ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN BẰNG PHẦN MỀM CHMA

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN BẰNG PHẦN MỀM CHMA

NGUYỄN THỊ DIỆU DIỄN

NIÊN KHÓA: 2015 – 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN BẰNG PHẦN MỀM CHMA

Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:

Nguyễn Thị Diệu Diễn ThS. Nguyễn Ánh Dương Lớp: K49 - QTKD

MSV: 15Q4021015 Niên khóa: 2015-2019

Huế, tháng 05 năm 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ của quý thầy cô, gia đình và bạn bè. Quan trọng hơn, thực tập là thời gian để sinh viên thử sức với công việc, định hướng nghề nghiệp tương lai cho bản thân. Tự tin hơn khi va chạm môi trường thực tếkhi kết thúc chương trình học tập của mình.

Trước hết cho tôi xin gửi lời chúc sức khỏe, lời chào trân trọng và lời cảm ơn sâu sắc nhất đến tất cả các quý thầy, cô khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học kinh tế Huế. Với sự quan tâm, dạy dỗvà chỉ bảo tận tình của quý thầy cô cùng sự giúp đỡcủa các bạn đến nay tôi có thểhoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này.

Đặc biệt cho tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất với thầy Ths Nguyễn Ánh Dương. Cảm ơn thầy là người đã tận tình hướng dẫn, góp ý giúp tôi hoàn thành khóa luận này.

Càng không thểkhông nhắc đến lời cảm ơnBan lãnhđạo của quý công ty và chị Bùi ThịHiếu đã tạo điều kiện thuận lợi nhất trong suốt thời gian tôi thực tập tại công ty. Chân thành cảm ơn đến toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty đã nhiệt tình hợp tác trong suốt quá trình tôi khảo sát thu thập dữ liệu để tôi hoàn thành bài nghiên cứu này.

Với điều kiện thời gian có hạn cũng như bản thân còn hạn chế về kinh nghiệm của một sinh viên thực tập cuối khóa nên khóa luận này không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được sựchỉ bảo, đóng góp ý kiến của quý thầy cô để tôi có điều kiện bổ sung, nâng cao ý thức của mình và phục vụ tốt hơn cho công tác thực tếsau này.

Với sựbiết ơn sâu sắc, tôi xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 05 năm 2019 Sinh viên thực hiện Nguyễn ThịDiệu Diễn

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CẢM ƠN ...i

MỤC LỤC ...ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ...v

DANH MỤC BẢNG BIỂU ...vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ ...vii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ...1

1.Tính cấp thiết của đềtài...1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...2

2.1. Mục tiêu tổng quát...2

2.2. Mục tiêu cụthể...3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...3

3.1. Đối tượng nghiên cứu ...3

3.2. Phạm vi nghiên cứu ...3

4. Phương pháp nghiên cứu ...3

4.1. Nghiên cứuđịnh tính ...3

4.2. Nghiên cứuđịnh lượng ...3

4.3.Phương pháp phântích sốliệu ...4

4.4. Quy trình nghiên cứu...5

5. Bốcục đềtài ...6

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP...8

1.1. Cơ sởlí luận...8

1.1.1. Văn hóa...8

1.1.1.1. Khái niệm văn hóa...8

1.1.1.2. Vai trò của văn hóa đối với sựphát triển xã hội ...8

1.1.2. Văn hóa doanh nghiêp...10

1.1.2.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp: ...10

1.1.2.2. Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp...11 1.1.2.3. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp...13

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.2.5. Tác động của VHDN đến sựphát triển của tổchức...16

1.1.3. Công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA ...17

1.1.3.1. Sơ lược vềphần mềm CHMA ...17

1.1.3.2. Các kiểu mô hình văn hóa doanh nghiệp ...20

1.2. Cơ sởthực tiễn...27

1.2.1. Văn hóa doanh nghiệp VN trong thời kì hội nhập ...27

1.2.2. Văn hóa doanh nghiệpấn tượng nhất của một sốcông ty trên thếgiới ...29

1.2.2.1. Zappos–Hãng phân phối giày online nổi tiếng nhất của Mỹ...29

1.2.2.2. Twitter - Mạng xã hội...31

1.2.3. Một sốnghiên cứu liên quan đến đềtài...33

1.2.3.1. Công ty Dệt may Huế...33

1.2.3.2. Khách sạn Hương Giang...33

CHƯƠNG 2: ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN BẰNG PHẦN MỀM CHMA...35

2.1. Tổng quan vềcông ty cổphần dệt may Phú Hòa An ...35

2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển của công ty cổphần dệt may Phú Hòa An ...35

2.1.1.1. Lịch sửhình thành và phát triển ...35

2.1.1.2. Các lĩnh vực kinh doanh...37

2.1.1.3. Cơ cấu tổchức công ty ...38

2.1.1.4. Tình hình nguồn nhân lực của công ty ...39

2.1.1.5. Kết quảhoạt động kinh doanh của công ty năm 2016 –2018 ...42

2.2. Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổphần dệt may Phú Hòa An bằng phần mềm CHMA ...43

2.2.1. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty ...43

2.2.1.1. Đối với nhóm yếu tốgiá trị, tầm nhìn, sứmệnh, chiến lược...43

2.2.1.2. Đối với nhóm yếu tốchuẩn mực, lễnghi, lịch sửcủa doanh nghiệp ...44

2.2.1.3. Đối với nhóm không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp...45

2.2.1.4. Đặc điểm mẫu điều tra...46

Trường Đại học Kinh tế Huế

may Phú Hòa An...48

2.2.2.1. Đánh giá của CBCNV vềnhóm giá trị, tầm nhìn, sứmệnh, chiến lược ...48

2.2.2.2. Đánh giá của CBCNV vềnhóm yếu tốchuẩn mực, nghi lễ, lịch sửdoanh nghiệp ...53

2.2.2.3.Đánh giá của CBCNV vềnhóm không khí và phong cách quản lí và doanh nghiệp ...57

2.3. Đo lường loại hình văn hóa trong doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA ...63

2.3.1. Kiểu văn hóa doanh nghiệp hiện tại của Công ty Cổphần Dệt may Phú Hòa An ...66

2.3.2. Kiểu văn hóa doanh nghiệp mong muốn của công ty Cổphần Dệt may Phú Hòa An ...69

3.1. Định hướng phát triển chung của công ty ...71

3.2. Một sốgiải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp trong công ty Cổphần Dệt may Phú Hòa An ...73

3.2.1. Những người lãnhđạo phải là tấm gương vềVHDN ...73

3.2.2. Phát triển văn hóa thị trường và hoàn thiện công tác thanh tra kiểm tra...75

3.2.3. Tăng cường đầu tư và phát triển cơ sởvật chất...75

3.2.4. Chính sách đào tạo nhân viên và thu nhập ...76

3.2.5. Giải pháp về cơ chế thưởng phạt ...77

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...78

1. Kết luận...78

2. Kiến nghị...79

2.1. Đối với Nhà nước ...79

2.2. Đối với công ty ...79

TÀI LIỆU THAM KHẢO...81

Trường Đại học Kinh tế Huế

Chữ viết tắt Nội dung

VHDN Văn hóa doanh nghiệp

DN Doanh nghiệp

CBCNV Cán bộcông nhân viên

CĐ Cao đẳng

ĐH Đại học

THPT Trung học phổthông

HT/MM Hiện tại/mong muốn

LĐ Lao động

HCNS Hành chính nhân sự

KTSX Kỹthuật sản xuất

KTCN Kỹthuật công nghệ

QLCL Quản lí chất lượng

VN Việt Nam

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 1.1. Đặc điểm các kiểu mô hình...18

Bảng 2.1: Tình hình laođộng từ 2016 đến 2018...40

Bảng 2.2: Kết quảhoạt động kinh doanh từ năm 2016 – 2018 ...42

Bảng 2.3: Thu nhập bình quân của người lao động ...42

Bảng 2.4: Mô tảmẫu điều tra ...46

Bảng 2.5: Kết quả kiểm định sựkhác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với nhóm giá trị, tầm nhìn, sứmệnh, chiến lược ...49

Bảng 2.6: Kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với nhóm chuẩn mực, lễnghi lịch sửcủa doanh nghiệp...55

Bảng 2.7: Kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với nhóm không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp ...59

Bảng 2.8: Giá trịtrung bình các mô tảtrong phần mềm CHMA ...63

Trường Đại học Kinh tế Huế

Biểu đồ2.1: Thống kê kết quả đánh giá của CBCNV vềcác yếu tốgiá trị, tầm nhìn, sứ

mệnh, chiến lược ...48

Biểu đồ2.2: Thống kê kết quả đánh giá của CBCNV vềcác yếu tốchuẩn mực, nghi lễ, lịch sửdoanh nghiệp...54

Biểu đồ 2.3: Thống kê kết quả đánh giá của CBCNV vềcác yếu tốnhóm phong cách và quản lý doanh nghiệp...58

Biểu đồ2.4: Mô hình VHDN tại công ty Cổphần Dệt may Phú Hòa An ...66

Biểu đồ2.5: Tỷlệ cơ cấu thành phần C-H–M-A hiện tại ...67

Biểu đồ2.6: Tỷlệ cơ cấu thành phần C-H-M-A mong muốn...69

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và xu thế hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ, sựgiao lưu giữa các nền văn hóa đa dạng, ảnh hưởng tới phong cách, thái độlàm việc của các doanh nghiệp. Vì vậy, đểhòa nhập và phát triển thành công, các quốc gia nói chung và các doanh nghiệp nói riêng phải tìm ra cho mình con đường và cách thức hội nhập đúng đắn. Để làm được điều này, việc quan trọng là cần nắm bắt được các yếu tố cơ bản trong hội nhập,để bắt kịp và phát triển theo xu hướng chung của thời đại. Xu thế phát triển chung hiện nay của nền kinh tếthếgiới là đang tiến dần đến tầm cao của nền kinh tếtri thức,trong đó văn hóa đóng vai trò quan trọng.

Trong các học thuyết quản trị hiện đại, văn hóa doanh nghiệp (VHDN) được xem là nền tảng tạo nên giá trị doanh nghiệp, là yếu tố sống còn của doanh nghiệp, thậm chí có thểnói nó là chiếc phao cứu sinh của doanh nghiệp.

Theo Noe (2013),VHDN ngày nay được xem là một phần trong vốn xã hội tạo nên tài sản vô hình quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. VHDN xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Qua đó, VHDN góp phần tạo nên sựkhác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là nguồn lợi thếcạnh tranh.

Tuy nhiên, các doanh nghiệpở nước ta thì những vấn đềnày còn mang tính hình thức cao hơn, chưa thực sựchú trọng. Phần lớn, các doanh nghiệp vẫn chưa nhận thấy tầm quan trọng của việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là nền tảng, là sức mạnh cạnh tranh bền vững, là động lực giúp doanh nghiệp phát triển hơn.

Nên việc nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp và ảnh hưởng của nó đến quá trình phát triển của doanh nghiệp là rất cần thiết, đặc biệt là quá trình bức phá đi lên của doanh nghiệp nước ta trong xu thếhội nhập kinh tếquốc tếhiện nay. Vì vậy, xây dựng và phát triển VHDN có thể coi là xu hướng phát triển tất yếu mà mỗi doanh nghiệp cần đạt được. Một doanh nghiệp vững mạnh thì phải tạo được bản sắc văn hóa mạnh.

Văn hóa doanh nghiệp là chất keo kết dính các thành viên trong doanh nghiệp để mỗi nhân viên hãnh diện khi làm việc và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Đây làphương pháp có thể

Trường Đại học Kinh tế Huế

hội nhập sâu rộng và toàn diện của nền kinh tế. Để đánh giá chính xác vai trò cũng nhưsự đóng góp của văn hóa doanh nghiệp vào sự phát triển của doanh nghiệp là điều không hề đơn giản. Bởi nó không tồn tại một cách độc lập hay riêng biệt mà nó đanxen lồng ghép vào từng hoạt động của doanh nghiệp, là một tài sản vô hình của doanh nghiệp.Do đó cần nhận thức một cách đúng đắn vềtầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp đểtừ đó từng ngày hoàn thiện và phát triển nó trên nền tảng bản sắc văn hóa dân tộc Việt Nam.

Nắm bắt được giá trị có tính chất sống cònđó, rất nhiều doanh nghiệp đãđầu tư không ít tiền của và công sức để “xây dựng” văn hoá doanh nghiệp nhưng thành công chỉ là dừng lại ởsựcảm nhận và còn khá mơ hồ. Đểgiải thích cho hiện tượng này chỉ có 1 lý do duy nhất, đó chính là chưa có công cụ đo lường chuyên nghiệp.

Mô hình CHMA là mô hình giúpđo lường và thay đổi văn hóa doanh nghiệp lần đầu được giới thiệu tại Việt Nam do Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị nghiên cứu và xây dựng sau 16 năm nhằm đưa ra cơ sởcho doanh nghiệp xác định cảm xúc và hành vi tập thể.

Từ đó có những thay đổi hoặc điều chỉnh lại văn hóa dựa trên sựtiếp biến củavăn hóa hiện tại. Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là phải xây dựng cho mình một nền tảng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, tạo được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên bước đường phát triển của mình. Hiện nay, trước xu thế cạnh tranh ngày càng mạnh mẽtrên thị trường dệt may Việt Nam thì Công ty Cổphần Dệt may Phú Hòa An phải đối diện với rất nhiều thách thức. Chính vì vậy, công ty cần phải đẩy mạnh giải pháp đầu tư, sản xuất để giành thị phần từ các đối thủcạnh tranh khác. Công ty Cổphần Dệt may Phú Hòa An dù đã trải qua nhiều năm xây dựng và phát triển, nhưng một trong những lí do đó là công ty vẫn chưa xây dựng được những nét văn hóa riêng chính vì vậy tôi chọn đề tài : “ Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An bằng phần mềm CHMA”làm đềtài nghiên cứu cho bài khóa luận tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu tổng quát

Đề tài tập trung vào ứng dụng mô hình CHMA để nghiên cứu thực trạng văn hóa doanh nghiệp và đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổphần Dệt may Phú Hòa An.

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.2. Mục tiêu cụ thể

Hệthống hóa lý luận và thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp

Đo lường văn hóa doanh nghiệp hiện tại bằng phần mềm CHMA và mong muốn trong tương lai ởcông ty.

Đềxuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóatrong Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An trong thời gian tới

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An

• Đối tượng điều tra: cán bộcông nhân viên làm việc tại Công ty Cổphần Dệt may Phú Hòa An

3.2. Phạm vi nghiên cứu

• Phạm vi không gian: Công ty Cổphần Dệt may Phú Hòa An

• Phạm vi thời gian: khóa luận được thực hiện từtháng 2 - 4/2019

Để đảm bảo tính cập nhật tài liệu thứcấp được thu thập trong phạm vi thời gian 3 năm trởlại đây từ2016đến 2018 và các giải pháp đềxuất cho tới năm 2022

4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Nghiên cứu định tính

Do đềtài sửdụng phần mềm CHMA để đánh giá, đo lường vềloại hình văn hóa trong doanh nghiệp nên việc xây dựng bảng hỏi được rút ra từ những câu hỏi trong phần mềm CHMA.

4.2. Nghiên cứu định lượng

Dựa vào những câu hỏi trong phần mềm CHMA, đề tài tiến hành thiết kếbảng hỏi để đo lường nhận thức của các thành viên trong công ty vềcác yếu tố VHDN của công ty. Bảng hỏi có 24 câu hỏi về3 nhóm yếu tốcấu thành VHDN của công ty.

Nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược: bao gồm 9 câu, tập trung làm rõ nhận thức các nhân viên về tầm nhìn, sứ mệnh, triết lí kinh doanh và niềm tin của công ty Phú Hòa An.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Nhóm yếu tốchuẩn mực, nghi lễ, lịch sửdoanh nghiệp: bao gồm 5 câu, tập trung làm rõ nhận thức của nhân viên về đạo đức kinh doanh, lịch sử hình thành và phát triển, người sáng lập và các thếhệlãnh đạo, các nghi lễnội bộ và các sựkiện tổchức bên ngoài.

Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lí của doanh nghiệp: bao gồm 10 câu, tập trung làm rõ nhận thức của nhân viên vềhệthống quản lí, phong cách quản lí của người lãnh đạo và bầu không khí làm việc bên trong công ty. Sử dụng thang đo điểm 10 nhằm đánh giá mức độ đồng ý của nhân viên về văn hóa hiện tại và mong muốn. Căn cứ vào thang đo này, người được hỏi sẽ đưa ra đánh giá của mình cho từng phát biểuđược nêu trong bảng hỏi.

Phương pháp chọn mẫu điều tra:

Dựa theo nghiên cứu của Hair, Andra Tatham và Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dựkiến, theo đó cỡ mẫu ít nhất phải là gấp 4 hoặc 5 lần số biến trong bảng hỏi để đảm bảo ý nghĩa của việc nghiên cứu. Vì vậy, với số biến là 24 thì cần phải có ít nhất 120 mẫu điều tra. Đểtránh phải sai sót trong quá trình điều tra, nên tôi đã phát thêm 10 mẫu nữa là 130 mẫu điều tra.

Vì tổng số nhân viên hiện tại của công ty trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế là hơn 500 người nên để đảm bảo số phiếu thu về có ý nghĩa nghiên cứu thì đề tài tiến hành lấy mẫu theo kiểu ngẫu nhiên thuận tiện. Do hạn chếvềthời gian nên không thể hướng dẫn cho từng người trong việc trả lời bảng hỏi, nên tranh thủ những lúc CBCNV nghỉ ăn trưa để phát bảng hỏi. Tiến hành khảo sát và thu được 130 bảng hỏi cần thiết.

4.3. Phương pháp phân tích số liệu a. Thống kê mô tả

 Dùng để trình bày, so sánh các đặc điểm mẫu và đánh giá của nhân viên về các tiêu chí đưa ra.

 Thống kê tần số, tần suất

 Tính toán giá trịtrung bình

b. Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên theo các đặc điểm

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sử dụng kiểm định ANOVA để kiểm định xem có sự khác nhau không trong các đánh giá của nhân viên đang làm việc tại công ty có đặc điểm về độ tuổi, vị trí làm việc, thời gian công tác, trìnhđộchuyên môn khác nhau.

Cặp giảthuyết:

H0: Không có sự khác biệt về cách đánh giá các yếu tố VHDN của các nhóm đối tượng khác nhau.

H1: Có sựkhác biệt về cách đánh giá các yếu tốVHDN của các nhóm đối tượng khác nhau.

Mức ý nghĩa của kiểm định là 95%

Nếu Sig < 0.05: Bác bỏgiảthuyết Ho

Nếu Sig >=0.05: Chưa có cơ sở đểbác bỏgiảthuyết Ho c. Đánh giá loại hình văn hóa trong doanh nghiệp

Thông qua đánh giá của các thành viên đang làm việc tại công ty chúng ta tính ra được giá trị trung bình từng mô tả. Sau đó sửdụng phần mềm CHMA để đánh giá xem Công ty thuộc loại hình văn hóa nào sau đây:

C: Kiểu gia đình (hướng nội và linh hoạt).

H: Kiểu thứbậc, tôn ti trật tự (hướng nội và kiểm soát).

M: Kiểu thị trường (hướng ngoại và kiểm soát).

A: Kiểu sáng tạo (hướng ngoại và sáng tạo) 4.4. Quy trình nghiên cứu

Tổng hợp lại các bước đã nêu trên có thểtóm tắt quy trìnhnhư sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

5. Bố cục đề tài

Phần 1: Đặt vấn đề

Trình bày lý do chọn đềtài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, tóm tắt bốcục đềtài.

Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Cơ sởkhoa học về văn hóa doanh nghiệp

Chương 2: Đo lường VHDN tại Công ty Cổphần Dệt may Phú Hòa An Giới thiệu tổng quan vềCông ty Cổphần Dệt may Phú Hòa An

Phân tích các yếu tố cấu thành VHDN của Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An

Mục tiêu nghiên cứu

Lựa chọn mô hình và thang đo nghiên cứu

Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định lượng

Xác định mô hình và thang đo chính thức

Thu thập dữliệu cần thiết

Kiểm định thang đo và phân tích dữliệu

Kết luận và kiến nghị

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu

Trường Đại học Kinh tế Huế

Đo lường VHDN bằng phần mềm CHMA

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xây dựng VHDN tại Công ty Cổphần Dệt may Phú Hòa An

Phần 3: Kết luận và kiến nghị

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1.1. Cơ sở lí luận

1.1.1.Văn hóa

1.1.1.1. Khái niệm văn hóa

Có thể nói văn hoá là một khái niệm có nhiềuđịnh nghĩa nhất bởi góc nhìn, cách tiếp cận và ý kiến khác nhau trên nhiều lĩnh vực. Hiện nay khái niệm văn hoá đang được sửdụng cũng vẫn chỉ có tính chất quy ước, nhằm đi đến một khái niệm có tính chất thoảthuận đểtiện sửdụng, bởi vì chúng ta mới chỉ đi được những bước đầu tiên tới cách hiểuđúng và định nghĩa đúng thế nào là văn hoá.

Theo UNESCO: “Văn hóa phản ánh và thểhiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống ( của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng),đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thếkỷ nó đã cấu thành nên một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẫm mỹvà lối sống, và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”(sách “Văn hóa và văn hóa doanh nghiệp”,2001).

Khái quát chung, có thể hiểu “Văn hoá là toàn bộnhững hoạt động vật chất và tinh thần mà loài người đã sáng tạo ra trong lịch sử của mình trong quan hệ với con người, với tự nhiên và với xã hội, được đúc kết lại thành hệ giá trị và chuẩn mực xã hội. Nói tới văn hoá là nói tới con người, nói tới việc phát huy những năng lực bản chất của conngười, nhằm hoàn thiệncon người, hoàn thiện xã hội. Có thể nói văn hoá là tất cả những gì gắn liền với con người, ý thức con người đểrồi lại trở vềvới chính nó”. Văn hoá là một hệthống được định hình và phát triển trong quá trình lịch sử, bao gồm nhiều yếu tố hợp thành nhưhệgiá trị, tập quán, thói quen, lối ứng xử, các chuẩn mực xã hội; nó mang tínhổn định bền vững và có khả năng di truyền qua nhiều thếhệ.

Đảng ta đã khẳng định:“Văn hoá là nền tảng tinh thần của xã hội, vừa là mục tiêu vừa là động lực thúc đẩy sựphát triển kinh tế –xã hội”.

1.1.1.2. Vai trò của văn hóa đối với sựphát triển xã hội

Theo PGS.TS. Dương Thị Liễu – Giáo trình Văn hóa kinh doanh, chương 1, tr.38, vai trò của văn hóa đối với sự

Trường Đại học Kinh tế Huế

Văn hóa là mục tiêu của sựphát triển xã hội

Có quan điểm cho rằng sự phát triển của các quốc gia chính là sự tăng trưởng cao về mặt kinh tế. Quan điểm này có nguồn gốc từlý luận “Quyết định luật kinh tế”

cho rằng kinh tế quy định, quyết định mọi mặt của đời sống xã hội. Vì vậy, phát triển kinh tế bằng mọi hình thức và bất kì giá nào là mục đích tối cao của các quốc gia.

Nhưng thực tế thì nhu cầu vật chất của dân cư được đáp ứng, các thành tựu về khoa học công nghệ giúp con người thám hiểm được vũ trụ, đại dương nhưng kèm theo đó là đểlại nhiều hậu quả như ô nhiễm môi trường, thiên tai….

Đểcân bằng giữa tự nhiên và con người, giữa tăng trưởng kinh tếvới ổn định và phát triển hài hòa, trình độ, phát triển các quốc gia không chỉ căn cứ vào phát triển kinh tế mà còn căn cứ vào mức độ phát triển con người (HDI – Human development index). Đó là một hệthống gồm:

(1) mức độ phát triển kinh tế đo bằng mức sống bình quân của người dân (GDP/người);

(2) tiến bộvềy tế đo bằng tuổi thọtrung bình của người dân;

(3) trìnhđộ hay tiến bộ vềgiáo dục căn cứvào tỷlệ người biết chữvà số năm đi học trung bình của người dân.

Như vậy, mục đích hay mục tiêu cao nhất của các quốc gia là sự phát triển con người toàn diện.

Cựu tổng thư kí Liên Hiệp Quốc (J. Cuesllar -1996) đã khẳng định “Dù văn hóa là yếu tố quan trọng thúc đẩy hoặc kìm hãm sự phát triển, nó không thể bị hạ thấp thành một nhân tốtích cực hoặc tích cực đối với sựphát triển kinh tế. Trái lại, văn hóa là mục đích cuối cùng của sựphát triển đầy đủ, nghĩa là văn hóa được coi là mụcđích phát triển con người một cách toàn diện”. Trong dịp phát động Thập kỉ Quốc tế phát triển văn hóa của Liên Hiệp quốc (1988-1997), Tổng giám đốc UNESCO tuyên bố:

“Tóm lại, động cơ và mục đích của sự phát triển phải được tìm trong văn hóa. Từng doanh nghiệp, các địa phương, mọi người, các nhà chức trách phải kịp thời nắm lấy bài học này”.

Văn hóa là động lực của sựphát triển xã hội

Động lực của sựphát triển là cái thúc đẩy sựphát triển khi bản thân sựphát triển đã có, đã nảy sinh. Là một hệ

Trường Đại học Kinh tế Huế

là cốt lõi của nó. Một số lý do để văn hóa có vai trò tạo ra sự kích thích, thúc đẩy và phát triển của các quốc gia và sựphát triển kinh tế-xã hội nói chung:

Thứnhất, văn hóa với hệthống các thành tốcủa nó gồm các giá trị vật chất như máy móc dây chuyền công nghệ, công trình kiến trúc, sản phẩm hàng hóa và dịch vụ,…và các giá trị tinh thần như phát minh sáng kiến, lối sống, tín ngưỡng, phong tục tập quán, lễ hội, ngôn ngữ…chính là “kiểu sống” của một dân tộc nhất định, nó là lối sống đặc thù và rất ổn định của dân tộc ấy.Trong thời kì hội nhập, nếu kiểu sống của dân tộc phù hợp với các yếu tố văn minh, phù hợp giữa hiện đại với truyền thống thì văn hóa cổ vũ, tăng cường sự phát triển kinh tế - xã hội. Trái lại, thì nó kìm hãm sự phát triển.

Thứ hai, văn hóa có thể trở thành một nguồn lực sức mạnh tinh thần vô hình nhưng vô cùng mạnh mẽ đối với sựphát triển xã hội. Là nguồn lực thường tồn tại tiềm ẩn trong mỗi cá nhân cũng như cộng đồng dân tộc.

Thứba, các loại hình văn hóa nghệ thuật, các sản phẩm văn hóa hữu hình và vô hình nếu được khai thác và phát triển hợp lý sẽtạo sự giàu có đời sống vật chất và tinh thần của quốc gia, tạo động lực thúc đẩy sựphát triển xã hội.

Văn hóa là linh hồn và hệ điều tiết của sựphát triển

Vai trò của nhà nước là lãnhđạo và quản lý sựphát triển kinh tế- xã hội nên nhà nước phải định ra đường lối, kế hoạch, chính sách, mô hình và các chiến lược phát triển. Quá trình này, văn hóa đóng vai trò là “tính quy định” của sựphát triển, là nhân tố cơ bản mà Nhà nước phải dựa vào để tạo lập và vận hành một mô hình phát triển, một kiểu phát triển quốc gia mà nó cho là tốt nhất.

Văn hóa có mặt trong mọi công tác, hoạt động xã hội và thường tác động tới con người một cách gián tiếp, vô hình tạo ra các “khuôn mẫu” xã hội. Do đó, văn hóa đóng vai tròđiều tiết, dẫn dắt sựphát triển thểhiệnởmọi mặtđời sống xã hội.

1.1.2.Văn hóa doanh nghiêp

1.1.2.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp:

Trong mỗi doanh nghiệp đều tồn tại những hệ thống hay chuẩn mực về giá trị đặc trưng, hình tượng, phong cách được doanh nghiệp tôn trọng và truyền từ người này sang người khác, thếhệnày sang thếhệkhác. Chúng cóảnh hưởng quan trọng đến hành vi của các thành viên. Khi phải đối đầu với những vấn đề

Trường Đại học Kinh tế Huế

những hệ thống giá trị, phương pháp tư duy này có tác dụng chỉ dẫn các thành viên doanh nghiệp cách thức ra quyết định hợp với phương châm hành động của doanh nghiệp. Khái niệmđược sửdụng để phản ánh những hệthống này được gọi với nhiều tên khác nhau như văn hoá doanh nghiệp, hay văn hoá công ty (corporate culture), văn hoá tổchức (organizational culture), văn hoá kinh doanh (business culture).

Trong Giáo trìnhĐạo đức kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp của trường Đại học Kinh tế Quốc dân có viết : VHDN được định nghĩa là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên.Văn hoá kinh doanh thể hiện sự đồng thuận về quan điểm, sự thống nhất trong cách tiếp cận và trong hành vi của các thành viên một doanh nghiệp.

Nó có tác dụng giúp phân biệt giữa doanh nghiệp này với các doanh nghiệp khác.

Chúng được mọi thành viên trong DN chấp thuận có ảnh hưởng trực tiếp, hàng ngày đến hành động và việc ra quyết định của từng người và được hướng dẫn cho những thành viên mới để tôn trọng và làm theo. Chính vì vậy chúng cònđược gọi là “bản sắc riêng” hay “bản sắc văn hoá” của một DN mà mọi người có thể xác định được và thông qua đó có thểnhận ra được quan điểm và triết lý đạo đức của một doanh nghiệp.

VHDN tạo điều kiện cho các thành viên nhận ra được những sắc thái riêng mà một doanh nghiệp muốn vươn tới. Nó cúng tạo ra sự cam kết tự nguyện đối với những gì vượt ra ngoài phạm vi niềm tin và giá trị của mỗi cá nhân. Chúng giúp các thành viên mới nhận thức được ý nghĩa của các sựkiện và hoạt động của doanh nghiệp.

1.1.2.2.Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp

Theo PGS.TS ĐỗThị Phi Hoài (2011), Giáo trình Văn Hóa Doanh Nghiệp, XB năm 2011, có ba giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp, đó là:

Giai đoạn non trẻ

Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm chung của họ. Nếu như DN thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục phát triển và tồn tại, trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của DN và là cơ sở để gắn kết các thành viên vào một thểthống nhất.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trong giai đoạn đầu, DN phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt so với đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho người mới (hoặc chọn cho những nhân lực phù hợp với những giá trị này). Nền văn hóa trong những DN trẻ thành đạt thường được kếthừa mau chóng do:

(1) những người sáng lập nó vẫn còn tồn tại;

(2) chính nền văn hóa đó đã giúp DN khẳng định mình và phát triển trong môi trường đầy cạnh tranh;

(3) Rất nhiều nền văn hóa đó là thành quả đúc kết được trong quá trình hình thành và phát triển của DN.

Chính vì vậy, trong giai đoạn này việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra, trừkhi có những tác động của yếu tố bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủlực của DN thất bại trên thị trường…Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy tín và hạ bệ người sáng lập–nhà lãnhđạo mới sẽtạo ra diện mạo VHDN mới.

Giai đoạn giữa

Khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giao quyền lực cho ít nhất hai thế hệ. DN có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi VHDN để củng cố uy tín và quyền lực bản thân).

Điều nguy hiểm khi thay đổi văn hóa trong giai đoạn này là những người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hóa, nổ lực thay thế những đặc điểm này sẽ đặt DN vào thửthách: Nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họsẽ được hình thành từ hàng loạt bài học được đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họcó thểsẽcố thay đổi những giá trị mà họthực sựvẫn cần đến.

Sự thay đổi chỉ thực sựcần thiết khi những yếu tố đã từng giúp DN thành công đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong.

Giai đoạn chin muồi và nguy cơ suy thoái

Trong giai đoạn này, DN không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão hòa hoặc do sản phẩm đã trở

Trường Đại học Kinh tế Huế

vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo DN mà cốt lõi là phản ánh mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của DN với những cơ hội và hạn chế của môi trường hoạt động.

Tuy nhiên mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi VHDN. Nếu trong quá khứ DN có một thời gian dài phát triển và hình thành được những giá trị văn hóa, đặc biệt là quan điểm chung của riêng mình thì sẽ rất khó thay đổi vì những giá trị này phản ánh niềm tựhào và lòng tựtôn của cảtập thể.

1.1.2.3. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp

Theo TS. Dương Quốc Thắng – Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với triết lý phương Đông (2012), cấu trúc văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau, từ những đặc điểm ngay trước mặt dễ nhận thấy như logo, đồng phục, slogan…cho đến những dấu ấnẩn sâu trong tiềm thức mà phải trải qua thời gian mới hình thành được thói quen, tập quán, cung cách làm việc…bao gồm bốn cấu trúc chủ yếu sau:

Nhóm yếu tốgiá trị

Yếu tố đầu tiên trong cấu trúc văn hóa doanh nghiệp chính là giá trị. Giá trị là khái niệm về một thước đo các hành vi, nó đề cập và định vị những gì doanh nghiệp cần phải làm, hay những gì DN cho là cần và đúng. Mỗi một DN đều có hai phần giá trị nhất định, tạm gọi là giá trị cũ và giá trị mới. Giá trị cũ bao gồm những thói quen, những cáchứng xửhay là tất cảnhững giá trị đã tồn tại và phát triển trong suốt chiều dài phát triển của DN. Đó là một niềm tin mà những nhân viên nội bộluôn làm theo và coi đó là “kim chỉ nam” cho mọi hành trình.

Ngược lại, giá trị mới là những mong muốn, chủ trương mà ban lãnh đạo đưa ra và cần nhân viên có thểtiếp thu và xây dựng chúng. Thời đại kinh tếthị trường và toàn cầu hóa như hiện nay kéo theo những thay đổi chóng mặt và không thểdự đoán được.

Việc thíchứng với mọi hoàn cảnh một cách nhanh chóng nhất là việc làm cần thiết của mỗi DN khi muốn phát triển. Và tất yếu, VHDN cũng cần thay đổi và cải tiến với những mục tiêu mới hơn và hợp lý với xã hội ngày nay.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Nhóm yếu tốchuẩn mực

Chuẩn mực có thể hiểu là những quy định bất thành văn nhưng lại được mọi người tín nhiệm và làm theo. Những điều được coi là chuẩn mực là những điều đúng, hướng đến một giá trị tốt đẹp và mọi người luôn hành động theo những điều được coi đó. Các lễ nghi khi làm việc trong tổ chức, khuôn phép khi tham gia các sự kiện lớn, giao tiếpứng xử đối với khách hàng, hay thậm chí là logo công ty cũng được xếp vào nhóm yếu tốchuẩn mực này. Cũng giống như đạo đức vậy, không ai có thể định hình tội hay xử lý pháp luật đối với những vi phạm chuẩn mực. Tuy nhiên những vi phạm đó có thể trở thành tiếng xấu, khiến bản thân của người vi phạm bị mang tiếng không tốt trong mắt xã hội và chủDN.

Nhóm yếu tốkhông khí và phong cách quản lý doanh nghiệp

Không khí ở đây không hiểu là oxy hay khí quyển, không khí chính là môi trường làm việc của DN. Cứng nhắc, trang nghiêm hay trẻ trung thoải mái là những đặc điểm nằm trong yếu tố này. Đối với cấu trúc VHDN, thì đây là yếu tố được nhân viên lưu tâm nhất, đó cũng chính là “chìa khóa” giúp DN níu chân được nhân viên của mình. Một môitrường sáng tạo, thân thiện và quy cũsẽkhiến nhân viên cảm thấy có ý nghĩa và dễ mở lòng hơn. Hơn nữa, nó giúp nhân viên và ban lãnh đạo gắn kết và cởi mở hơn so với một môi trường lúc nào cũng rập khuôn, lạnh lùng. Phong cách quản lý lại được thểhiệnở thái độvà sựuy tín của người nắm trong tay “quyền sinh sát” trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Giống như tính cách con người, phong cách quản lý có thể là: rập khuôn, cứng nhắc, thoải mái, mềm dẻo…Tùy vào từng phong cách khác nhau sẽ cho ra thái độ làm việc khác nhau từ phía cấp dưới. Một người độc đoán, chuyên quyền chắc chắn sẽkhiến nhân viên bất phục,ngược lại một người thờ ơ, thoải mái sẽ khiến nhân viên chểnh mảng, chủ quan. Một quản lý tốt là người vừa mềm dẻo, linh động nhưng lại nghiêm túc và có nguyên tắc của mình trong công việc.

Nhóm yếu tốhữu hình

Yếu tố cuối cùng của cấu trúc VHDN là những điều hữu hình, có thể nhìn ra được. Yếu tố này bao gồm cả vật chất: bàn ghế, trang thiết bị, nhà xưởng, văn phòng…và phi vật chất: các nguyên tắc làm việc, bảng nội quy đi làm, hệ thống thủ tục, chương trình… Đó là những yếu tố

Trường Đại học Kinh tế Huế

Những yếu tố này góp phần không chỉ xây dựng văn hóa, truyền thông nội bộ mà còn là tiền đề cho sựphát triển mô hình chiến lược doanh nghiệp cho hầu hết các tổchức hiện nay.

1.1.2.4.Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp

Đểdễhình dung, chúng ta có thểhiểu văn hóa của doanh nghiệp giống như “cá tính” của doanh nghiệp đó. Ở mỗi cá nhân, cá tính giúp phân biệt người này với người khác, “văn hóa” cũng chính là bản sắc riêng giúp một doanh nghiệp không thểlẫn với doanh nghiệp khác dù có cùng hoạt động trong một lĩnh vực và cung cấp những sản phẩm tương tựra thị trường. VHDN có ba nét đặc trưng, đó là:

- VHDN mang “tính nhân sinh”, tức là gắn với con người. Tập hợp một nhóm người cùng làm việc với nhau trong tổ chức sẽ hình thành nên những thói quen, đặc trưng của đơn vị đó. Do đó, VHDN có thể hình thành một cách “tự phát” hay “tự giác”. Theo thời gian, những thói quen này sẽ dần càng rõ ràng hơn và hình thành ra

“cá tính” của đơn vị. Nên, một doanh nghiệp, dù muốn hay không, đều sẽ dần hình thành văn hoá của tổ chức mình. VHDN khi hình thành một cách tự phát có thể phù hợp với mong muốn và mục tiêu phát triển của tổ chức hoặc không. Chủ động tạo ra những giá trị văn hoá mong muốn là điều cần thiết nếu doanh nghiệp muốn văn hóa thực sự phục vụ cho định hướng phát triển chung, góp phần tạo nên sức mạnh cạnh tranh của mình.

- VHDN có “tính giá trị”. Không có VHDN “tốt” và “xấu” (cũng như cá tính, không có cá tính tốt và cá tính xấu), chỉ có văn hoá phù hợp hay không phù hợp (so với định hướng phát triển của doanh nghiệp). Giá trị là kết quảthẩm định của chủthể đối với đối tượng theo một hoặc một số thang độ nhất định; và những nhận định này được thểhiện ra thành “đúng-sai”, “tốt-xấu”, “đẹp-xấu”..., nhưng hàmý của “sai” của

“xấu”, về bản chất, chỉ là “không phù hợp”. Giá trị cũng là khái niệm có tính tương đối, phụthuộc vào chủthể, không gian và thời gian. Trong thực tế, người ta hay áp đặt giá trị của mình, của tổchức mình cho người khác, đơn vịkhác, nên dễcó những nhận định “đúng-sai” về văn hoá của một doanh nghiệp nàođó.

-VHDN có “tính ổn định”. Cũng như cá tính của mỗi con người, văn hoá doanh nghiệp khi đã

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhau của các thành viên doanh nghiệp sẽgiúp các niềm tin, giá trị được tích lũy và tạo thành vănhoá. Sựtích lũy các giá trịtạo nên tínhổn định của văn hoá.

1.1.2.5.Tác động của VHDN đến sựphát triển của tổchức

Theo Ths. Phạm Tiến Đạt – Văn hóa doanh nghiệp, Yếu tố quyết định sự phát triển của doanh nghiệp–Tạp chí thị trường tháng 08/2016, VHDN có những tác động tích cực và tiêu cựcđến sựphát triển của tổchứcnhư sau:

Tác động tích cực

Thứ nhất là tạo nên nét đặc trưng riêng cho DN: Mỗi DN có một đặc trưng văn hóa riêng và chính VHDN tạo nên nét khác biệt đó. Các giá trị cốt lõi, các tập tục, lễ nghi, thói quen hay cách họp hành, đào tạo thậm chí là đồng phục, giao tiếp…đã tạo nên phong cách riêng biệt của DN, phân biệt DN này với DN khác.

Thứ hai là quy tụ được toàn sức mạnh của DN: Nền văn hóa tốt thì sẽgiúp cho DN thu hút và giữ được nhân tài, củng cốlòng trung thành của nhân viên với DN. Nếu nghĩ rằng trả lương cao cho nhân viên thì sẽ giữ chân được nhân tài, điều đó là chưa chắc. Nhưng một môi trường làm việc tốt, khuyến khích họphát triển thì nhân viên sẽ trung thành và gắn bó với DN đó.

Thứ ba là khích lệ sự đổi mới, sáng tạo: Trong những DN có môi trường làm việc tốt, thoải mái, tất cả nhân viên luôn luôn được khuyến khích đưa ra sáng kiến, ý tưởng…thì nhân viên sẽtrở nên năng động, sáng tạo hơn và cũng gắn bó với DN hơn.

Thứ tư,giảm bớt các xung đột trong nội bộDN: một văn hóa tốt giúp các thành viên chia sẻ các giá trị lợi ích giống nhau, họ hợp tác trên tinh thần đoàn kết, nhất trí và làm việc trong sự tương trợlẫn nhau.

Thứ năm, tạo động lực làm việc cho nhân viên: nhân viên thấy được mục tiêu, định hướng và bản chất công việc trong một nền văn hóa tích cực đồng thời tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa nhân viên với nhau. Trong môi trường làm việc đó, các cá nhân đều cảm thấy nổlực làm việc của mình là cần thiết và nhận thức được vai trò của mình vào nổlực chung của doanh nghiệp.

Tác động tiêu cực

Xét về ảnh hưởng tiêu cực, nền văn hóa yếu kém sẽgây ra những thiệt hại cho doanh nghiệp. Chẳng hạn trong một doanh nghiệp, cơ chế

Trường Đại học Kinh tế Huế

đoán sẽ làm nhân viên sợ hãi, thụ động và thờ ơ hoặc chống đối lại lãnh đạo. Nhân viên sẽbỏdoanh nghiệp đi bất cứlúc nào.

1.1.3. Công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA 1.1.3.1.Sơ lược vềphần mềm CHMA

Sau hơn 16 năm nghiên cứu về VHDN, Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị đã xây dựng phần mềm trắc nghiệm, tính toán và vẽ bảng biểu đồ CHMA để đo lường VHDN.

Trong phần mềm bao gồm tất cả 24 câu hỏi đánh giá về 3 nhóm yếu tốcấu thành nên VHDN là: nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược; Nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sửDN và nhóm yếu tố không khí, phong cách quản lý DN. Để xây dựng bảng hỏi đó phải dựa vào 6 yếu tốthen chốt sau:

1. Đặc tính nổi trội của DN 2. Người lãnhđạo DN 3. Nhân viên trong DN

4. Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong DN 5. Chiến lược tập trung của DN

6. Tiêu chí thành công của DN

Như vậy, VHDN không có gì mơ hồ mà nó hoàn toàn có thể đo lường được bằng bốn thang đo C, H, M, A. Với phần mềm CHMA, văn hóa trong DN được tính toán và cho ra một đồthị văn hóa hiện tại (now) và văn hóa kỳvọng (wish)ở tương lai mà DN muốn thay đổi. Văn hóa của DN luôn là sựphối hợp của bốn kiểu C, H, M, A với các tỷlệkhác nhau sao cho tổng C + H + M + A = 100%. Vì vậy, nếu muốn tăng một kiểu nào thì phải giảm một, hai hoặc ba kiểu còn lại.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 1.1. Đặc điểm các kiểu mô hình Kiểu mô hình Đặc điểm

C (Clan: Gia tộc) Kiểu gia đình, có tình yêu thương gắn bó. Nơi DN hướng nội và linh hoạt.

H (Hyerachy: hệ thống phân cấp)

Kiểu thứbậc, tôn ti trật tự. Có cấp trên cấp dưới làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỷ luật. Nơi đội nhóm hướng nội và kiểm soát.

M (Market: thị trường)

Kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thị trường tập trung giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận. Nơi đội nhóm hướng ngoại và kiểm soát.

A (Adhocacy: linh hoạt)

Kiểu sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng, đổi mới, cải tiến liên tục. Nơi đội nhóm hướng ngoại và linh hoạt.

Hình 1.1. Mô tả các kiểu văn hóa doanh nghiệp

Trường Đại học Kinh tế Huế

Để đo lường các yếu tố này, phần mềm KMC-CHMA sẽtiến hành tính toán dựa trên bài trắc nghiệm tâm lý hành vi đội nhóm của bạn và cho ra một đồthịvề văn hoá hiện tại (now) cũng như văn hoá kỳvọng (wish) ở tương lai mà bạn muốn thay đổi cho đội nhóm của mình.

Hình 1.2: Hình vẽ minh họa văn hóa doanh nghiệp

Nguồnảnh: anhnguyet.wordpress.com ỨNG DỤNG CỦA CÔNG CỤCHMA

Qua quá trình ứng dụng vào thực tiễn, công cụ này đã chứng minh hiệu quả trong việc giúp các trưởng nhóm quản trị, định hướng, thay đổi và điều chỉnh tâm lý hành vi đội nhóm của mình như mong muốn:

– Giúp các trưởng bộphận tạo sự đồng thuận trong bộphận của mình, giải quyết và phòngtránh các xung độtkhông đáng có giữa các thành viên trong bộphận.

–Giúp nhà lãnh đạo tạo một hệ thống làm việc liên hoàn, hiệp lực và linh hoạt giữa các bộphận với nhau, đưa công ty đi cùng phát triển một hướng mạnh mẽ.

– Giúp nhân viên và các bộ phận hiểu vai trò của mình, đồng cảm với người quản lý và người lãnhđạo, nhận trách nhiệm làm việc vì mục tiêu chung của công ty.

–Thấu hiểu tâm lý đội nhóm của mình sẽgiúp cácthành viên trong đội hiệp lực

“teamwork” tốt hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

– Hiểu tâm lý đội nhóm khác trong cùng doanh nghiệp sẽ giúp các đội nhóm phối hợp ăn ý và hiệp lực với nhau giúp công ty phát triển.

–Giải quyết được xung đột giữa các đội nhóm.

1.1.3.2. Các kiểu mô hình văn hóa doanh nghiệp

Theo TS. Dương Quốc Thắng – Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với triết lý phương Đông (2012), gồm có bốn mô hình VHDN cơ bản sau:

a. Mô hình VHDN kiểu gia đình (C)

Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc mang tính nhân văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình VHDN gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứbậctrên dưới trong gia đình.

Lãnhđạo, quyền lực và mối quan hệgiữa các thành viên

Người lãnhđạo giống như “người cha” giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với nhân viên (người con). Kết quảlà sựhình thànhDN hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha phải biết việc gì cần làm và biết điều gí tốt cho con (nhân viên). Đây là quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe dọa, áp lực. Với mô hình VHDN giađình, sựhài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn.

Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnhđạo phải làm gương, có tiếng nói mà đặc biệt là tạo được mẫu hình riêng, có vịthếvà mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng” … Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào và có sức hấp dẫn đối với nhân viên cảvềtình cảm lẫn niềm say mê. Họ giống như là người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội. Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sựhòa hợp giữa các thành viên. Sựtrừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không là tài chính hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó không phụthuộc vào nhiệm vụmà phụthuộc vào vị trí được quy cho người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối đểxứng đáng với địa vị của mình. VHDN theo mô hình gia

Trường Đại học Kinh tế Huế

truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài cảm thấy khó khăn khi trởthành một thành viên.

Tư duy, học hỏi và thay đổi

DN theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là trình độkiến thức, quan tâm nhiều đến sựphát triển con người hơn là khai thác năng lực con người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện. Sự thay đổi trong mô hình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan trọng. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn gây thách thức lớnvới người lãnhđạo, trong trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền. Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ không xuất phát từ bản thân họ. Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gâyảnh hưởng tới quyền lực vì vị thếchính trịcủa họrất mạnh.

Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột

Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào đó có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình. Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê phán công khai vì nếu như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ởmột số trường hợp có sự “cho phép” đặc biệt. Mô hình giađình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quảlàm việc đúng cách.

b. Mô hình VHDN kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự (H)

Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp có độdốc đứng, cân đối, thu hẹpở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi.

Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí.

Ngay cả

Trường Đại học Kinh tế Huế

Lãnhđạo, quyền lực và mới quan hệgiữa các thành viên

Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức năng. Mỗi vai tròđược phân bốtrong một bộphận, nhiệm vụsẽ được hoàn thành trong kếhoạch. Một giám sát viên có thểtheo dõi qúa trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên và cứthếphân theo nhiều thứtự. Hệthống các cấp bậc trong mô hình tháp khác xa so với mô hình giađình. Thứtự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn. Nhân viên tuân lệnh ông chủvì họcó vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý đểra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò. Nếu người lãnhđạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế mà không có sựkhác biệt về nhiệm vụcũng như lý do tồn tại của tổchức. Thực hiện công việc hiệu quảcó ý nghĩa quyết định mức độ công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả. Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cảmọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quảcũng như tính áp chế. Mỗi vai tròở từng cấp độtrong hệthống thứbậc được mô tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng. Tiếp theo là sựtìm kiếm người thích hợpởvị trí đó. Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sựsẽlựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý. Quá trìnhđánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy.

Tư duy, học hỏi và thay đổi

Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những công ty theo mô hình tháp khác hẳn công ty theo mô hình gia đình. Đối với nhân công theo mô hình tháp, mô hình giađình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu. Thay vì tuân thủcác thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình giađình luôn thay đổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh. Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trò và vị trí cao hơn. Ví dụ

Trường Đại học Kinh tế Huế

viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm công việcở vị trí đó.

Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng những người có đủ phẩm chất năng lực có thểlên kếhoạch, triển khai, cải tổnhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trịtối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thểnói nhiệm vụcủa phòng nhân sựchính là kinh doanh khả năng của con người. Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác định. Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định. Cùng với sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từsự thay đổi vềnhững yêu cầu đặt ra cho nhân công. Vì thế VHDN theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi sự thay đổi của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian. Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi thủ tục chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình tháp.

Khích lệ khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹtính, nghiêm ngặt. Họlo lắng khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên hướng vai trò. Mâu thuẫn được xem như sự vô lý trong thủtục kỷ cương và là sự xúc phạm tới hiệu quả công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều điều lệvà thủtục pháp lý đểtìm ra sựthật.

c. Mô hình VHDN kiểu sáng tạo (còn gọi là mô hình lò ấp trứng) (A) Mô hình lò văn hóa ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những cái nôi cho sựthểhiện và tựhoàn thiện. Mục tiêu là giải phóng con người khỏi những lề thói quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống.

Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình.

Lãnhđạo, quyền lực và mối quan hệgiữa các thành viên

Trường Đại học Kinh tế Huế

Mô hình văn hóa lòấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh đểphát triển những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới. Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những công ty đổi mới quy mô nhỏ. Họ có thể là một nhóm bác sĩ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn, thanh tra viên đủ tư cách hành nghềhay bất kì một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưng yêu thích chia sẻtài nguyên, kinh nghiệm. Một sốý kiến cho rằng mô hình lò ấp trứng sẽlà mô hình tổchức của tương lai. Vì mô hình lòấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứtựcấp bậc cũng được tinh giản. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách tựnhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từtầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ. Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm. Tuy nhiên, thực chất của sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là sự thay đổi của thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội. Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệ thân thiết, chia sẻ nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất có thểrất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụthuộc vào mối quan hệtrực tiếp và sựgắn bó trong công việc. Vì sựgắn bó này hoàn toàn tựnguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hi vọng và lý tưởng, nó trở thành kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con người. Đặc trưng của mô hình lòấp trứng là sự giới hạn về quy mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thểgiao tiếp một cách tựnhiên và thoải mái với hơn 75–100 người.

Tư duy, học hỏi và thay đổi

Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thểdiễn ra rất nhanh chóng và bộc phát vì các thành viên rất hòa hợp với nhau. Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát các quá trìnhứng tác của ban nhạc Jazz, người đứng đầu cốgắng đưa ra một cái gìđó mới mẻ, ban nhạc sẽchơi theo nếu họthích và bỏqua nếu họkhông thích. Mọi người tham dự đều hòa chung một giai điệu, cảm xúc. Nhưng bởi vì khán giả không xác định được mục tiêu cụ thể nào nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra phương pháp chung. Những công ty mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hiếm khi đạt được sự hoàn thiện vềsản phẩm và thị trường. Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứkhông học cách tồn tại khi nhu cầu thị trường thay đổi.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái dìđó mới mẻ. Ai cũng muốn giành quyền “kiểmsoát” trong tay. Ngoài mở ra quá trình sáng tạo, họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một chút mong muốn về lợi nhuận và quyền lực. Nếu thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều thứ. Nếu không, mô hình lòấp trứng cũng thất bại. Đối lập với mô hình văn hóa gia đình, quyền lãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt dược” chứ không phải được “quy cho”.

Bạn sẽ theo người có tiến trình công việc làm bạn ấn tượng nhất và người có ý tưởng có tính khả thi nhất. Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ bị lên án. Mâu thuẫn được giải quyết qua sựphân chia công việc hay sự cố gắng làm cho người khác thấy được công việc nào là tốt nhất.