Định nghĩa các nhân tố

sự ảnh hưởng của các yếu tố. Từ đó làm một tư liệu tham kháo có ý nghĩa cho các nhà quản trị ởCông ty trong chính sách quản trịnhân lực của mình.

Dựa trên tài liệu các nghiên cứu trong và ngoài nước, đề tài“Phân tích các nhân tố tác động đến sựthỏa mãn của người lao động tại Công ty TNHH Hà Lan” được thực hiện nhằm nghiên cứu và phân tích tìm ra các nhân tốchính tác động đến sựthỏa mãn

1.3.1.1.Bản chất công việc

Khi xem xét về mức độ thỏa mãn của người lao động đối với công ty, đầu tiên người ta thường xem xét đến sựthỏa mãn đối với công viêc. Sựthỏa mãnđối với công việc là thái độ chung của một cá nhân với công việc của cá nhân đó. Với một thái độ tích cực, hăng hái sẽtiết kiệm được rất nhiều thời gian khi làm việc và chất lượng công việc sẽ tốt hơn. Một thái độ không tích cực không chỉ ảnh hưởng đến công việc của bản thân mà còn ảnh hưởng tới những người xung quanh và công việc của cảtập thể.

Hiệu suất công việc sẽ tăng cao đáng kểnếu như môi trường làm việc và sự thỏa mãn của nhân viên được cải thiện.

Sựthỏa mãn trong công việc bao gồm các yếu tố:

- Bố trí công việc: Người lao động luôn muốn đảm nhận một công việc phù hợp với khả năng và năng lực của bản thân đểcó thểthực hiện tốt công việc đó. Khi người lao động làm đúng công việc mà mình được đào tạo, đúng với chuyên môn, sở trường và mong muốn của mình thì họ mới không thấy bất mãn với công việc. Điều này có liên quan đến công tác sắp xếp và bốtrí công việc trong công ty. Việc bố trí lao động đúng đắn tạo điều kiện để họ phát huy năng lực và khuyến khích sự cống hiến của họ đối với doanh nghiệp. Khi bốtrí công việc cần phải xem xét đã phù hợp với người lao động hay chưa đểtiến hành điều chỉnh cho phù hợp.

- Môi trường vật lý và điều kiện làm việc: Môi trường làm việc không tốt thì người lao động sẽ không có được cảm giác thoải mái, an toàn. Chính điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quảcông việc và năng suất lao động. Nếu được làm việc trong môi trường tốt, đầy đủ các thiết bị phục vụcông việc thì người lao động sẽkhông cảm thấy nhàm chán, từ đó họ có thể phát huy tính sáng tạo và hoàn thành công việc một cách xuất sắc.

-Cơ chế đánh giá kết quảhoàn thành công việc: Đây là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá hoàn thành công tác của các cá nhân theo định kỳ. Nếu họ nhận thấy việc đánhgiá thực hiện công bằng thì họhọsẽcảm thấy hài lòng và nổlực hơn trong công việc.

- Tính chất mức độ thách thức trong công việc: công việc phù hợp nhưng không có sức hút, không có những thách thức có thểgây ra hiện tượng nhàm chán cho người lao động.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trong nghiên cứu này, nhân tốbản chất công việc được nghiên cứu qua các biến:

+ Công việc được bốtrí phù hợp chuyên môn + Công việc được bốtrí phù hợp sức khỏe + Công việc được phân công và mô tảrõ ràng + Công việc có nhiều thách thức

+ Không chịu áp lực quá cao trong công việc +Được trang bị đầy đủcác thiết bị cần thiết

+ Công tácđánh giá kết quả được thực hiện công bằng

Ngoài ra, môi trường làm việc cũng là một nhân tốquan trọng đểthỏa mãn nhân viên trong quá trình làm việc, bao gồm:

+Điều kiện làm việc thoải mái + Lịch làm việc linh hoạt +Môi trường làm việc an toàn

+ Không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát 1.3.1.2.Thu nhập

Để tăng mức độ thỏa mãn của nhân viên, doanh nghiệp cần phải quan tâm xây dựng chính sách lương thưởng, phúc lợi sao cho vừa làm thỏa mãn người lao động vừa phù hợp với tình hình,đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Khả năng và hiểu quả công việc gồm kiến thức, khả năng, kinh nghiệm và mức độ đóng góp của họcho doanh nghiệp.

Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, khuyến khích lao động sáng tạo và ổn định được hoạt động lao động trong doanh nghiệp. Ngược lại nếu cơ chế trả lương không hợp lý sẽ dẫn đến tính trạng bất mãn của người lao động, điều đó kéo theonhững hệlụy, biểu hiện rõ là sựgiảm sút về chất lượng, tình trạng cắt xén thời gian làm việc, lãng phí nguồn nguyên vật liệu và thiết bị, làm ẩu, phát sinh mâu thuẫn giữa những người lao động với nhau, họ có thể rời bỏdoanh nghiệp để đến với một doanh nghiệp khác hấp dẫn hơn.

Vì vậy, để làm hài lòng người lao động thì tiền lương cần phân phối theo lao động, trả lương gắn với năng suất lao động, hiểu quảlàm việc của từng người, từng bộ

Trường Đại học Kinh tế Huế

động. Cần xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí lao động trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lí, điều này giúp doanh nghiệp đưa ra các mức lương cạnh tranh, có khả năng thu hút và giữ chân lao động.

Tiền thưởng: Đây là công cụkhuyến khích lao động khi họ hoàn thành tốt công việc của mình. Việc khen thưởng một cách đúng đắn và có tổchức có thểcủng cố các nổlực dẫn tới sựthành công của các công ty. Ngược lại được khen thưởng không thỏa đáng sẽgây bực mình và thất vọng cho những người đáng được khen thưởng.

Bên cạnh chính sách lương thưởng, doanh nghiệp cần quan tâm xây dựng hệ thống các chính sách phúc lợi. Phúc lợi hay còn gọi là thù lao gián tiếp và được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Phúc lợi gồm 2 phần chính:

phúc lợi bắt buộc theo luật pháp quy định và phúc lợi tựnguyện do doanh nghiệp đưa ra tùy thuộc vào khả năng kinh tếcủa họvà sựquan tâm của người lãnh đạo nhằm kích thích, động viên người lao động làm việc. Phúc lợi của doanh nghiệp bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, tiền lương hưu, tiền trảcho những ngày nghỉ(nghỉ lễ, nghỉ phép), phụcấp trang phục, chỗ ở, phương tiện đi lại, các chương trình giải trí, nghỉmát và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong nghiệp.

Sựthỏa mãn về lương bổng và phúc lợi xã hội được đo lường qua các tiêu thức:

+Lương thưởng tương xứng với kết quảcông việc + Lương thưởngđảm bảo và có thểdự đoán trước + Được trả lương đúng hạn

+ Hệthống lương và phân phối và thu nhập công bằng + Các khoản thưởng đa dạng

+ Các khoản phúc lợi bắt buộc theo quy định pháp luật được thực hiện

+ Công ty tổchức các chương trình văn hóa, thểthao, du lịch nhân dịp các dịp lễ, hội + Các khoản phúc lợi đa dạng.

+ Nhận được phúc lợi tốt ngoài tiền lương 1.3.1.3.Cấp trên

Mối quan hệvới cấp trên có tác động rất lớn đến mức độhài lòng và lòng trung thành của người lao độngởbất cứmột doanh nghiệp nào. Ngườilao động luôn mong

Trường Đại học Kinh tế Huế

muốn cấp trên của họ đối xử công bằng, lắng nghe, tôn trọng nhân viên và ghi nhận những đóng góp của họ. Người cấp trên có tài là người có khả năng truyền cảm hứng cho nhân viên của mình hoàn thành tốt mọi công việc được phân công. Cấp trên không nên quản lí nhân viên quá chặt mà phải biến họ thành những chủ nhân thực sự của công ty bằng cách tạo điều kiện để họtham gia biểu quyết một số vấn đề trong doanh nghiệp, lắng nghe họ trình bày quanđiểm, ghi nhận những đóng góp của cấp dưới, thể hiện sự trân trọng đối với những nổ lực của họ. Những điều này sẽ khiến người lao động phấn khích trong công việc và nổlực hoàn thành tốt công việc được giao.

Như vậy cấp trên phải có khả năng chỉ đạo tổchức, hoạch định các mục tiêu và chiến lược rõ ràng, đảm bảo các nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện phải hiểu rõ và ủng hộ những mục tiêu, chiến lược này. Cấp trên cần có được sự tôn trọng và tín nhiệm của nhân viên, chính sựtín nhiệm và tôn trọng đó mang đến hiệu quảcông việc vượt xa sự mong đợi của các cấp trên.

Các biến vềyếu tốcấp trên bao gồm:

+ Cấp trên có thái độ hòa nhã, thân thiện + Cấp trên hỗtrợtrong công việc

+ Cấp trên lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của nhân viên + Thành tích của nhân viên được cấp trên ghi nhân + Cấp trên đối xửcông bằng không phân biệt + Cấp trên luôn bảo vệquyền lợi cho nhân viên

+ Cấp trên là người có khả năng và năng lực điều hành tốt 1.3.1.4.Mối quan hệvới đồng nghiệp

Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp tại nơi làm việc, sựphối hợp vàgiúp đỡlẫn nhau trong công việc với các đồng nghiệp. Khi có mối quan hệtốt với đồng nghiệp, người lao động sẽkhông cảm thấy chán nản mỗi khi tới nơi làm việc, đó cũng là động lực khiến họ trở nên yêu công việc của mình hơn.

Mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên sẽ tạo điều kiện trong việc trao đổi kinh nghiệm và giúp đỡ nhau trong công việc.Tuy nhiên nếu tồn tại mâu thuẫn hay xảy ra xug đột giữa các nhân viên sẽkhiến họcảm thấy xa cách, gây khó khăn trong giao tiếp

Trường Đại học Kinh tế Huế

Các biến trong mối quan hệvới đồng nghiệp:

+Các đồng nghiệp trong công ty rất tận tâm trong công việc + Đồng nghiệp đối xửvới nhau hòađồng, thân thiện + Đồng nghiệp chia sẻkinh nghiệm làm việc +Đồng nghiệp giúp đỡnhau trong công việc

+Đồng nghiệp trong công ty phối hợp làm việc rất tốt +Đồng nghiệp là người đáng tin cậy

1.3.1.5.Đào tạo và thăng tiến

Theo Stanton vàCroddly (2000), đào tạo và thăng tiến là những gì liên quanđến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổchức. Trong mô hình vềcấp bậc nhu cầu của Maslow, nhu cầu tự khẳng định mình là nhu cầu cao nhất trong các bậc nhu cầu. Ta có thể thấy tất cả các nhân viên đều mong muốn có được vị trí cao tại nơi làm việc, đó là nhu cầuđược tôn trọng và khẳng định mình tại nơi làm việc. Nhân viên cần biết được những thông tin về điều kiện, cơ hội, chính sách thăng tiến của công ty, cơ hội được đào tạo và phát triển những kĩ năng cần thiết, định hướng nghề nghiệp cho họ từ đó họ định hướng đi cho bản thân mình, nổlực để đạt được mong uốn của mình. Cấp trên của doanh nghiệp cần hiểu được năng lực của đội ngũ nhân viên, đềra các chính sách phù hợp, đảm bảo sự công bằng đối với tất cả mọi người, đảm bảo nổlực của họ sẽ đượcđền đáp xứng đáng, kích thích động cơ làm việc của nhân viên.

Các biến của nhân tố đào tạo và thăng tiến được xem xét bao gồm:

+Chính sách thăng tiến của công ty rõ ràng +Chính sách thăng tiến của công ty công bằng

+Nhân viên được tham gia các khóa đào tạo phù hợp đểphát triển nghề nghiệp + Nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc

Trường Đại học Kinh tế Huế