Cơ sở thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong khách sạn

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm:

Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như bài tập tình huống, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý, đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế. Ưu điểm của phương pháp là tạo được sự hăng say hứng thú cho học viên, phát huy những sáng tạo trong học tập. Tuy nhiên vẫn tồn tại nhược điểm là việc xây dựng tình huống rất khó và đòi hỏi tốn nhiều chi phí.

1.1.6. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả đào tạo

Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 cách cơ bản sau:

+ Đánh giá dựa trên phản hồi của học viên: Làm bảng khảo sát phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo. Họ có thích chương trình không, họ có cảm thấy chương trình này hiệu quả, họcó cảm thấy kết quảxứng đáng với thời gian họ bỏ ra đểhọc…

+ Đánh giá kiến thức của học viên: Doanh nghiệp có thể kiểm tra xem học viên đã tiếp thu, học hỏi được gì sau khóađào tạo, có nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các yếu tốcần phải họchay chưa…bằng các bài test hoặc phỏng vấn kiểm tra kiến thức.

+ Đánh giá sự thay đổi vềkỹ năng- năng lực thông qua hành vi của học viên:

Sau khoảng 3 tháng, đánh giá kỹ năng của nhân viên xem có sự tiến bộ hay không, nhân viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào trong công việc như thếnào?

+ Đánh giá hiệu quả đào tạo dựa trên sự thay đổi kết quả công việc của học viên: Ðây là vấn đềquan trọng nhất. Kết quảcuối cùng có cho thấy việc đào tạo đạt được mục tiêu không? Có làm giảm tỷlệthuyên chuyển không? Số lượng phàn nàn của khách hàng có giảm không?

1.2.Cơ sởthực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong khách sạn

Nam hiện nay

Nhân viên đóng vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển của khách sạn. Họ là những người trực tiếp mang đến sựhài lòng cho khách hàng. Do đó, muốn nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn, nhân viên cần được đào tạo bài bản để đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng của khách sạn đặt ra.

Nhận thức được điều này nên các khách sạn trên cả nước luôn quan tâm và đặt công tác đào tạo nguồn nhân lực lên hàng đầu. Bởi lẽ nguồn nhân lực luôn được xem là một trong những yếu tố quan trọng góp phần không nhỏ tạo nên sự thành công của một khách sạn. Một khách sạn có tiềm lực về tài chính, cơ sở hạ tầng nhưng nếu không có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp thì không thểtồn tại lâu dài được. Do đó, các khách sạn đã quan tâm, triển khai những chính sách đào tạo nguồn nhân lực như cho nhân viên tham gia các khóa học để nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp và trau dồi vốn ngoại ngữ, tin học; không ngừng đổi mới các phương pháp và nội dung giảng dạy; nâng cao chất lượng cơ sởhạtầng, đổi mới trang thiết bị hiện đại phục vụ quá trình học tập…Từ đó, chất lượng đội ngũ CBCNV ngày càng được nâng cao, mang lại nhiều kết quảkinh doanh khảquan cho khách sạn.

Ngành kinh doanh khách sạn tại Việt Nam đã phần nào khẳng định được vịthế và sự phát triển vượt bậc khi ngày càng có nhiều khách sạn được xếp hạng sao tiêu chuẩn, qua đó tạo dựng lòng tin và thu hút du khách ngoại quốc đến Việt Nam. Tuy nhiên, điều này đồng nghĩa với yêu cầu về chất lượng dịch vụ lưu trú ngày càng cao, tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự tại các khách sạn chuẩn sao cũng ngày càng khắt khe hơn. Song song với việc đầu tư về cơ sởvật chất, quy trình đào tạo đội ngũ nhân viên chất lượng đóng vai trò quan trọng, tao nên lợi thế cạnh tranh hiệu quả cho khách sạn trên thị trường.

1.2.2. Kinh nghiệm về đào tạo nguồn nhân lực của một sốkhách sạn điển hình Kinh nghiệm của khách sạn Saigon Morin:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Khách sạn Saigon Morin là khách sạn 4 sao được xây dựng theo phong cách kiến trúc Pháp độc đáo, có bềdày lịch sử hơn 118 năm, nằm tại trung tâm thành phốHuế.

Khách sạn Saigon Morin luôn coi nguồn nhân lực là khâu quyết định hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh. Chính vì vậy, ban lãnh đạo khách sạn luôn quan tâm, chú trọng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực để có được một đội ngũ nhân viên năng động, trìnhđộ chuyên môn, nghiệp vụcao, khả năng ngoại ngữ tốt, phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Các hoạt động đào tạo mà khách sạn áp dụng như:

Thứnhất, khách sạn thường xuyên tổchức các buổi hội thảo để cùng trao đổi phương thức hoạt động, phục vụchuyên nghiệp đểthu hút và giữchân khách hàng.

Thứ hai, khách sạn xây dựng một quy trình tuyển dụng nhân viên khoa học, chính xác và hợp lý nhằm tuyển dụng được những nhân viên có trình độ chuyên môn cao và phù hợp với yêu cầu công việc đặt ra.

Thứ ba, khách sạn thường xuyên cử những nhà quản lý cấp cao và các nhân viên giỏi đi nước ngoài học tập, trau dồi, nâng cao kiến thức, học hỏi những cái hay, tiến bộ, chuyên nghiệp của nước ngoài.

Thứ tư, khách sạn luôn khuyến khích các nhân viên tham gia đào tạo, giúp họ hiểu được tầm quan trọng của việc thường xuyên nghiên cứu, học tập để cập nhật những kiến thức về chuyên môn và xã hội, gắn lý luận với thực tiễn để họ ngày càng hoàn thiện hơn, chất lượng làm việc được cải thiện.

Thứ năm, khách sạn đưa ra các chính sách khen thưởng, hỗ trợ, phụ cấp cho nhân viên, tạo động lực giúp nhân viên làm việc tốt hơn, đem lại hiệu quảkinh doanh.

Kinh nghiệm của khách sạn Hà Nội Daewoo:

Tọa lạc tại vị trí đắc địa nơi cửa ngõ phía Tây Hà Nội, từ năm 1996 đến nay, khách sạn Hà Nội Daewoo luôn là lựa chọnưu tiên của du khách khi đến với thủ đô Hà Nội. Theo đuổi trường phái kiến trúc cổ điển, trang nhã, khách sạn Hà Nội Daewoo là một trong những khách sạn theo tiêu chuẩn 5 sao quốc tế đầu tiên tại Hà

Trường Đại học Kinh tế Huế

Nội, là biểu tượng cho sựphát triển của thủ đô trong hơn hai thập kỷqua.

Để tạo ra dịch vụ khách sạn có sức cạnh tranh cao thì chất lượng của NNL đóng vai trò rất quan trọng. Do đó, công tác đào tạo NNL luôn được khách sạn chú trọng. Các hoạt động đào tạo mà khách sạn áp dụng như:

Thứnhất, khách sạn đã có những cán bộchuyên trách về công tác đào tạo, do đó thực hiện đào tạo chuyên sâu vềmặt nghiệp vụ, chất lượng chương trình đào tạo được nâng cao, không ngừng đổi mới hoặc kết hợp các phương pháp đào tạo, đem lại sựhứng thú cho các nhân viên.

Thứ hai, khách sạn thường xuyên tổchức đào tạo cho CBCNV vềquản lý kinh doanh đểnhân viên nắm vững quy định nghiệp vụ và quan tâm đến đào tạo nâng bậc cho người lao động. Nhờ sựnỗlực trong công tác đào tạo mà đội ngũ nhân viên ngày càng tiến bộ, phát huy năng lực,đem đến những hiệu quảkinh doanh cho khách sạn.

Thứba, những nhân viên sau khi được tuyển chọn vào làm việc sẽ được tham gia một khóa đào tạo định hướng nghề nghiệp và đào tạo tại chỗ nhằm mục đích giúp họhòa nhập nhanh chóng với công việc và môi trường xung quanh.

1.2.3. Bài học rút ra đối với khách sạn Mường Thanh Huế

Phải coi việc đào tạo nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu đểphát triển chiến lược kinh doanh của khách sạn.

Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực không thể thực hiện ngày một ngày hai mà phải lâu dài, thường xuyên mới đem lại hiệu quả.

Cần xác định đúng nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo để tránh gây lãng phí nguồn lực, thiết kế chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp với từng bộphận, sắp xếp thờigian đào tạo hợp lý đểtạo sựthoải mái cho nhân viên.

Bồi dưỡng, nâng cao kiến thức cho các bộphận chủchốt trong khách sạn, đặc biệt nâng cao chất lượng và số lượng của các cán bộ làm công tác đào tạo.

Việc đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo tại các bộ phận phải được đánh

Trường Đại học Kinh tế Huế

giá thường xuyên. Đây cũng là căn cứ để xác định mục tiêu của chương trình đào tạo đạt hay chưa cũng như đánh giá về chất lượng đào tạo đã được thực hiện để có thể đưa ra các biện pháp xửlý kịp thời.

Nên có các chính sách nhằm tạođộng lực cho nhân viên như tăng lương, tăng cấp bậc, chế độ khen thưởng, phạt rõ ràng để khuyến khích nhân viên phát huy khả năng, năng lực sau quá trình tham giađào tạo.

Cần duy trì vàổn định nguồn kinh phí đầu tư cho việc đào tạo.

Ngoài ra, việc cửcán bộ, nhân viên giỏi tham gia đào tạoở nước ngoài để học hỏi, tiếp thu những cái hay, tiên tiến sẽ góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại khách sạn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC