Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí Thaco - Chu Lai

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MTV TỔ HỢP CƠ KHÍ

THACO - CHU LAI

PHAN TRẦN KIỀU OANH

NIÊN KHÓA: 2017 - 2021

Trường Đại học Kinh tế Huế

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MTV TỔ HỢP CƠ KHÍ

THACO - CHU LAI

Họvà tên Giảng viên hướng dẫn:

Phan Trần Kiều Oanh TS. Lê Thị Phương Thảo Mã sinh viên: 17K4021327

Lớp: K51D QTKD

HUẾ, 2021

Trường Đại học Kinh tế Huế

Được sự phân công của quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại Học Kinh tế Huế, sau ba tháng thực tập em đã hoàn thành Khóa luận tốt nghiệp “Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí Thaco- Chu Lai”.

Để hoàn thành nhiệm vụ được giao, ngoài sự nỗ lực học hỏi của bản thân còn có sự hướng dẫn tận tình của thầy cô, cô chú, anh chị tại doanh nghiệp.

Em chân thành cảm ơn cô giáo – TS. Lê Thị Phương Thảo, người đã hướng dẫn cho em trong suốt thời gian thực tập. Cô chỉ dẫn em, định hướng đi cho em, để em hoàn thành tốt nhiệm vụ. Một lần nữa em chân thành cảm ơn cô và chúc cô dồi dào sức khoẻ.

Xin cảm ơn công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí THACO-Chu Lai, các anh, chị nhân viên trong văn phòng Công ty đã tạo điều kiện cho em được thực tập, học hỏi công việc.

Tuy nhiên vì kiến thức chuyên môn còn hạn chế và bản thân còn thiếu nhiều kinh nghiệm thực tiễn nên nội dung của báo cáo không tránh khỏi những thiếu xót, em rất mong nhận sự góp ý, chỉ bảo thêm của quý thầy cô cùng toàn thể cán bộ, công nhân viên tại các doanh nghiệp để báo cáo này được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT...iv

DANH MỤC BẢNG ... v

DANH MỤC SƠ ĐỒ...vi

DANH MỤC BIỂU ĐỒ...vi

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ... 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài ... 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu... 1

1.3 Đối tượng nghiên cứu... 2

1.4 Phạm vi nghiên cứu... 2

1.5 Phương pháp nghiên cứu ... 2

1.6 Kết cấu của khóa luận ... 2

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU... 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞLÝ THUYẾT VỀTUYỂN DỤNG NHÂN SỰ... 3

1.1. Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nguồn nhân lực ... 3

1.1.1. Khái niệm nhân lực ... 3

1.1.2. Khái niệm tuyển dụng nhân lực ... 3

1.1.3. Khái niệm tuyển mộnhân lực ... 4

1.1.4. Tuyển chọn nhân lực ... 4

1.2. Mục tiêu của tuyển dụng nhân lực ... 5

1.3. Vai trò của tuyển dụng nhân lực... 5

1.3.1. Đối với xã hội... 5

1.3.2. Đối với doanh nghiệp ... 5

1.3.3. Đối với người lao động ... 6

1.4. Các nguồn tuyển dụng nhân lực ... 6

1.4.1. Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp ... 7

1.4.2. Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp... 8

1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân lực... 9

1.5.1. Các yếu tốbên ngoài ... 9

1.5.2 Các yếu tốbên trong... 11

1.6. Quy trình tuyển dụng nhân lực... 13

1.6.1. Quy trình tuyển mộ... 13 1.6.2 Quy trình tuyển chọn... 14

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CƠ KHÍ THACO CHU LAI... 20

2.1 Khái quát về công ty TNHH Một thành viên Tổ Hợp Cơ Khí THACO -Chu Lai ... 20

2.1.1 Giới thiệu chung... 20

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Thaco ... 20

2.1.3 Ngành nghềkinh doanh của công ty TNHH MTV TổHợp Cơ Khí THACO- Chu Lai... 26

2.1.4 Cơ cấu tổchức của công ty TNHH MTV TổHợp Cơ khí THACO- Chu Lai... 27

2.1.5 Đặc điểm lao động của công ty ... 29

2.1.6 Kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH MTV TổHợp Cơ Khí THACO- CHU LAI... 33

2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty ... 34

2.2.1 Quy trình tuyển dụng tại công ty... 34

2.2.2 Nguồn tuyển dụng của công ty... 39

2.3 Đánh giá của cán bộ, công nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của công ty. ... 41

2.3.1 Đặc điểm của mẫu khảo sát... 41

2.3.2 Phân tích kết quảkhảo sát ... 43

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀXUẤT BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰTẠI CÔNG TY TNHH MTV TỔHỢP CƠ KHÍTHACO- CHULAI ... 55

3.1 Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân sự của công ty... 55

3.1.1 Những mặt đãđạt được của công ty TNHH MTV TổHợp Cơ Khí THACO- Chu Lai... 55

3.1.2 Những hạn chếtrong công tác tuyển dụng của công ty TNHH MTV TổHợp Cơ Khí THACO- Chu Lai... 55

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự của công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí Thaco- Chu Lai... 56

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ... 58

1.1 Kết luận... 58

1.2 Kiến nghị... 58

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 59

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC VIẾT TẮT

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn MTV : Một thành viên

CKXD : Cơ khí xây dựng TBCN : Thiết bịcông nghiệp CKNN :Cơ khí nông nghiệp LKCK : Linh kiện cơ khí

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1. Ngành nghềkinh doanh của công ty...26

Bảng 2.2. Tình hình laođộng từ năm 2018-năm 2020...29

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính ...30

Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo độtuổi ...31

Bảng 2.5. Cơ cấu lao động theo trìnhđộ văn hóa...32

Bảng 2.6. Kết quảkinh doanh của công ty từ năm 2018- 2020 ...33

Bảng 2.7. Bảng thống kê nhu cầu tuyển dụng của công ty từ năm 2018-2020...35

Bảng 2.8. Tổng hợp số lượng hồ sơ tham gia ứng tuyển của công ty ...37

Bảng 2.9. Tổng hợp số lượngứng viên đạt phỏng vấn ...38

Bảng 2.10. Nguồn tuyển dụng nhân sựcủa công ty...39

Bảng 2.11.Đặc điểm của tổng thể điều tra...42

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổchức ... 27

Sơ đồ2.2: Quy trình tuyển dụng tại công ty ... 34

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ2.1: Nhận biết thông tin tuyển dụng ...44

Biểu đồ2.2: Cách thức nộp hồ sơ củaứng viên...44

Biểu đồ2.3: Biểu đồ đánh giá tính công khai của thông báo tuyển mộ...45

Biểu đồ 2.4: Đánh giá nội dung thông báo...46

Biểu đồ 2.5: Đánh giá mức độhài lòng công tác tuyển mộcủa công ty...46

Biểu đồ 2.6: Đánh giá bầu không khí trong buổi phỏng vấn...47

Biểu đồ 2.7: Đánh giá tác phong của chuyên viên phỏng vấn ...48

Biểu đồ2.8: Biểu đồ đánh giá trìnhđộphỏng vấn viên ...48

Biểu đồ2.9: Thời gian phỏng vấn ...49

Biểu đồ 2.10: Đánh giá thời gian phản hồi kết quảphỏng vấn ...50

Biểu đồ2.11: Thời gian thửviệc ...51

Biểu đồ2.12: Biểu đồ đánh giá sự hướng dẫn của nhân viên ...52

Biểu đồ 2.13: Đánh giá áp lực trong thời gian thửviệc ...53

Biểu đồ 2.14: Đánh giá công tác tuyển chọn của công ty ...54

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1.1 Tính cấp thiết của đềtài

Với xu hướng hiện đại hóa, công nghiệp hóa, hoạt động sản xuất ngày càng mở rộng. Lực lượng lao động là yếu tốsống còn của doanh nghiệp, là yếu tốquyết định sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp. Con người luôn gắn liền với doanh nghiệp, với tổchức. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc kỹthuật hiện đại đi chăng nữa nhưng nếu thiếu đi nguồn lao động thì cũng sẽtrở nên vô nghĩa.

Ngày nay, các doanh nghiệp không chỉcạnh tranh vềhoạt động sản xuất, kinh doanh mà còn cạnh tranh về con người, luôn muốn thu hút những nhân tài vềdoanh nghiệp mình.

Để thực hiện tốt tuyển dụng nhân lực, doanh nghiệp không chỉ hoàn thiện các bước trong quy trình tuyển dụng nhân lực mà bên cạnh đó doanh nghiệp cần đưa ra các chính sách đãi ngộ hợp lý, khẳng định được uy tín đối với người lao động cũng như trên thị trường. Do đó, ngay từ công tác tuyển dụng nhân lực, doanh nghiệp cần phải sàng lọc, tìm ra các ứng viên phù hợp với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, sau đó phân bổ vào các vị trí hợp lý với từng bộ phận. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể khai thác những lợi thế nổi bật, phát huy được năng lực của các nhân tài tương lai nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi và chiếm ưu thế so với đối thủ cạnh tranh trong cuộc đua giành thịphần.

Thực tế, công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí THACO-Chu Lai đã và đang chú trọng trong công tác tuyển dụng nhân sự, xây dựng quy trình tuyển dụng rõ ràng.

Tuy nhiên qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu tác giả nhận thấy quá trình công tác tuyển dụng nhân sựcủa công ty còn một sốtồn tại nhất định. Thông qua nghiên cứu đề tài: “Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sựtại công ty TNHH MTV TổHợp Cơ Khí THACO-Chu Lai”, Tác giả mong muốn tìm ra các giải pháp phù hợp cho doanh nghiệp. Hơn thế nữa, tác giả được tìm hiểu sâu hơn về công tác tuyển dụng nhân sự, học hỏi được nhiều kiến thức, kinh nghiệm đểphuc vụcông việc trong tương lai.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

 Mục tiêu chung:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Đề tài: “Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sựtại công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí THACO-Chu Lai” đưa ra những giải pháp cụthể đểhoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH MTV TổHợp Cơ Khí THACO-Chu Lai.

 Mục tiêu cụthể:

- Tìm hiểu cơ sởlý luận vềtuyển dụng nhân sự.

-Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân sựcủa công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí THACO- Chu Lai.

- Tìm ra giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự của công ty TNHH MTV TổHợp Cơ Khí THACO- Chu Lai.

1.3Đối tượng nghiên cứu

Các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nhân sựtại công ty TNHH MTV TổHợp Cơ Khí THACO- Chu Lai.

1.4 Phạm vi nghiên cứu

- Vềkhông gian: Công ty TNHH MTV TổHợpCơ Khí THACO- Chu Lai - Vềthời gian: Từ năm 2018 đến năm 2020

1.5Phương pháp nghiên cứu

Sử dung các phương pháp nghiên cứu: suy luận, phân tích, thu thập. tổng hợp sốliệu, khái quát hóa, so sánh, khảo sát, điều tra,…

1.6 Kết cấu của khóa luận

Bài khóa luận gồm 3 phần: phần mở đầu, phần nội dung và phần kết luận.

Phần nội dung gồm 3 chương:

-Chương 1: Cơ sởlý thuyết vềtuyển dụng nhân sự

-Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự của công ty TNHH MTV TổHợp Cơ Khí THACO- Chu Lai

-Chương 3: Đánh giá và để ra giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sựcủa công ty TNHH MTV Tổ

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞLÝ THUYẾT VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

1.1. Một sốkhái niệm cơ bản vềtuyển dụng nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm nhân lực

Nhân lực là bao gồm mọi cá nhân trong tổchức, là yếu tốquan trọng của một tổ chức. Một tổchức, công ty dù có máy móc, kỹthuật hiện đại nhưng nếu thiếu đi nguồn nhân lực sẽtrởnên vô nghĩa. Nhân lực quyết định đến sựthành công của một tổchức.

“Nhân lực chính là tổng thểnhững tiềm năng của con người – mà trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động – của một quốc gia hoặc vùng lãnh thổ trong một vùng lãnh thổtrong một thời kỳnhất định (5 năm, 10 năm…) phù hợp với kếhoạch và chất lượng phát triển”. (Phạm Thành Nghịvà Vũ Hoàng Ngân, 2004).

Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sựphát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động.

1.1.2. Khái niệm tuyển dụng nhân lực

“Tuyển dụng nhân sựlà một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự đểthỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp”. (Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải, 2008).

“Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dựtuyển vào các vị trí còn trống trong tổchức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng nhân viên bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộvà quá trình tuyển chọn”. (Nguyễn Tài Phúc– Bùi Văn Chiêm, 2007).

“Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từlực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức, đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra”. (Trần Kim Dung, 2006).

Trường Đại học Kinh tế Huế

Từcác khái niệm trên, ta có thểhiểu rằng việc tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút, tìm kiếm, lựa chọn cácứng viên có đủtiêu chuẩn phù hợp mà tổchức cần tìm, nhằm bổ sung lao động cho tổ chức để thực hiện mục tiêu mà tổ chức đặt ra. Khâu tuyển dụng tốt tổ chức sẽ có được nguồn nhân lực giỏi sẽ dễ dàng giúp tổ chức đạt được thành công, đây là khâu có vai trò quan trọng.

1.1.3. Khái niệm tuyển mộnhân lực

“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổchức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động nhằm đạt được các mục tiêu của mình”. (Nguyễn Tài Phúc-Bùi Văn Chiêm, 2007).

Hoạt động tuyển mộcó ảnh hưởng đến quá trình tuyển chọn. Một tổ chức cần phải tạo sự thu hút những người lao động biết đến nhu cầu tuyển dụng nhân sự của mình từ đó mà có thể tuyển chọn những nhân sự tốt nhất cho tổ chức. Tuyển mộ còn ảnh hưởng đến một sốhoạt động của quản trịnhân sự như: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động,…

1.1.4. Tuyển chọn nhân lực

“Tuyển chọn là quá trìnhđánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìmđược những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong sốnhững người đã thu hútđược trong quá trình tuyển mộ. Cơ sởcủa tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đãđược đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc”. (Nguyễn Tài Phúc-Bùi Văn Chiêm, 2007).

Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

- Tuyển chọn phải xuất phát từkếhoạch sản xuất kinh doanh và kếhoạch nguồn nhân lực;

- Tuyển chọn được những người có trìnhđộ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất laođộng, hiêu quảcông tác tốt;

- Tuyển được những người có kỷluật, trung thực, gắn bó với công việc với tổchức.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2. Mục tiêu của tuyển dụng nhân lực

Để có được nguồn nhân lực thỏa mãn nhu cầu cho mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phảithu hút được nguồn lao động bên trong lẫn bên ngoài của tổchức. Để có được nguồn nhân lực đủsố lượng đểthực hiện công việc cho doanh nghiệp với chất lượng tốt nhất, doanh nghiệp có các mục tiêu tuyển dụng nhân lựcnhư sau:

- Tuyển chọn những nhân viên có trình độ chuyên môn cao, có thể đạt tới năng suất lao động, hiệu quảlàm việc tốt.

- Tuyển chọn những nhân viên có thểgắn bó với doanh nghiệp lâu dài.

- Tuyển chọn những nhân viên có sức khỏe tốt, có đạo đức, văn hóa tốt, có tinh thần trách nhiệm, kỷluật tốt.

- Tuyển chọn nhữngngười phù hợp với vịtrí, yêu cầu cần tuyển dụng.

1.3. Vai trò của tuyển dụng nhân lực 1.3.1.Đối với xã hội

Việc tuyển dụng nhân sựcó vai trò lớn đối với xã hội, cũng như kinh tếcủa đất nước. Tuyển dụng nhân sựgóp phần nâng cao tỷlệ dân cư có việc làm, giảm tình trạng thất nghiệp, từ đó xã hội sẽ giảm các tệnạn, đất nướcổn định và phát triển, nâng cao mức sống của một bộphận dân cư.

Tuyển dụng nhân sựcòn giúp cho nền kinh tếphát triển, giúp cho việc sửdụng nguồn lực xã hội một cách hữu ích nhất.

1.3.2.Đối với doanh nghiệp

- Tuyển dụng nhân sự sẽ bổ sung lượng lao động cần thiết. Việc tuyển dụng tốt tạo nên tiền đềquan trọng cho việc thực hiện các nội dung khác của quản trị nhân lực.

- Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp có đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, có năng lực phù hợp với yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp.

- Tuyển dụng hiệu quảgiúp doanh nghiệp thực hiện tốt mục tiêu kinh doanh, bởi doanh nghiệpđã tuyển dụng được nhân viên có năng lực cao, có trìnhđộ chuyên môn cao đểhoàn thành công việc.

- Nhân lực giúp nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Tuyển dụng nhân sự hiệu quả giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sửdụng hiệu quảnguồn ngân sách cho doanh nghiệp.

- Tuyển dụng nhân sự từ bên trong doanh nghiệp sẽ tạo nên bầu không khí ganh đua, cạnh tranh lành mạnh trong tổ chức, từ đó giúp nhân viên có tinh thần làm việc, tạo nên hiệu quảcông việc cao.

- Tuyển dụng nhân sựcải thiện bầu không khí làm việc, môi trường làm việc, tạo nên cách thức làm việc mới, nghệthuậtứng xử,…

Tóm lại, có thể thấy tuyển dụng nhân sự có rất nhiều vai trò đối với doanh nghiệp. Đòi hỏi doanh nghiệp phải chú trọng công tác tuyển dụng nhân sự thì doanh nghiệp mới có thểcó nguồn lao động có chất lượng tốt để đáp ứng nhu cầu kinh doanh cho doanh nghiệp. Việc tuyển dụng không hiệu quảsẽdẫn đến tình trạng gây mất đoàn kết nội bộ, xáo trộn doanh nghiệp, lãng phíchi phí kinh doanh,…Khi tuyển dụng không phù hợp buộc doanh nghiệp sa thải họ làm mất thời gian đào tạo, chi phí của doanh nghiệp, làmảnh hưởng đến tâm lý cũngnhư tình thần làm việc của nhân viên khác.

1.3.3.Đối với người lao động

- Giúp cho người lao động có việc làm, có cơ hội thăng tiến, nâng cao thu nhập.

- Người lao động được đào tạo, nâng cao kiến thức, kỷ năng cũng như kinh nghiệm làm việc.

- Khi được doanh nghiệp tuyển dụng, người lao động có tinh thần cố gắng học hỏi, làm việc đểgắn bó với doanh nghiệp lâu dài.

- Người lao động có cơ hội đánh giá về bản thân, từ đó nhận thức đúng đắn về năng lực củacá nhân đểkhông ngừng học hỏi, rèn luyện chuyên môn, ngày càng phát triển năng lực bản thân.

- Khi có được công việc người lao động sẽ không rơi vào các tệ nạn xã hội mà ngày càng rèn luyện bản thân nhiều hơn, giúp ích cho đất nước.

1.4. Các nguồn tuyển dụng nhân lực

Có hai nguồn tuyển dụng nhân lực: bên trong doanh nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp. Mỗi nguồn tuyển dụng nhân lựccó ưu và nhược điểm khác nhau. Đòi hỏi nhà tuyển dụng cần căn cứ, cân nhắc để

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.4.1. Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp

Nguồn nhân sự bên trong doanh nghiệp được hiểu là nguồn nhân lực sẵn có trong công ty, nhân viên tự ứng cử hoặc cấp trên đề bạt. Khi tuyển dụng nhân sự, doanh nghiệp luôn ưu tiên cho người trong nội bộcông ty.

Phương pháp tuyển dụng

Doanh nghiệp thường sử dụng một số phương pháp tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp như:

- Đăng tin thông báo tuyển dụng vào các trang web của công ty, gửi các văn bản thông báo đến các phòng banđể nhân viên được biết.

- Thông qua sựgiới thiệu, đềcửcủa cán bộ, nhân viên: Đây là phương pháp giúp tuyển chọn nhanh, dễdàng phát hiện ra các ứng viên có trìnhđộ, năng lực phù hợp.

- Thu hút, tuyển chọn căn cứvào thông tin trong danh mục các kỷ năng.

Ưu điểm

- Thấy được sựtrung thành, gắn bó với doanh nghiệp, khả năng, thái độlàm việc của nhân viên.

- Tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp: không cần bỏ thêm chi phí để thu hút nguồn nhân lực mà trực tiếp lấy từ tổ chức bởi doanh nghiệp không cần phải đăng tuyển lên các trang web tìm kiếm việc làm.

- Tiết kiệm nhiều thời gian, không cần phải chờ đợi, tìm kiếmứng viên mới.

- Các nhân viên trong công ty đã quen với văn hóa, công việc của công ty nên tiết kiệm thời gian cũng như chi phí đào tạo cho nhân viên.

- Doanh nghiệp dễ dàng có được hồ sơ của ứng viên, khả năng làm việc, tinh thần, trách nhiệm của nhân viên.

- Hạn chếnhân viên rời bỏdoanh nghiệp.

Nhược điểm

- Nhân viên ít sáng tạo trong công việc vìđã quen với công việc cũ.

- Nếu công ty đang phát triển mạnh, mở rộng quy mô, dễdàng dẫn đến thiếu hụt nguồn nhân lực cho công ty.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Nếu doanh nghiệp có quy mô nhỏ, dễ bị thiếu nhân tài, thiếu nguồn lao động sáng tạo.

- Dễ gây mất đoàn kết nội bộ, bên cạnh đó vẫn gây ra một số vấn đề lên quan nhạy cảm nhưthiên vị,…

1.4.2. Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp

Đây là những người bên ngoài tổ chức, mới đến tham gia ứng tuyển. Nguồn tuyển dụng này rất đa dạng và phong phú: nhân viên của tổ chức khác, nhân viên cũ của công ty, những lao động thất nghiệp, từ các trường đại học, cao đẳng, trung cấp nghề,…

Tuyển dụng nhân sự mới có thể mang lại nguồn nhân lực mới và nhìn ra các vấn đềkhác nhau trong tổchức. Tuy nhiên rất khó giữlại nguồn năng lực tốt.

Nguồn năng lực rộng lớn bên ngoài này giúp doanh nghiệp nhiều sự lựa chọn hơn nhưng lại mất nhiều thời gian đểlựa chọn.

Phương pháp tuyển dụng

- Phương pháp không chính thức hay còn gọi là quảng cáo truyền miệng nhanh chóng.

- Phương pháp thu hút thông qua nguồn tuyển mộqua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác.

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới việc làm và giới thiệu việc làm.

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua hội chợ việc làm,

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cửcán bộcủa phòng nhân sự tới tuyển mộtrực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.

Tiếp nhận các ứng viên thực tập: doanh nghiệp có thể giao việc hoặc đào tạo cho nhân viên thực tập nhờ đó mà doanh nghiệp tiết kiệm thời gian tìm kiếm nhân sự.

Ưu điểm

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Ứng viên là những người có trang bị và kiến thức riêng cho bản thân và mục tiêu cho công việc sẽ đảm nhiệm.

- Những người này thường có cái nhìn hoàn toàn mới sẽgóp phần đổi mới doanh nghiệp, nhân viên mới sẽ mang lại nguồn năng lượng, sức sáng tạo, tư duy mới tạo ra những đột phá trong công việc.

- Ứng viên mới có khả năng thay đổi cách làm viêc hiện tại của tổ chức mà không bị dị nghị hay phản kháng từ các cá nhân khác, tránh xảy ra tình trạng chia bè phái trong doanh nghiệp.

- Thay đổi chất lượng lao động hiện có của doanh nghiệp.

- Bổsung đầy đủnguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Nhược điểm

- Tốn nhiều chi phí cho việc tuyển dụng, không chỉ vậy, còn tốn nhiều thời gian nhất định để cho ứng viên có thểthích nghi với môi trường mới và tham gia quá trình đào tạo.

- Gây tâm lý phản kháng, thất vọng cho nhân viên cũ ở công ty vì cơ hội thăng tiến của họgiảm đi.

- Chưa thể xác định nhanh chóng ưu, nhược điểm của nhân viên mới để có thể phân chia công việc phù hợp với khả năng.

- Thị trường lao động có nhiều doanh nghiệp tuyển dụng. Bởi vậy, việc gặp cạnh tranh trong tuyển dụng là điều khó tránh khỏi, doanh nghiệp khó tuyển dụng được nhân tài.

- Khó giữ chân một nhân viên mới nếu họ là những người có kỷ năng chuyên môn, kinh nghiệm làm việc.

1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân lực 1.5.1. Các yếu tốbên ngoài

Các điều kiện vềthị trường lao động

Nếu nguồn cung lao động trên thị trường lớn hơn cầu dựkiến của doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽcó nguồnứng viên dồi dào, còn nhiềuứng viên tham gia, càng tăng khả năng tuyển dụng thành công. Tuy nhiên, chất lượng lao động trên thị trường không như

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhau, nếu phần lao động trên thị trường đạt chất lượng thấp lại trở thành thách thức lớn cho nhà tuyển dụng đểcó thểsàng lọc và lựa chọnứng viên phù hợp.

Ngược lại, nếu nguồn lao động trên thị trường thấp hơn cầu dựkiến của doanh nghiệp, nguồn ứng viên bị khan hiếm, đó là thách thức lớn cho nhà tuyển dụng. Tuy nhiên, trong trường hợp chất lượng lao động tương đối đồng đều và đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp thìđó lại là cơ hội đểtuyển dụng thành công.

Tỉlệthất nghiệp của những người làm cùng công việc, vị trí, ngành nghềmà tổ chức đang tuyển cao thì doanh nghiệp có thuận lợi thu hút nhiều ứng viên hơn và ngược lại nếu tỉ lệthất nghiệp thất nghiệp thấp tổ chức sẽbị hạn chế cho việc thu hút nhân lực do khan hiếm lao động trên thị trường.

Các đối thủcạnh tranh

Nhân lực là yếu tốsống còn của một doanh nghiệp, nên doanh nghiệp nào cũng muốn tuyển dụng cho mình những ứng viên tốt nhất, có trình độ cao nhất. Càng nhiều nhân tài, công ty càng có tiềm lực để phát triển mạnh. Do đó, hiện nay các doanh nghiệp đều có các kếhoạch, chính sách đểtuyển dụng nhân sựcho công ty.

Xã hội càng phát triển, các doanh nghiệp ngày càng nhiều, các nhà tuyển dụng đang chạy đua cạnh tranh giành người tài, đây là thách thức lớn đối với nhà tuyển dụng. Vì thế, doanh nghiệp cần quan tâm nhiều hơn đến các động thái tuyển dụng của đối thủ, như: biện pháp quảng cáo, chính sách đãi ngộ, lương thưởng,…

Tình trạng của nền kinh tế

Khi nền kinh tế phát triển, hoạt động sản xuất –kinh doanh có nhiều thuận lợi, doanh nghiệp ngày càng nhiều, nhu cầu nhân sự tăng, hoạt động tuyển dụng sẽ được chú trọng hơn, tạo ra nhiều cơ hội đểtuyển dụng thành công.

Với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, nhiều ứng viên thành thạo trong công việc, học hỏi được nhiều kiến thức chuyên môn, khoa học công nghệ từ nước ngoài.

Doanh nghiệp sẽtuyển dụng được nhiềuứng viên tài giỏi.

Nếu nền kinh tế

Trường Đại học Kinh tế Huế

doanh nghiệp sẽcắt giảm nhân sự, hoạt động tuyển dụng lúc này ít được đầu tư, hiệu quảkhông cao.

Thái độcủa xã hội vềngành nghềcủa công việc

Các công việc được xã hội đánh giá cao sẽ thu hút được nhiều ứng viên nộp đơn. Nhiều công việc không cần phải bỏra nhiều công sức và chi phí mà vẫn thu hút được nhiều ứng viên tham gia. Các công việc có mức thu nhập cao, có nhiều cơ hội thăng tiến sẽ giữ chân được nhân viên mới làm việc cũng như dễ thu hút được ứng viên mới.

Ngược lại, những công việc được xã hội đánh giá tiêu cực, công việc nhàm chán, thu nhập thấp, vị trí xã hội thấp,… nguồn cung bị khan hiếm, ítứng viên tiếp cận chương trình tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp, ngay cả khi việc làm khó kiếm nhưng họ vẫn không chọn công việc này, chẳng hạn như ngành bất động sản, bảo hiểm,…

Chính sách pháp luật của nhà nước

Việc tuyển dụng nhân sự phải phù hợp với quy định luật pháp của nhà nước.

Doanh nghiệp phải chấp hành những quy định, chính sách, đối tượng ưu tiên của Nhà nước trong tuyển dụng nhân sự.

1.5.2 Các yếu tốbên trong

Hìnhảnh của doanh nghiệp trên thị trường lao động

Ứng viên thường bị thu hút bởi các doanh nghiệp có uy tín và thương hiệu trên thị trường lao động. Bởi vì tâm lý của người xin việc luôn mong muốn mình có được công việc tốt vàổn định, được làm việc tại một doanh nghiệp lớn,môi trường làm việc tốt, có nhiều cơ hội thăng tiến, mức thu nhập cao, nên các doanh nghiệp đó thường có nhiều cơ hội tiếp cận với ứng viên, đặc biệt là ứng viên giỏi, doanh nghiệp không tốn nhiều thời gian, chi phí tuyển dụng.

Ngược lại, hình ảnh của doanh nghiệp ít người biết đến, nhà tuyển dụng sẽ khó tiếp cận với

Trường Đại học Kinh tế Huế

hútứng viên.

Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Những doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, sẽsẵn sàng chi trả, đầu tư cho công tác tuyển dụng nhân sự. Những doanh nghiệp này thường xây dựng quy trình tuyển dụng nhân sự kỷ càng, công tác tuyển dụng nhân sự sẽ thành công hơn, xây dựng chính sách nhân sựphù hợp với nhu cầu củaứng viênnhư: lương, thưởng, chính sách đào tạo, thẳng tiến, dễ dàng thu hút được nhiềuứng viên tham giaứng tuyển.

Ngược lại, nếu như những doanh nghiệp có nguồn tài chính thấp sẽ không đủ kinh phí đểxây dựng chính sách tuyển dụng, không đủ kinh phí để quảng bá trên các trang web hay các trung tâm giới thiệu việc làm,… thì ứng viên khó tiếp cận được.

Không những vậy, việc chi trả lương không ổn định, không phù hợp với năng lực của nhân viên bỏ ra sẽ không thu hút được ứng viên, bởi vì việc chi trả lương là yếu tố hàng đầu để người lao động làm việc.

Văn hóa công ty

Văn hóa công ty tốt cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của doanh nghiệp. Văn hóa công ty phù hợp tính cách, phong cách làm việc củaứng viên sẽ thu hútứng viênứng tuyển. Người lao động thường sẽchọn các công ty phù hợp, có môi trường làm việc ít áp lực, ít nghiêm khắc để dễlàm việc.

 Bản thân của nhà quản trị

Nhà tuyển dụng có trình dộchuyên môn cao, kỹ năng tốt, kiến thức rộng, phong cách làm việc chuyên nghiệp, hành xử đúng chừng mực đạo đức sẽ để ấn tượng tốt cho ứng viên. Từ đó, sẽ làm tăng sự tín nhiệm của ứng viên đối với bản thân nhà tuyển dụng. Nhà tuyển dụng khéo léo, linh hoạt tạo bầu không khí phỏng vấn thoải mái giúp cácứng viên tựtin phỏng vấn, thểhiện rõ năng lực của mình, dođó nhà tuyển dụng có thểra các quyết định đúng đắn.

Nhà tuyển dụng phải thực hiện cuộc phỏng vấn minh bạch, công bằng, không gian lận, thì mới tuyển dụng được nhiều nhân sự tài giỏi, có năng lực, trình độ cao, công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao. Ngược lại, nhà tuyển dụng thiếu công bằng, sẽ

Trường Đại học Kinh tế Huế

chọn những ứng viên không phù hợp, hiệu suất làm việc thấp, không đáp ứng đươc nhu cầu tuyển chọn của tổchức.

1.6. Quy trình tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân sựbao gồm 2 giai đoạn: tuyển mộvà tuyển chọn.

1.6.1. Quy trình tuyển mộ

Bước 1:Xác định nhu cầu nhân sựvà lập kếhoạch tuyển mộ

Khi doanh nghiệp nhận thấy cần phải tuyển thêm nhân viên để đáp ứng nhu cầu công việc của công ty, doanh nghiệp sẽ lập kế hoạch tuyển mộ. Việc đầu tiên doanh nghiệp cần làm là xây dựng bảng mô tảcông việc và bảng tiêu chuẩn công việc của tất cảcác vị trí cần làm trong doanh nghiệp.

Nhà tuyển dụng cần xác định rõ tiêu chuẩn tuyển mộ: số lượng nhân sự cần tuyển, vị trí ứng tuyển, yêu cầu trình độ. Lập kế hoạch tuyển mộ rõ ràng, công bằng cho người lao động, không nên có biểu hiện định kiến, thiên vịkhi tuyển mộ.

Nhà tuyển dụng xác định thời gian, nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ phù hợp.

Bước 2: Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Dựa vào quy mô công ty, tính chất công việc, nguồn tài chính,… mà doanh nghiệp cần cân nhắc, xem xét, lựa chọn nguồn tuyển mộbên trong hay bên ngoài. Mỗi nguồn tuyển mộ đều có ưu và nhược điểm khác nhau, do đó nhà tuyển dụng của công ty cần lựa chọn phương pháp tuyển mộthích hợp phù hợp với vị trí công việc cầnứng tuyển. Doanh nghiệp phải lựa chọn nguồn và phương pháp tuyển mộ phù hợp để đảm bảo đủsố lượng và chất lượng nhân sựmà doanh nghiệp yêu cầu.

Bước 3: Xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ

Doanh nghiệp cần lập kếhoạch thời gian trước mắt và lâu dài. Thời gian tuyển mộ căn cứvào muc tiêu doanh nghiệp đăt ra.

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sự

Trường Đại học Kinh tế Huế

các địa điểm tuyển mộ như:

- Các phòng ban trong công ty.

- Các trang web tuyển dụng nhân sự.

- Trang web công ty.

- Các trường đai học, cao đẳng, trung cấp, trung tâm dạy nghề,…

- Hội chợviệc làm,…

Bước 4: Thông báo tuyển mộ

Cần thiết kế mẫu, nội dung tuyển dụng chi tiết, rõ ràng để thu hút ứng viên.

Thông báo cần đầy đủcác yếu tốsau:

- Thông tin của công ty để người lao động tham giaứng tuyển hiểu rõ vềcông ty.

- Các chức năng, nhiệm vụ mà người lao động cần được biết để tham gia ứng tuyển vào vịtrí mong muốn, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của mình.

- Quyền lợi được hưởng: đây là yếu tố mà người lao động quan tâm hàng đầu, là động lực để người lao động làm việc.

- Các thủtục hồ sơ liên quan để được tuyển dụng vào công ty.

- Thời gian, địa điểm nộp hồ sơ ứng tuyển,…

Các hình thức thông báo tuyển mộ như: quảng cáo trên báo đài, ti vi; niêm yết trước cổng doanh nghiệp, các cổng trường đại học, cao đẳng, trung cấp, trung tâm dạy nghề,…; đăng tin thông báo tuyển mộ trên các trang web của công ty, trang tuyển dụng nhân sựcủa công ty,…

Bước 5: Đánh giá công tác tuyển mộ

Đánh giá công tác tuyển mộ là việc so sánh kết quả đạt được với kế hoạch đã lập ra. Doanh nghiệp có thể đánh giá được quá trình công tác tuyển mộ của doanh nghiệp mình mà từ đó đưa ra các giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển mộngày càng tốt hơn.

1.6.2 Quy trình tuyển chọn

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sơ đồ 1.1 Sơ đồquy trình tuyển chọn

(Nguồn: Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội 2004)

 Nội dung quy trình tuyển chọn

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong công tác tuyển chọn nhân sự, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác định giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tốchất và khả năng phù hợp với công việc.

Sàng lọc qua đơn xin việc

Thẩm tra các thông tin đã thu được trong quá trình tuyển chọn

Các trắc nghiệm nhân sựtrong tuyển chọn

Tham quan công việc Ra quyết định tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Khám sức khỏe vàđánh giá thể lực cácứng viên

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thểthay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đềmà họ đã làm trong quá khứ.

Trong đơn, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái có lợi cho bản thân họ. Trong đơn xin việc mới cho doanh nghiệp thấy hiện trạng theo mô tảmà nó chưa cho ta biết được “như thế nào” hoặc “tại sao”... Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽcó chứng cớcủa mìnhđểtuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn.

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sựtrong tuyển chọn

Bước này thường ít xuất hiện trong công tác tuyển chọn nhân sự, tùy vào vị trí công việc mà nhà tuyển dụng của công ty đưa ra cho các ứng viên kiểm tra trắc nghiệp hay không.

Các trắc nghiệm nhân sựmang lại các kết quảkhách quan về các đặctrưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích cá nhân, cá tính cá nhân,… đồng thời biết được kiến thức hiểu biết vềcông việc củaứng viên tham giaứng tuyển.

Doanh nghiệp nên chia trắc nghiệm nhân sựra các loại sau:

- Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm về thành tích là đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích của họ đạt cao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra.

- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chi ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽthực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới.

- Trắc nghiệm vềtính cách và sở thích: Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Trắc nghiệm về tính trung thực: Tính trung thực là rất cần thiết cho việc sử dụng lao động và trong tất cảcác công việc của công tác nhân sự. Những trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi đềcập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷluật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp tiền bạc, sựkhông thật thà trong công việc... Tất cảcác trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai của người dựtuyển.

- Trắc nghiệm y học: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thểdùng các trắc nghiệm y học đểphát hiện các bệnh xã hội như HIV... Hiện nay các trắc nghiệm này thường sử dụng phân tích các mẫu nước tiểu, phân tích các mẫu máu...

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Vòng phỏng vấn này nhằm đánh giá ứng viên ở nhiều khía cạnh, phương diện, trìnhđộ và khả năng tiếp nhân công việc. Bên cạnh đó, nhà tuyển dụng những câu hỏi đểkhai thác thêm vềthông tin vềtính cách cá nhân hay phẩm chất cá nhân có phù hợp với doanh nghiệp hay không. Trong vòng phỏng vấn này, nhà tuyển dụng đưa ra các câu hỏi để ứng viên trảlời và ngược lại.

Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin của cácứng viên khi nộp đơn xin việc:

- Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kếsẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu hỏi đều được chuẩn bịkỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trảlời của người xin việc. Quá trình phỏng vấn được thực hiện bằng cách người phỏng vấn đọc to các câu hỏi và câu trảlời để người xin việc lựa chọn và xác định câu trảlời đúng nhất của mình.

- Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yê cầu cácứng viên phải trảlời về ứng xửhay cách thực hiện, xửlý các công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người

phỏng vấn đặt ra.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụthểmà yêu cầu cácứng viên phải trảlời theo những mục tiêu xác định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sựphân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp cho ta độtin cậy cao và đúng đắn nhất.

- Phỏng vấn không có hướng dẫn: Là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho cácứng viên trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận.

- Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sựcật vấn, hoặc cường độhỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ởcác ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp. Nó giúp doanh nghiệp tìm ra được những người để bố trí vào những việc làm căng thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễtết, thanh quyết toán cuối quý hay cuối năm.

- Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thứuc phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp dianh nghiệp có thể nhu nhận được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà cácứng viên đều có, mà không cần hỏi riêng từng người một.

- Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bốtrí các ứng viên vào vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người. Nó tránh được tính chủquan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phảnứng đồng thời của cácứng viên.

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của cácứng viên

Bước này nhằm lựa chọn ra những ứng viên có sức khỏe tốt để đảm bảo làm việc lâu dài cho công ty. Đòi hỏi bộphận nhân sựphải đưa ra các tiêu chuẩn cho cơ sở y tế đánh giá thểlực khi khám sức khỏe choứng viên. Công việc này cần được thực hiện chu đáo, kỷcàng, tránh qua loa.

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phỏng vấn trực tiếp bởi người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là bước nhằm xác định vai tò của cấp cơ sở . Nó giúp đảm bảo sựthống nhất từhội đồng tuyển chọn cho đến người phụtrách trực tiếp và sửdụng lao động.

Bước 7: Thẩmtra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độtin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức đọ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra như: trao đổi thông tin với các tổchức cũ màứng viên đã từng làm việc được nêu trong đơn xin việc, các nơi đã cung cấp văn bằng, chứng chỉchoứng viên. Các thông tin đó là yếu tố căn cứ đểnhà tuyển dụng xem xét có nên nhậnứng viên hay không.

Bước 8: Tham quan công việc

Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc. Nếu doanh nghiệp làm cho người lao động thất vọng bởi họ không có đầy đủ các thông tin về công việc thì sẽgây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng vềviệc làm thì tổchức có thểcho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủvềcác công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết vềcông việc như: Mức độ phức tạp của công việc, sự thõa mãnđối với công việc, các điều kiện làm việc khác... Qua đó người tham gia dự tuyển sẽnắm được những gì họphải thực hiện trong tương lai để tránh phải ngỡngàng khi gặp những đièu không phù hợp với suy nghĩ của họ.

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Sau thời gian thửviệc, nhà tuyển dụng đưa ra các quyết định cuối cùng đểchọn nhữngứng viên phù hợp nhất với công việc, và loại bỏnhữngứng viên không đáp ứng được yêu cầu trong công việc. Cơ sởcủa việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủquan theo thủtục loại trừdần và theo kết quả đánh giá phỏng vấn và trắc nghiệm. Sau khi quyết định tuyển dụng, công việc cuối cùng trong quy trình tuyển chọn là ký kết hợp đồng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CƠ KHÍ THACO CHU LAI

2.1 Khái quát về công ty TNHH Một thành viên Tổ Hợp Cơ Khí THACO -Chu Lai

2.1.1 Giới thiệu chung

- Tên công ty: Công ty TNHH Một thành viên TổHợp Cơ Khí THACO- Chu Lai - Thuộc THACO Chu Lai

- Ngày thành lập: 28/01/2008

-Địa chỉ: Thôn 4, xã Tam Hiệp, huyện Núi Thành, tỉnh Quảng Nam - Chủsở hữu: Ngô Thành Công

- Mã sốthuế: 4000481861 -Điện thoại: 05103565327 - Fax: 05103565324

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Thaco

Quá trình hình thành

Công ty ô tô Trường Hải (THACO) được thành lập vào ngày 29/04/1997 tại số 5/1A, đường Đồng Khởi, thành phốBiên Hòa, Đông Nai. Người sáng lập là ông Trần Bá Dương, hiện là Chủtịch Hội đồng Quản trị Thaco.

Năm 2007, công ty TNHH ô tô Trường Hải chuyển đổi thành Công ty cổphần ô tô Trường Hải (THACO). Hiện nay có 3 văn phòng đặt tại thành phốHồChí Minh, Hà Nội và Chu Lai (Quảng Nam). Trong đó, Khu phức hợp sản xuất và lắp ráp ô tô Chu Lai– Trường Hải (Quảng Nam) được thành lập từ năm 2003 trên diện tích gần 600 ha, gồm 25 công ty nhà máy trực thuộc.

Sau22 năm hình thành và phát triển, THACO đã trở thành tập đoàn công nghiệp đa ngành, trong đó Cơ khí và Ô tô là chủ lực, đồng thời phát triển các lĩnh vực sản xuất kinh doanh bổ

Trường Đại học Kinh tế Huế

tranh, bao gồm: Nông nghiệp; Đầu tư xây dựng; Logistics và Thương mại & Dịch vụ.

THACO là doanh nghiệp hàng đầu và có quy mô lớn nhất tại Việt Nam vềlĩnh vực sản xuất lắp ráp ô tô, với chuỗi giá trị từ nghiên cứu phát triển sản phẩm (R&D), sản xuất linh kiện phụ tùng, lắp ráp ô tô, đến giao nhận vận chuyển và phân phối, bán lẻ. Sản phẩm có đầy đủcác chủng loại: xe tải, xe bus, xe du lịch, xe chuyên dụng và đầy đủ phân khúc từtrung cấp đến cao cấp với doanh sốvà thị phần luôn dẫn đầu thị trường Việt Nam trong nhiều năm qua.

THACO thực hiện triết lý kinh doanh là tạo ra giá trịcho khách hàng, xã hội và tạo điều kiện cho nhân sựphát triển phù hợp với chiến lược phát triển không giới hạn của tập đoàn.

Là doanh nghiệp đứng đầu trong lĩnh vực sản xuất, lắp ráp và phân phối ô tô tại Việt Nam, THACO xác định mục tiêu là giữ vững vị trí này đồng thời mở rộng thị trường trong khu vực ASEAN, tăng cường hợp tác quốc tếnhằm lựa chọn công nghệ phù hợp, gia tăng tỷlệnội địa hóa, tham gia chuỗi giá trịtoàn cầu, tạo nền tảng đểphát triển thành tập đoàn công nghiệp đa ngành, nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vươn tới vị trí hàng đầu khuKhu Công nghiệp Cơ khí và Ô tô Thaco Chu Lai được xem là trung tâm sản xuất ô tô và công nghiệp hỗ trợ lớn nhất Việt Nam. Tại đây có 32 công ty, đơn vị trực thuộc, bao gồm: các nhà máy sản xuất lắp ráp ô tô, các nhà máy linh kiện phụ tùng và Tổ hợp cơ khí; cảng Chu Lai và các đơn vị giao nhận - vận chuyển đường bộ, đường biển; các công ty đầu tư - xây dựng, trường Cao đẳng THACO và các đơn vịhỗtrợ khác.

Về lĩnh vực nông nghiệp, THACO đã thành lập công ty THADI hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp với 5 khối kinh doanh chính là Cây ăn trái, Ngũ cốc, Lâm nghiệp, Chăn nuôi & Vật tư nông nghiệp. Kếhoạch sản xuất kinh doanh của THADI bao gồm đầu tư vào nông trường và liên kết trồng cây ăn trái, cây lâm nghiệp tại Việt Nam, Campuchia; cung cấp vật tư nông nghiệp; thiết bị, nông cụ chuyên dụng theo nhóm sản phẩm; giải pháp cơ giới hóa và năng lượng tái tạo; ứng dụng công nghệ, kỹ thuật phù hợp theo xu hướng số hóa; áp dụng phương pháp quản trị công nghiệp trong nông nghiệp theo chuỗi khép kín.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Vềlĩnh vực Đầu tư xây dựng: THACO đầu tư xây dựng công trình giao thông theo hình thức PPP và xã hội hóa, đầu tư xây dựng KCN, đầu tư phát triển đô thị mới và các dựán phức hợp.

Về lĩnh vực kinh doanh giao nhận vận chuyển - Logistics: hoạt động logistics của THACO gồm: Dịch vụ Cảng; Vận tải biển; Vận tải đường bộ; Kho hàng đáp ứng nhu cầu của các doanh nghiệp tại Khu KTM Chu Lai và Khu vực Miền Trung – Tây Nguyên. Khai thác các tuyến vận tải quốc tế từ Chu Lai đến các nước trong khu vực.

Đầu tư xây dựng bến cảng nước sâu, tiếp nhận tàu trọng tải đến 50.000 tấn. Logistics nông nghiệp: Vận chuyển trái cây bằng xe lạnh chuyên dụng, vận chuyển vật tư nông nghiệp, dịch vụkho lạnh, bãi container lạnh…

Vềlĩnh vực Thương mại - Dịch vụ: THACO phát triển các loại hình kinh doanh như trung tâm hội nghị tiệc cưới, siêu thị, kinh doanh ẩm thực, vui chơi giải trí; và cung cấp các dịch vụcho thuê xe, bảo vệ, vệsinh, giúp việc, chăm sóc cây xanhvực.

Bên cạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, THACO còn xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, định hìnhđược bản sắc văn hóa riêng của THACO dựa trên triết lý kinh doanh “Mang lại giá trịcho khách hàng, xã hội và có đóng góp thiết thực vào nền kinh tế đất nước” và nguyên tắc “8 chữT: Tận tâm - Trung Thực - Trí Tuệ- TựTin - Tôn Trọng - Trung Tín - Tận Tình - Thuận Tiện”. Đây chính là giá trịcốt lõi của văn hóa THACO, là tài sản vô hìnhđểtạo ra động lực thúc đẩy sựphát triển.

Với quan điểm “THACO thể hiện trách nhiệm xã hội”, mỗi năm, THACO đều hỗ trợ nhiều hoạt động cộng đồng xã hội, để chia sẻtrách nhiệm trong nhiều lĩnh vực như: An ninh Tổ quốc, An sinh xã hội, An toàn giao thông, Giáo dục, Văn hóa - Văn nghệ, Y tế, Thểthao, Vì người nghèo, trao học bổng… Từ những thành quả đạt được trong kinh doanh và những đóng góp cho cộng đồng xã hội, liên tục nhiều năm qua Thaco đãđược ghi nhận và vinh danh qua các giải thưởng: Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ; Cờ Thi đua xuất sắc của Chính phủ; Bằng khen của các Bộ, ngành; Bằng khen của UBND tỉnh Quảng Nam; Bằng khen của UBND tỉnh Đồng Nai; Top 10 Sao vàng đất Việt; Top 10 giải thưởng thương hiệu Việt; Thương Hiệu Mạnh Việt Nam;...

Trường Đại học Kinh tế Huế

Slogan: THACO–Phát triển cùng đất nước.

Giai đoạn phát triển

- Năm 1998: Thành lập Văn phòng Đại diện tại số 13 Phạm Đình Hổ, phường 2, Quận 6, Thành phốHồChí Minh.

- Năm 1999: Thành lập chi nhánh đầu tiên tại Hà Nội, địa chỉ số 2A Ngô Gia Tự - Gia Lâm (nay là Long Biên).

- Năm 2000: Thành lập công ty Sản Xuất và Lắp ráp ô tô Tracimexco – Trường Hải, xây dựng nhà máy lắp rap ô tô (xe tải nhẹ KIA) và xưởng cơ điện.

- Năm 2002: Thành lập Chi nhánh Miền Trung tại thành phố Đà Nẵng và mở Showroom trực thuộc tại Phan Thiết, Cần Thơ, Bình Triệu. Cũng trong thời gian này, Công ty chuyển văn phòngđại diện vềsố 76 Trương Định, Phường 9, Quận 3, TP.Hồ Chí Minh.

- Năm 2003: Thành lập Công ty TNHH Sản xuất và Lắp ráp Ô tô Chu Lai - Trường Hải tại Khu kinh tế mở Chu Lai, huyện Núi Thành, tỉnh Quảng Nam. Đầu tư 600 tỷ đồng đểtriển khai xây dựng nhà máy sản xuất - lắp ráp ô tô rộng 36,8 ha, công suất 25.000 xe/năm tại đây

- Năm 2004: Khánh thành Nhà máy Sản xuất và Lắp ráp Ô tô Chu Lai-Trường Hải.

- Năm 2005: Thành lập Công ty Vận tải biển Chu Lai – Trưởng Hải có vốn điều lệ 70 tỷ đồng. Thành lập Công ty Việt - Gemphil (nay là Công ty TNHH MTV Hóa chất Chuyên dụng Chu Lai –Trường Hải) và khai trương Showroom tại Nông Cống, tỉnh Thanh Hóa.

- Năm 2006: Chuyển Văn phòng đại diện công ty về địa chỉ G3, Điện Biên Phủ, Phường 25, Bình Thạnh, TP. Hồ Chí Minh. Chính thức khai thác vận chuyển đường thủy bằng việc đưa vào hoạt động tàu TRUONG HAI STAR 1 (chặng Chu Lai - Bình Dương).

- Năm 2007: Công ty TNHH ôtô Trường Hải chuyển đổi thành Công ty Cổphần Ô tô Trường Hải, vốn điều lệ 680 tỷ đồng. Trụ sở công ty đặt tại Khu công nghiệp Biên Hòa II, Đồng Nai. Cũng trong năm, Trường Hải chính thức hợp tác với KIA Motors, xây dựng Nhà máy lắp ráp xe du lịch Trường Hải

Trường Đại học Kinh tế Huế

Chu Lai. Năm 2007 Trường Hải bổ sung thêm tàu Trường Hải Star 2 vào hoạt động vận chuyển đường thủy.

- Năm 2008: Trường Hải tiếp tục đầu tư mở rộng hoạt động tại Khu công nghiệp cơ khí ô tô Chu Lai-Trường Hải: Thành lập Công ty Đầu tư phát triển hạtầng KCN &

Đô thị Chu Lai -Trường Hải với chức năng đầu tư hạ tầng Khu Công nghiệp ô tô &

dịch vụKhu Công nghiệp. Thành lập Nhà máy Ghế(tháng 4/2008) với vốn đầu tư 24 tỷ đồng, công suất 30.000 bộsản phẩm/năm. Thành lập Công ty TNHH MTV Sản xuất khung gầm –Thùng xe Chu Lai - Trường Hải. Ngoài ra, trong năm 2008 Trường Hải còn thành lập Công ty cơ khí chuyên dụng Bắc Bộ tại Chi nhánh Hà Nội và một loạt các Showroom tại Quảng Bình, Thái Nguyên, Bình Định, Tiền Giang, Vũng Tàu, Đức Trọng, Lâm Đồng.

- Năm 2009: Thành lập một loạt các Công ty, Nhà máy tại Khu công nghiệp cơ khí ô tô Chu Lai-Trường Hải: Công ty đầu tư xây dựng nhà máy Gia công thép (8/2009), Công ty TNHH MTV Cơ khí Chu Lai – Trường Hải.

- Năm 2010: Nắm bắt xu thế về nguồn nhân lực cho các nhà máy tại Chu Lại, THACO thành lập trường Cao đẳng nghề Chu Lai - Trường Hải và khai giảng khóa đầu tiên năm học 2010 – 2011 với 408 học viên. Trong cùng năm, THACO tiếp tục đầu tư vào hoạt động sản xuất tại Khu công nghiệp cơ khí ô tô Chu Lai-Trường Hải:

thành lập Công ty TNHH MTV Cơ điện Chu Lai– Trường Hải, đưa vào sửdụng Công ty Cơ Khí và Công ty gia công Thép, xây dựng Cảng và Khu hậu cần cảng Tam Hiệp (nay là Cảng Chu Lai-Trường Hải). Đặc biệt tháng 09/2010, Trường Hải khánh thành Nhà máy Vina Mazda chuyên sản xuất, lắp ráp các sản phẩm xe Mazda với công suất 10.000 xe/năm. Đềchuyên môn hóa hoạt động kinh doanh, phân phối xe ô tô, Trường Hải thành lập 2 công ty: Công ty phân phối xe du lịch (PC: Passenger Cars) và Công ty phân phối xe thương mại (CV: Commercial Vehicles). Trường Hải tiếp tục mởrộng hệ thống Showroom và Đại lý bán xe tại nhiều địa bàn trên cả nước.

- Năm 2011: Thành lập Công ty cổphần sản xuất phụtùng Ô tô (AUTOCOM) có năng suất 48,000 bộ ghế/năm. Thành lập Nhà máy xe Bus và đưa vào hoạt động Nhà máy Vina Mazda (Nhà máy Sản xuất & Lắp ráp xe Mazda).

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Năm 2012: Trường Hải đổi tên gọi Khu Liên hợp sản xuất và lắp ráp ô tô Chu Lai-Trường Hải thành Khu Phức hợp ô tô Chu Lai-Trường Hải. Đồng thời THACO cũng khánh thành Cảng Tam Hiệp Chu Lai -Trường Hải. Trường Hải bắt đầu tham gia thị trường xe chuyên dụng với việc mua lại 51% cổphần của Công ty Soosung tại Hàn Quốc (chuyên vềxe chuyên dụng).

- Năm 2013: Trường Hải chính thức hợp tác với PSA, tiến hành sản xuất và lắp ráp xe ô tô thương hiệu Peugeot tại Việt Nam. Cùng năm, THACO tiếp tục chiến lược đầu tư các nhà máy công nghiệp hỗtrợtại Khu phức hợp: Nhà máy Dây điện ô tô, Nhà máy Kính ô tô, nhà máy sản xuất linh kiện nhựa, mở rộng nhà máy Cơ khí. THACO mở rộng mạng lưới Showroom trực thuộc, nâng tổng số Showroom (2013) lên 60 Showroom trên cả nước.

- Năm 2014: Trường Hải hạ thủy tàu TRUONG HAI STAR 3 và ra mắt dịch vụ Logistic trọn gói tại Cảng Chu Lai– Trường Hải. Lễ động thổ trung tâm thương mại &

trưng bày ô tô Thaco –Bảo Lộc cũng được Trường Hải tổchức trong năm 2014.

- Năm 2015: Trường Hải phát triển mạnh mẽ vềdoanh số xe với 137 showroom và đại lý trên toàn quốc.

- Ngày 29/6/2016, Trường Hải chính thức nắm quyền kiểm soát công ty bất động sản Đại Quang Minh.

- Năm 2017, THACO được xếp hạng "Doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam 2016" - Theo công bố của Bảng xếp hạng VNR500; Thaco khởi công nhà máy sản xuất xe du lịch Mazda mới, đồng thời tham gia lĩnh vực nông nghiệp.Năm 2018:

Khánh thành nhà máy sản xuất ô tô Thaco Mazda lớn nhất và hiện đại nhấtĐông Nam Á tại Quảng Nam.

- Tháng 8 năm 2018 Thaco hợp tác với HAGL với giá trị lên tới 1 tỷUSD.

- Năm 2019 Thaco hợp tác với Fuso ra đời tại Việt Nam.

- Tháng 10 năm 2020 Thaco ra mắt hợp tác với Ivecođầu tiên tại Việt Nam vào 2 xe Minibus Daily và Daily Plus.

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.3 Ngành nghềkinh doanh của công ty TNHH MTV TổHợp Cơ Khí THACO- Chu Lai

Bảng 2.1. Ngành nghềkinh doanh của công ty

STT Ngành nghềkinh doanh

1 Sản xuất thùng, bểchứa và dụng cụchứa đựng kim loại 2 Gia công cơ khí; xửlý và tráng phủkim loại

3 Sản xuất sản phẩm khác bằng kim loại 4 Sản xuất xe có động cơ

5 Sản xuất thân xe có động cơ, rơ moóc và bán rơ moóc 6 Sản xuất phụtùng và bộphận phụtrợ cho xe có động cơ 7 Đóng tàu và cấu kiện nổi

8 Đóng thuyền, xuồng thểthao và giải trí 9 Kiểm tra và phân tích kỷthuật

10 Hoạt động thiết kếchuyên dụng

11 Sản xuất phương tiện và thiết bịvận tải khác

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.4 Cơ cấu tổchức của công ty TNHH MTV TổHợpCơ khíTHACO- Chu Lai

 Cơ cấu tổchức của công ty

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổchức

Chức năng hoạt động của từng phòng ban

- Giám đốc điều hành: Điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh; xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh; quản trịtài chính - kếtoán; tác nghiệp với đối tác, khách hàng trong hoạt động kinh doanh; định hướng công nghệsản xuất theo hướng tự động hóa.

- Phó giám đốc điều hành: Trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh;

xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh, cấu trúc, sơ đồchức danh; quản trị tài chính kế toán; quản trị hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và các nghiệp vụ quản trị;

PGĐ điều hành

BP. Kếtoán BP. Thu

mua

BP. Kỹ thuật-RD

BP. Sản xuất cơ khí ô tô

BP. Kế hoạch BP hành chính-nhân sự

BP.Kinh doanh Giám đốc

R&D TBCN

R&D LKCK

R&D CKNN

BP. Sản xuất CKXD, TBCN&

CKNN

Xưởng hàn thùng

Xưởng ống xã Xưởng KXG

Xưởng ráp thùng

Xưởng sơn tĩnh điện

Xưởng xy lanh TL

Xưởng sơn