãi nhiều sản phẩm như ly, phin cà phê, dù…công ty còn hỗ trợ một số đại lí lớn làm biển hiệu, hộp đèn; vừa kích thích việc đặt hàng vừa tạo mối quan hệlâu dài với các đại lí.

- Đối với các nhà bán lẻ: đây cũng là một trung gian quan trọng trong việc phân phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng của công ty.Các chính sách đểxúc tiến nhà bán lẻ hiện nay chủ yếu là khuyến mãi các sản phẩm tặng kèm như ly, dù, phin cà phê…

Đồng thời, công ty cũnghỗtrợ thanh toán cho các nhà bán lẻtừ3-7 ngày giúp cho họ bớt áp lực vềtiền hàng cũng nhưkích thích họlựa chọn sản phẩm công ty.

- Đối với nhân viên bán hàng: đây là lực lượng tiên quyết của công ty để tìm kiếm và mở rộng thị phần,tăng doanh thu bán hàng. Do vậy cần tạo những điều kiện tốt nhất để khuyến khích họ phấn đấu và hoàn thành tốt công việc của mình. Đối với lực lượng nhân viên, chế độ lương thưởng là yếu tốchính kích thích họlàm việc. Nắm

Trường Đại học Kinh tế Huế

bắt được điều này, công ty đã đưa ra các tiêu chí đánh giá để tạo mức lương thưởng của nhân viên. Mức lương của nhân viên được tính như sau:

Lương = lương cơ bản + phụcấp +lương doanh số

Trong đó, mức lương cơ bản tại công ty sẽ dao động từ 4-6 triệu đồng cộng với mức thưởng % doanh số bán hàng tùy thuộc vào chỉ tiêu mà họ thu được vào cuối tháng và phụcấp.Theo đó,mức lương của nhân viên sẽtùy thuộc vào phần trăm công việc mà họhoàn thành:

Đạt 50% trởxuống sẽchỉ được hưởng lương cơbản.

Đạt từ50-80%: sẽ được hưởng lương cơ bản + phụcấp.

Đạt từ80% trở lên: được hưởng lương cơ bản + phụ cấp + thưởng, mức thưởng tùy theo doanh sốbán hàng của nhân viên.

2.2.3.5. Công tác đánh giá các thành viên trong kênh

Đánh giá là quá trìnhđưa ra những nhận xét, những nhận định vềhoạt động của các thành viên trong kênh phân phối.Đây là hoạt động quan trọng được tiến hành thường xuyên nhằm theo dõi khả năng hoạt động của các trung gian cũng như lực lượng nhân viên của công ty.Đối với các trung gian phân phối,công ty đưa ra những chỉ tiêu để qua đó đánh giá cũng như khuyến khích việc tiêu thụsản phẩm. Hàng tháng, công ty sẽtiến hành tập hợp số lượng đơn đặt hàng của từng đại lí đểquyết định mức chiết khấu % và đưa ramức giá giao hàng hợp lí nhất.Các đại lí trong hai tháng liên tiếp không có đơn đặt hàng công ty sẽtiến hành chấm dứt hợp đồng. Những đại lí kéo dài thời hạn thanh toán quá lâu sẽbịcông ty thu hồi sản phẩm. Đối với lực lượng bán hàng, công ty tiến hànhđánh giá hiệu quảthông qua các tiêu chí: số lượng các trung gian mà nhân viên ghé thăm trong một ngày phải lớn hơn 10; số đơn hàng mà nhân viên nhận được hàng ngày phải ít nhất là 8 đơn; đồng thời đánh giá doanh thu bán hàng của mỗi nhân viên trong thángđể quyết định mức thưởng và mức doanh thu này phải đạt từ70 triệu đồng. Tuy nhiên hiện nay công tác đánh giá của công ty vẫn còn nhiều tồn tại khi các đại lí hoạt động tương đối độc lập nên khó thu thập thông tin đánh giá,việc kiểm soát số lượng trung gian mà nhân viên ghé thăm là rất khó khăn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.3. Đánh giá của các thành viên về hệ thống phân phối của Công ty cà phê Gia