Thống kê mô tả đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn về công việc của

2.3.4.5.Đa cộng tuyến

Ngoài ra đểkiểm tra sựvi phạm các giả định mô hình hồi quy, ta cần tiến hành kiểm tra thêm vềhiện tượng đa cộng tuyến.

Bảng 2.16: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter

Hệ số không chuẩn hóa Thống kê cộng tuyến

Mô hình T Mức ý nghĩa

B Độ lệch chuẩn Tolerance VIF

Hằng số -.408 .283 -1.142 .158

Nội dung công việc .261 .118 2.211 .033 .488 2.049

Lương, thưởng .341 .125 2.737 .009 .400 2.500

Cấp trên .281 .088 3.192 .003 .691 1.448

Đào tạo và thăng tiến .252 .095 2.647 .012 .687 1.457

(Nguồn: Kết quảxửlý SPSS) Đa cộng tuyến là hiệntượng xuất hiện mối quan hệtuyến tính giữa các biến độc lập trong mô hình. Để dò tìm hiện tượng đa cộng tuyến ta căn cứ độ chấp nhận của biến (Tolerance) và hệsố phóng đại phương sai (VIF – Variance Inflation Factor). Kết quảphân tích ởbảng cho thấy hệsố phóng đại phương sai của cả4 nhân tố “Nội dung công việc”, “Lương, thưởng”, “Cấp trên” và “Đào tạo và thăng tiến” lần lượt là 2,049;

2,500; 1,448 và 1,457 và hệ số chấp nhận của biến lần lượt là 0,488; 0,400; 0,691 và 0,687. Hệ số phóng đại phương sai VIF nhỏ hơn 10 và hệ số chấp nhận của biến lớn hơn 0,1 nên ta bác bỏ giảthuyết mô hình bị đa cộng tuyến.

2.3.5.Thống kê mô tả đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn về

Bảng 2.17: Đánh giá của người lao động về “Nội dung công việc” tại công ty Rất không Không

Trung lập Đồng ý Rất đồng ý Chỉ Trung đồng ý đồng ý

tiêu bình Số

% Số

% Số

% Số

% Số

%

lượng lượng lượng lượng lượng

CV1 3,40 0 0 5 11,9 19 45,2 14 33,3 4 9,5

CV2 3,38 0 0 5 11,9 19 45,2 15 35,7 3 7,1

CV3 2,71 3 7,1 15 35,7 18 42,9 3 7,1 3 7,1

CV4 2,79 1 2,4 12 28,6 26 61,9 1 2,4 2 4,8

CV5 2,64 0 0 22 52,4 15 35,7 3 7,1 2 4,8

CV6 2,86 2 4,8 12 28,6 20 47,6 6 14,3 2 4,8

CV7 2,62 5 11,9 14 33,3 17 40,5 4 9,5 2 4,8

(Nguồn: Kết quảxửlý SPSS) Nhân tố “Nội dung công việc” bao gồm 7 biến quan sát: CV1 (Anh/chị được bố trí công việc phù hợp với chuyên mô), CV2 (Anh/chị được bố trí công việc phù hợp với sức khỏe), CV3 (Công việc của anh/chị được phân công và mô tả rõ ràng), CV4 (Công việc có nhiều thách thức, tạo cơ hội để anh/chị phát triển bản thân), CV5 (Anh/chị không chịu áp lực quá cao trong công việc), CV6 (Công việc được trang bị đầy đủ các thiết bị cần thiết), CV7 (Công tác đánh giá kết quả công việc được thực hiện công bằng).

Qua bảng thống kê trên, ta có thểthấy người lao động công ty đánh giá về nội dung công việc không cao, ở mức bình thường và dưới bình thường. Như vậy, nhìn chung người lao động đã không cảm thấy nội dung công việc là phù hợp với chuyên môn đã được đào tạo và không cảm thấy thích công việc đang làm. Họ không có đủ máy móc, thiết bị làm việc. Công việc họ đang làm chịu nhiều áp lực và công việc ở đây không có nhiều cơ hội hay thách thức để họ phát triển. Vì vậy, khiến người lao động không hài lòng khi làm việc.

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.3.5.2.Đánh giá về “Lương, thưởng”

Bảng 2.18: Đánh giá của người lao động về “Lương, thưởng” tại công ty

Rất không Không Trung

Đồng ý Rất

Chỉ Trung đồng ý đồng ý lập đồng ý

tiêu bình Số

% Số

% Số

% Số

% Số

%

lượng lượng lượng lượng lượng

TN1 2,52 2 4,8 23 54,8 11 26,2 5 11,9 1 2,4

TN2 2,52 1 2,4 24 57,1 12 28,6 4 9,5 1 2,4

TN4 2,14 7 16,7 25 59,5 8 19,0 1 2,4 1 2,4

TN5 2.24 7 16,7 23 54,8 9 21,4 1 2,4 2 4,8

(Nguồn: Kết quảxửlý SPSS) Lương, thưởng là mối quan tâm của người lao động khi họtìm kiếm việc làm, do vậy chỉcần một thay đổi nhỏtrong các yếu tốvề lương bổng, tặng thưởng hay trợ cấp... không thỏa đáng sẽlàm họbất mãn. Vì vậy, việc xem xét đánh giá của người lao động như thế vềcác vấn đề lương, thưởng là rất cần thiết đểcông ty hiểu rõhơn vềvề nhân viên và qua đó có thể đáp ứng được những lợi ích thiết thực mà người lao động mong muốn nhằm nâng cao sựthỏa mãn với công việc.

Nhân tố “Lương, thưởng” gồm 4 biến quan sát: TN1 (Lương, thưởng tương xứng với kết quảcông việc anh/chị đạt được), TN2 (Lương, thưởng đảm bảo cho cuộc sống hiện tại của anh/chị). TN4 (Hệthống lương và phân phối lương, thưởng công bằng) và TN5 (Các khoản thưởng đa dạng). Từ bảng thống kê ta thấy, cả 4 biến đều có mức trung bình dưới 3, được đánh giá thấp cho thấy nhân viên không hài lòng với cách thức trả lương và các chính sách thưởng, trợ cấp của công ty. Lí do là do công việc nặng nhọc, áp lực mà công ty trả lương chưa tương xứng. Các chính sách lương, thưởng trợ cấp cũng không được công ty thực hiện công bằng và rõ ràng. Một phần do lương không đủ trang trải cuộc sống của người lao động. Bên cạnh đó do nhu cầu và mức sống ngày càng cao, giảcảtrở nên đắt đỏ, tăng cao, việc trang trải cho những sinh hoạt hàng ngày trở nên khó thu xếp. Bởi vậy, có khá nhiều người chưa hài lòng với mức lương của công ty hiện tại. Điều này là đáng lo cho ban lãnhđạo của công ty. Đòi hỏi

Trường Đại học Kinh tế Huế

công ty cần phải xem xét và điều chỉnh các chính sách, đưa ra những giải pháp thích hợp nhằm làm tăng sự thỏa mãn về nhân tố “Lương, thưởng” của người lao động đối với công ty.

2.3.5.3.Đánh giá về “Cấp trên”

Bảng 2.19: Đánh giá của người lao động về “Cấp trên” tại công ty Rất không Không

Trung lập Đồng ý Rất đồng

Chỉ Trung đồng ý đồng ý ý

tiêu bình Số

% Số

% Số

% Số

% Số

%

lượng lượng lượng lượng lượng

LD1 3,0 0 0 15 35,7 15 35,7 9 21,4 3 7,1

LD2 2,88 0 0 18 42,9 14 33,3 7 16,7 3 7,1

LD3 2,93 1 2,4 15 35,7 15 35,7 8 19,0 3 7,1

LD4 2,60 6 14,3 16 38,1 12 28,6 5 11,9 3 7,1

LD5 2,90 0 0 18 42,9 14 33,3 6 14,3 4 9,5

LD6 2,71 5 11,9 14 33,3 14 33,3 6 14,3 3 7,1

LD7 3,02 0 0 14 33,3 15 35,7 11 26,2 2 4,8

(Nguồn: Kết quảxửlý SPSS) Nhân tố “Cấp trên” gồm 7 biến quan sát: LD1 (Cấp trên có thái độ hòa nhã, thân thiện), LD2 (Cấp trên quan tâm, hỗ trợ anh/chị trong công việc), LD3 (Cấp trên lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của anh/chị), LD4 (Thành tích của anh/chị được cấp trên ghi nhận), LD5 (Cấp trên đối xửcông bằng, không phân biệt), LD6 (Cấp trên luôn bảo vệquyền lợi cho anh/chị), LD7 (Cấp trên của anh/chị là người có năng lực và khả năng điều hành tốt).

Từkết quả điều tra qua bảng thống kê, ta có thểthấy sự đánh giá của nhân viên về LD1 và LD7 là trên bình thường là 3,0 và 3,02. Từ đo cho thấy cấp trên có khả năng điều hành tốt, đã có sự hòa nhã, thân thiện với nhân viên. Tuy nhiên nhận định LD2, LD3, LD4, LD5, LD6 chỉ được đánh giá ởmức dưới trung bình. Người lao động không cho rằng họcó sựhỗtrợ cho nhân viên. Cấp trên không lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của nhân viên, người lao động cảm thấy không được đối xử công bằng và không được bảo vệquyền lợi . điều này cũng dễhiểu khi mà việc lắng nghe và bảo vệ

Trường Đại học Kinh tế Huế

quyền lợi cho từng nhân viên không phải là điều dễ dàng đối mọi cấp lãnh đạo. Bởi giữa cấp tren và nhân viên có khá nhiều sự ràng buộc về thời gian, không gian cũng như điều kiện làm việc. do vậy, để đánh giá cao hơn, các cấp lãnhđạo cần cốgắng hơn nữa trong cách thức quản lý, chính sách hỗ trợ, động viên quan tâm để làm nhân viên hài lòng. Công ty cần thiết có những giải pháp thích hợp với tình hình hiện tại nhằm khắc phúc, nâng cao sựthỏa mãn cho người lao động.

2.3.5.4.Đánh giá về “Đào tạo và thăng tiến”

Bảng 2.20: Đánh giá của người lao động về “Đào tạo và thăng tiến” tại công ty Rất không Không

Trung lập Đồng ý Rất đồng ý

Chỉ Trung đồng ý đồng ý

tiêu bình Số

% Số

% Số

% Số

% Số

lượng lượng lượng lượng lượng %

DT1 3,14 2 4,8 6 14,3 19 45,2 4 9,5 1 2,4

DT2 3,12 2 4,8 7 16,7 18 42,9 14 33,3 1 2,4

DT3 3,12 2 4,8 7 16,7 18 42,9 14 33,3 1 2,4

DT4 2,10 2 4,8 7 16,7 18 42,9 14 33,3 1 2,4

DT5 2,10 14 33,3 16 38,1 7 16,7 4 9,5 1 2,4

DT6 2,07 14 33,3 16 38,1 7 16,7 4 9,5 1 2,4

(Nguồn: Kết quảxửlý SPSS) Nhân tố “Đào tạo và thăng tiến” bao gồm 6 biến quan sát: DT1 (Công ty quan tâm đến công tác đào tạo của công nhân viên), DT2 (Anh/chị được tham gia các khóa đào tạo phù hợp để phát triển nghề nghiệp), DT3 (Anh/chị hài lòng với chương trình đào tạo của của công ty), DT4 (Chính sách thăng tiến của công ty rõ ràng), DT5 (Chính sách đề bạt, thăng tiến của công ty công bằng), DT6 (Anh/chị có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc).

Qua bảng thống kê trên, có thể thấy mức độ đánh giá chung cũng không cao ở mức từ 2,07 đến 3,14 trên 5 mưc độ đồng ý. Số lượng người không đồng ý với rất không đồng ý với từng yếu tố là khá lớn. Thời gian qua do quá trình sản xuất kinh doanh chưa thực sự hiệu quả, vấn đề kinh phí và nhân lực hạn hẹp, quan trọng là đây

Trường Đại học Kinh tế Huế

viên. Những nhân viên được công ty tuyển vào làm chỉdạy thông qua những nhân viên cũ, đã có kinh nghiệm làm việc.

Riêng với những yêu tốDT4, DT5, DT6 chỉ dao động từ 2,0,7 đến 2,10 cho thấy chính sách thăng tiến của công ty là không có và nếu có thì không công bằng.

Qua việc phân tích từng yếu tố trong nhân tố “Đào tạo và thăng tiến” ta có thể thấy chính sáchđào tạo thăng tiến của công ty chưa làm cho người lao động thỏa mãn, các mức đồng ý chỉ mức đưới trung lập. Đây là vấn đề rất đáng lo ngại bởi công tác đào tạo cho nhân viên rất quan trọng vàảnh hưởng không chỉ đến sựthỏa mãn mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất làm việc của nhân viên. Bởi vậy, công ty cần có nhiều sự quan tâm hơn đến công tác đào tạo, để qua đó, người lao động thỏa mãn hơn, hết mình hơn với công việc. Bên cạnh đó, công ty cũng cấn xem lại chính sách đề bạt thăng tiến của cán bộcông nhân viên. Bởi đây là yếu tố rất quan trọng nhằm làm tăng sự thỏa mãn với công việc, kích thích nhân viên làm việc, thể hiện hết mình với sự thành công của công ty.

2.3.5.5.Đánh giá về “Mức độthỏa mãn chung”

Cuối cùng, đểbiết được mức độ đánh giá của người lao động có thảo mãn với công việc của họtại đây hay không và từ đó, biết được mức độgắn kết của họ với công ty như thế nào, họ sẵn sàng hi sinh quyền lợi bản thân vì công việc, hay có tự hào khi là người làm việc, cống hiến cho công ty hay không. Tiến hành phân tích, đánh giá về “Sự thỏa mãn chung của người lao động với công ty”. Kết quả được thểhiệnởbảng 2.21:

Bảng 2.21: Đánh giá của người lao động về “Mức thỏa mãn chung” tại công ty Rất không Không

Trung lập Đồng ý Rất đồng ý Chỉ Trung đồng ý đồng ý

tiêu bình Số

% Số

% Số

% Số

% Số

%

lượng lượng lượng lượng lượng

HL1 2,79 0 0 21 50,0 11 26,2 8 19,0 2 4,8

HL2 2,57 0 0 26 61,9 10 23,8 4 9,5 2 4,8

HL3 2,55 1 2,4 25 59,5 10 23,8 4 9,5 2 4,8

HL4 2,45 5 11,9 21 50,0 10 23,8 4 9,5 2 4,8

(Nguồn: Kết quảxửlý SPSS)

Trường Đại học Kinh tế Huế

Qua bảng thống kê trên cho ta thấy tất nhân viên đều không đánh giá cao nhận định nào cả. Điều này thểhiện công ty làm việcở đây họ không hềcảm thấy hài lòng với điều gì cả. Có thể thấy họ làm việc ở đây vì một nguyên nhân nào đó mà không phải vì họthích công ty này. Có thểthấy đượcởhuyện Gio Linh, tỉnh Quảng trịcó quá ít công ty, và có thểcông ty họ đang làm gần với nơi họ ở, nên họchấp nhận làmở đây hoặc vì không thể xin ở công ty khác, cũng có thể làm đây vài năm tích lũy kinh nghiệm đểcó thểnhảy sang công ty khác làm khi đủcứng cáp.... Ngoài ra còn có thể do công ty bóc lột sức lao động của người nhân viên quá lớn. Vì vậy họ chưa thực sự thỏa mãn với công việc họ đang làm, họ chưa có lòng trung thành với công ty, họ không có ý đinh gắn bó lâu dài với công ty và hi sinh cho công ty, đây là điều dễhiểu khi mà thời gian người lao động gắn bó với công ty là chưa lâu và còn khá nhiều điều chưa làm họthỏa mãn.

Tuy nhiên, trong một tổng thể có nhiều người, bao giờ cũng có những đánh giá, luồng ý kiến trái ngược nhau, đó không phải là những đánh giá vô căn cứ, ai cũng có những lí do riêng của mình đểdẫn đến việc thỏa mãn hay không thỏa mãn và thỏa mãn đến mức nào. Nhiệm vụcủa công ty, của các cấp lãnh đạo là tìm ra sựkhác biệt trong suy nghĩ của từng nhóm người lao động, tìm ra nguyên nhân khiến họkhông thỏa mãn và lí do để họ thỏa mãn, từ đó đưa ra giải pháp phù hợp nhất với tình hình hiện tại.

Mặc dù một lúc, một giải pháp không thể làm hài lòngđược tất cả mọi người, nhưng đó là cách để làm hài lòng phần lớn người lao động. Công ty cần phải cốgắng tạo nên một đội ngũ người lao động làm việc hiệu quả, luôn đoàn kết, gắn bó lâu dài và cố gắng hết mình vì sựthành công của công ty.

Trong tài liệu Phân tích các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của người lao động tại Công ty TNHH Hà Lan. (Trang 83-89)