BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
NGUYỄN HẢI BẰNG
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỄN THÔNG QUẢNG BÌNH
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ MÃ SỐ: 8 34 04 10
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS NGUYỄN VĂN PHÁT
HUẾ, 2018
Trường Đại học Kinh tế Huế
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan luận văn “Tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Quảng Bình” là kết quả nghiên cứu độc lập được thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Nguyễn Văn Phát. Các tài liệu tham khảo, các số liệu thống kê được sử dụng đúng quy định và chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu đề tài.
Kết quả nghiên cứu của luận văn này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác ngoài nghiên cứu của tác giả.
Tác giả xin cam đoan những vấn đề nêu trên là hoàn toàn đúng sự thật.
Tác giả
NguyễnHải Bằng
Trường Đại học Kinh tế Huế
LỜI CẢM ƠN
Luận văn này là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu ở nhà trường, kết hợp kinh nghiệm trong quá trình công tác thực tiễn, với nỗ lực cố gắng của bản thân.
Để hoàn thành luận văn này, tôi kính gửilời cảm ơn chân thành tới Bangiám hiệu, các thầy cô trường Đại học Kinh tế Huế đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu trong thời gian qua. Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn thầy PGS.TS.
Nguyễn Văn Phát, người hướng dẫn khoa học của luận văn, đã tận tình hướng dẫn, đưa ra những đánh giá xác đáng giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Sau cùng tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo, người lao động Viễn thông Quảng Bình đã tạo điều kiện về thời gian và giúp đỡ tôi trong việc khảo sát, tìm kiếm các nguồn thông tin quý báu cho việc hoàn thành luận văn.
Cuối cùng tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè, người thân đãđộng viên, khích lệ tôi cả về vật chất lẫn tinh thần trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn.
Mặc dù bản thân đã rất cố gắng nhưng luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, tôi mong nhận được sự đóng góp chân thành của quý thầy, cô giáo và đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
Tác giả
NguyễnHải Bằng
Trường Đại học Kinh tế Huế
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN
Họtên học viên: NGUYỄNHẢI BẰNG
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế Niên khóa: 2016–2018 Người hướng dẫn khoa học:PGS.TS. NGUYỄN VĂN PHÁT
Tên đề tài: TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỄN THÔNG QUẢNG BÌNH.
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại của một tổ chức.Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình nguồn nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
2.Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu đãđược sử dụng trong đề tài bao gồm: Phương pháp phân tích, tổng hợp thống kê và phân tích nhân tố khám phá EFA; Phân tích hồi quy để tìm ra phương trình hồi quy; Phân tích phương sai ANOVA.
3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn
Luận văn góp phần bổ sung và hệ thống hoá các vấn đề lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động từ đó rút ra một số kinh nghiệm về quản lý nhân sự trong kinh doanh, tìm hiểu các chính sách, biện pháp thực hiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động và từ đó có thể áp dụng trong hoàn cảnh cụ thể của Viễn thông Quảng Bình.
Qua phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viễn thông Quảng Bình để chỉ ra được những mặt tồn tại của các chính sách, biện pháp đang áp dụng từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện hay duy trì, sửa đổi, bổ sung phù hợp nhằm giúp công ty phát triển kinh doanh vững mạnh vàổn định.
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Nội dung
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
BSC Thẻ điểm cân bằng
CBNV Cán bộ nhân viên
CNTT Công nghệ thông tin
EFA Phân tích nhân tố khám phá
HDDV Hợp đồng dịch vụ
HĐLĐ Hợp đồng lao động
HOST Giải đáp dịch vụ
KMO Chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố KPI Hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc
NS-TH Ngân sách - Tổng hợp
QPAN Quốc phòng an ninh
SXKD Sản xuất kinh doanh
TT&TT Thông tin & Truyền thông
UBND Ủy ban nhân dân
Viettel Tập đoàn Viễn thông Quân đội
VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam VT-CNTT Viễn thông- Công nghệ thông tin
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
Lời cam đoan...i
Lời cảm ơn... ii
Tóm lược luận văn... iii
Danh mục chữ viếttắt...iv
Mục lục...v
Danh mục các biểu bảng... viii
Danh mục sơ đồ...x
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1. Lý do chọn đề tài luận văn...1
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài...2
3. Mục tiêu nghiên cứu...3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn...3
5. Phương pháp nghiên cứu...4
6. Kết cấu của đề tài ...5
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU...6
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP...6
VIỄN THÔNG...6
1.1. Các khái niệm cơ bản về tạo động lực lao động...6
1.1.1. Động lực lao động...6
1.1.2. Tạo động lực lao động...6
1.2. Nội dung tạo động lực cho người lao động...15
1.2.1. Động lực từ công việc...15
1.2.2. Động lực từ vật chất...17
1.2.3. Động lực tinh thần...20
1.3. Một số tiêu chí đánhgiá về công tác tạo động lực trong doanh nghiệp...23
1.4. Kinh nghiệm về tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp viễn thông và bài học kinh nghiệm cho Viễn thông Quảng Bình...27
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.4.1. Tạo động lực cho người lao động ở doanh nghiệp viễn thông Viettel...27
1.4.2. Tạo động lực cho người lao động ở doanh nghiệp viễn thông FPT...28
1.4.3. Bài học kinh nghiệm cho Viễn thông Quảng Bình ...30
Chương 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỄN THÔNG QUẢNG BÌNH ...31
2.1. Tổng quan về Viễn thông Quảng Bình ...31
2.1.1. Giới thiệu chung về Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam...31
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Viễn thông Quảng Bình ...31
2.1.3. Chức năng nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức củaViễn thông Quảng Bình ...32
2.1.4. Cơ cấu và trình độ chuyên môn của lao động tại Viễn thông Quảng Bình ....39
2.1.5. Đánh giá kết quảsản xuất kinh doanh của Viễn thông Quảng Bình qua 3 năm 2014-2016...42
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viễn thông Quảng Bình. ...43
2.2.1. Chính sách tiền lương...43
2.2.2. Chính sách phúc lợi...49
2.2.3. Chính sách khen thưởngvà kỷ luật lao động...50
2.2.4. Chính sách đào tạo và phát triển...52
2.2.5. Môi trường làm việc...54
2.3. Đánh giá của người lao động về thực trạng công tác tạo động lực tại Viễn thông Quảng Bình ...56
2.3.1. Thông tin chung về đối tượng điều tra...56
2.3.2. Mã hóa biến...60
2.3.3. Kiểm tra độ tin cậy thang đo...61
2.3.4. Kiểm địnhsố lượng mẫu thích hợp KMO...65
2.3.5. Phân tích nhân tố...66
2.3.6. Phân tích hồi quy đo lường mức độ và chiều hướng ảnh hưởng củatừng nhóm nhân tố...70
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.3.7. Đánh giá của nhân viên về các nhân tố tạo động lực cho người lao động tại
Viễn thông Quảng Bình ...74
2.4. Đánh giá chung công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viễn thông Quảng Bình. ...79
2.4.1. Chính sách tiền lương...79
2.4.2. Chính sách phúc lợi...80
2.4.3. Chính sách khen thưởng và kỷ luật lao động...80
2.2.4. Chính sách đào tạo và phát triển...81
2.4.5. Môi trường làm việc...81
Chương 3. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỄN THÔNG QUẢNG BÌNH TRONG THỜI GIAN TỚI...82
3.1. Phương hướng tạo động lực cho người lao động của Viễn thông Quảng Bình.82 3.2. Giải pháp tạo động lực cho người lao động Viễn thông Quảng Bình...83
3.2.1. Giải pháp tiếp tục xây dựng và hoàn thiện công tác tiền lương...83
3.2.2. Giải pháp tăng chi các khoản dịch vụ và phúc lợi...85
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện cơ chế thưởng –phạt , khuyến khích bằng vật chất & tinh thần...86
3.2.4. Giải pháp tăng cường đánh giá nhu cầu việc làm của người lao động & nâng cao công tác đào tạo, bố trí lao động hợp lý...88
3.2.5. Giải pháp tăng cường công tác đánh giá thựchiện công việc...91
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...93
TÀI LIỆU THAM KHẢO...96
PHỤ LỤC...98 QUYẾT ĐỊNH VỀ VIỆC THÀNH LẬP HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN THẠC SĨ BIÊN BẢN CỦA HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VẮN THẠC SĨ KINH TẾ
NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ CỦA PHẢN BIỆN 1 NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ CỦA PHẢN BIỆN 2 BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN
XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG
Bảng biểu 2. 1: Cơ cấu lao động của Viễn thông Quảng Bình theo trìnhđộ
chuyên môn...40
Bảngbiểu 2. 2: Cơ cấu nhân lực Viễn thông Quảng Bình...40
Bảng biểu 2. 3: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi Viễn thông Quảng Bình năm 2017 ...41
Bảng biểu 2. 4: Kết quả SXKD của Viễn thông Quảng Bình...42
Bảng biểu 2. 5: Tiền lương bình quân của người lao động qua 3 năm 2014-2016 ...48
Bảng biểu 2. 6: Bảng phúc lợi các ngày lễ, tết cho cán bộ công nhân viên...50
Bảng biểu 2.7: Nội dung và kinh phí đào tạo tại Viễn thông Quảng Bình ...54
Bảng biểu 2. 8: Thông tin chung về đối tượng điều tra...56
Bảng biểu 2. 9: Bảng mã hóa các biến quan sát...60
Bảng biểu 2. 10: Kết quả kiểm tra thang đo các thành phần trong mô hình nghiên cứu...62
Bảng biểu 2. 11: Kiểm định KMO về tính phù hợp của dữ liệu với phân tích nhân tố (KMO and Bartlett's Test)...65
Bảng biểu 2. 12: Kết quả phân tích nhân tố khám phá các nhân tố liên quan đến việc tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Quảng Bình ...66
Bảng biểu 2. 13: Hệ số tương quan Pearson...70
Bảng biểu 2. 14: Tóm tắt mô hình ...72
Bảng biểu 2. 15: Kiểm định độ phù hợp mô hình...72
Bảng biểu 2. 17: Kết quả phân tích hồi quy...73
Bảng biểu 2. 18: Kết quả đánh giá của nhân viên về môi trường và không khí làm ...74
Bảng biểu 2. 19: Kết quả đánh giá của nhân viên về lương và phúc lợi tại Viễn thông Quảng Bình...76
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng biểu 2. 20: Kết quả đánh giá của nhân viên về sự hứng thú trong công việc tại Viễn thông Quảng Bình...77 Bảng biểu 2. 21: Kết quả đánh giá của nhân viên về đặc điểm công việc và cách
bố trí công việc cho nhân viên tại Viễn thông Quảng Bình ...78 Bảng biểu 2. 22: Kết quả đánh giá của nhân viên về cơ hội đào tạo và phát triển
cho nhân viên tại Viễn thông Quảng Bình ...79
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1. 1: Các tiêu chí đánh giá về công tác tạo động lực trong doanh nghiệp...23
Sơ đồ 2. 1: Mô hình chấp hành và điều hành của Viễn thông Quảng Bình...33
Sơ đồ 2. 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Viễn thông Quảng Bình...34
Sơ đồ 2. 3: Biểu đồ cơ cấu độ tuổi...58
Sơ đồ 2. 4: Biểu đồ cơ cấu giới tính...58
Sơ đồ 2. 5: Biểu đồ cơ cấu trìnhđộ...59
Sơ đồ 2. 6: Biểu đồ cơ cấu thời gian công tác...59
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài luận văn
Mở cửa hội nhập quốc tế là xu thế tất yếu của việc toàn cầu hóa, nó mang đến cho các quốc gia nhiều cơ hội. Trước sự hội nhập này, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Viễn thông nói riêng có một môi trường kinh doanh năng động và cạnh tranh khắc nghiệt hơn. Để phát triển phải vươn lên cạnh tranh, bên cạnh sự cạnh tranh về công nghệ, dịch vụ, chất lượng sản phẩm.... nhân lực cũng là yếu tố canh tranh hết sức hiệu quả của các doanh nghiệp.
Viễn thông Quảng Bình là một đơn vị hoạch toán phụ thuộc, trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT). Mặc dù là đơn vị nhỏ so với các tỉnh bạn, nhưng Viễn thông Quảng Bình đã đạt nhiều thành tích trong kinh doanh cũng như có nhiều chính sách cải cách về nhân lực trong giai đoạn tái cấu trúc toàn Tập đoàn.
Thời gian qua Viễn thông Quảng Bình đã quan tâm và có khá nhiều các hoạt động tạo động lực, từng bước xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hợp tác, phát huy tinh thần sáng tạo của người lao động. Nhân viên dùở vị trí nào cũng được tạo điều kiện chủ động trong công việc, có cơ hội để thăng tiến...
Nhưng thực trạng của công tác tạo động lực cho người lao động còn có nhiều bất cập, điều kiện làm việc của các Viễn thông Quảng Bình chưa thoả mãn yêu cầu của người lao động, người lao động chưa được quan tâm đúng mức, công tác tổ chức còn nhiều hạn chế, cơ cấu nhân lực chưa phù hợp với cơ cấu kinh tế. Doanh nghiệp chỉ coi trọng mục tiêu lợi nhuận và mục tiêu phát triển, chưa coi trọng mục tiêu khuyến khích, tạo động lực cho người lao động làm việc cống hiến hết khả năng, năng lực của mình vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Sở dĩ có hiện tượng đó vì các doanh nghiệp không chú ý đến thái độ, tâm lý làm việc của người lao động trong quản trị nhân lực.
Thực trạng tại Viễn thông Quảng Bình, qua quan sát, theo dõi quá trình làm việc của cán bộ công nhân viên, nhận thấy vẫn còn có sự khác nhau khá lớn trong
Trường Đại học Kinh tế Huế
tinh thần thái độ làm việc. Có những cá nhân làm việc rất tích cực, nhưng đồng thời cũng cónhững cá nhân, kể cả những người có trìnhđộ cao, làm việc chưa tích cực, thờ ơ, không hăng hái trong công việc. Điều đó chứng tỏ doanh nghiệp chưa phát huy hết năng lực cá nhân và việc tạo động lực lao động cho người lao động vẫn còn có những hạn chế nhất định. Nếu nghiên cứu tìm ra và giải quyết được những hạn chế này sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hơn nữa động lực làm việc cho người lao động, giúp họ hăng hái, nhiệt tình, sáng tạo hơn trong công việc và đem lại hiệu quả cao hơn. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề trên, trong thời gian nghiên cứu, lao động tại doanh nghiệp tôi lựa chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Quảng Bình” làm chủ đề nghiên cứu luận văn thạc sỹ chuyên ngành Quản lý kinh tế.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Tạo động lực cho người lao động đã có một số đề tài, bài viết nghiên cứu và đăng tải trên những khía cạnh khác nhau. Có thể nêu lên một số công trình đã nghiên cứu có liên quan trực tiếp đến vấn đề này như:
- Trần Bắc (2014), Nâng cao nguồn nhân lực Viễn thông Hà Tĩnh, Luận văn thạc sĩ, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại họcKinh tế-Đại học Quốc gia Hà Nội.
-Đặng Lê Khoa (2013), Phát triển nguồn nhân lực viễn thông đến năm 2020, Luận văn thạc sĩ, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
- Cao Thị Lan (2015), Tạo động lực lao động tại trung tâm giới thiệu việc làm, Luận văn thạc sĩ, Đại học Lao động xã hội, Hà Nội.
- Hoàng Thị Hồng Nhung (2015), Tạo động lực lao động tại Tổng công ty 789–Bộ quốc phòng, Luận văn thạc sĩ, Đại học Lao động xã hội, Hà Nội.
- Đoàn Mạnh Thịnh (2010), Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Thương mại Hà Nội trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Ngoại thương, Hà Nội.
Nhìn chung, các công trình nghiên cứu ở những mức độ khác nhau, trên nhiều khía cạnh khác nhau đã đề cập đến năng lực cạnh tranh và năng lực cho người lao động, có giá trị nhất định trong việc tham khảo vàứng dụng cho các doanh nghiệp. Tuy nhiên, các nghiên cứu trên mới chỉ tập trung vào một nhóm vấn đề riêng của năng lực
Trường Đại học Kinh tế Huế
cạnh tranh của doanh nghiệp. Đến nay chưa có công trình khoa học nào nghiên cứu trực tiếp đến vấn đề “Tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Quảng Bình” từ phương diện động lực cho người lao động. Mặc dù vậy, các công trình khoa học đã được công bố là những tài liệu tham khảo quý giá, nghiên cứu kế thừa và hệ thống lại các nhóm vấn đề có giá trị cho việc nghiên cứu và viết luận văn này.
3. Mụctiêu nghiên cứu 3.1. Mụctiêu chung
Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Quảng Bình, trên cơ sở đó nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao độngtại đơn vị trong thời gian tới.
3.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Viễn thông.
-Đánh giá thực trạngtạo động lực cho người lao độngtại Viễn thông Quảng Bình.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Quảng Bình.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn 4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu đối tượng là các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động bao gồm những động lực về công việc, quyền lợi vật chất và tình thần của người lao động đang làm việc tại Viễn thông Quảng Bình, chủ yếu là người lao động trực tiếp sản xuất và khối chuyên viên văn phòng.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian:Đề tài tập trung nghiên cứu tại Viễn thông Quảng Bình.
- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao động trong thời gian từ 2014-2016 từ đó đề xuất các giải pháp về tạo động lực tại Viễn thông Quảng Bình cho 5 năm tiếptheo.
- Phạm vi nội dung: Đề tài nghiên cứu những nội dung chủ yếu liên quan đến việc tạo động lực cho người lao động tại một doanh nghiệp viễn thông.
Trường Đại học Kinh tế Huế
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1.Phương phápthu thập, điều tradữ liệu, chọn mẫu điều tra
- Dữ liệu thứ cấp: Thu thập các số liệu về cơ cấu nhân sự, tình hình về kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm, các báo cáo, tổng kết, số liệu thống kê,….trong giai đoạn từ năm 2014đến năm 2016. Ngoài ra luận văn còn sử dụng tài liệu tham khảo trên các website về lĩnhvực có liên quan.
- Dữ liệu sơ cấp: Luận văn được tiến hành qua hai bước: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính với kỹ thuật phỏng vấn 150 nhân viên, cán bộ quản lý để điều chỉnh, hoàn thiện các khái niệm và phương pháp đo lường sử dụng trong luận văn phù hợp với điều kiện công ty.
Dựa trên kết quả của giai đoạn trên, bảng hỏi được thiết kế để tiến hành điều tra phỏng vấn nhằm tìm hiểu thực trạng và những đánh giá của người lao động về các yếu tố tạo động lực làm việc khi làm việc tại Viễn thông Quảng Bình.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định lượng, thực hiện bằng cách gửi phiếu phỏng vấn đến người lao động, hướng dẫn, gợi ý để họ điền vào phiếu phỏng vấn sau đó sẽ thu lại để tiến hành phân tích.
Bảng hỏi gồm có 2 phần:
+ Câu hỏi đóng: Sử dụng câu hỏi có nhiều sự lựa chọn, thang đo quan trọng, thang đo xếp hạng.
+ Câu hỏi mở: Câu hỏi tự do trả lời.
Kích thước mẫu: Đối với luận văn này, do các giới hạnvề thời gian, kích thước mẫu sẽ được xác định ở mức tối thiểu cần thiết nhưng vẫn đáp ứng được nhu cầu của nghiên cứu. Theo tác giả Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) cho rằng tỷ lệ mẫu cần khảo sát là 4 hay 5 so với tổng biến cần khảo sát[16,134]. Bảng hỏi được xây dựng với 25 biến quan sát vì vậy số mẫu tối thiểu cần thiết là 25 x 5 = 125. Như vậy, số lượng mẫu150 là chấp nhận được đối với đề tài nghiên cứu này.
Phương pháp chọn mẫu: Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng.
Người lao động được chia thành các bộ phận khác nhau dựa vào vị trí làm việc.
Mẫu nghiên cứu được lựa chọn có tỉ lệ người lao động theo tiêu chí này tương ứng với tỉ lệ của tổng thể.
Trường Đại học Kinh tế Huế
5.2. Phương phápphân tích, tổng hợp.
Việc xử lý và tính toán số liệu được thực hiện trên máy tính theo các phần mềmSPSS, Excel.
5.2.1. Đối với số liệu thứ cấp
Sử dụng các phương pháp truyền thống như:
- Phương pháp thống kê mô tả: Trên cơ sở các tài liệu đãđược tổng hợp, vận dụng các phương pháp phân tích thống kê như số tương đối, số tuyệt đối để phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Quảng Bình.
- Phương pháp phân tích chuỗi dữ liệu theo thời gian được sử dụng nhằm so sánh, đánh giá biến động qua các nămtừ2014 - 2016.
5.2.2. Đối với số liệu sơ cấp
- Phân tích dữ liệu với phương pháp thống kê mô tả: Sử dụng các bảng tần suất và biểu đồ để đánh giá những đặc điểm cơ bản của mẫu điều tra.
-Phương pháp kiểm định Cronbach’s alpha.
- Phân tích nhân tố khám phá (EFA).
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận,Tài liệu tham khảovà Phụ lục, luận văn gồm bachương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Viễn thông
Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Quảng Bình
Chương 3:Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Quảng Bình trong thời gian tới
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
VIỄN THÔNG
1.1. Các khái niệm cơ bản về tạo động lực lao động 1.1.1. Động lực lao động
Một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: “Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động)”.
Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và tương đối là khó nắm bắt.
Nghiên cứu động lực hoạt động của con nguười đã được thực hiện từ rất lâu trong lịch sử tâm lý học. Bằng các cách tiếp cận và nghiên cứu khác nhau, các nhà tâm lý học đã tìm cách lý giải tại sao con người có thể thực hiện được hành vi nào đó, tại sao hoạt động của anh ta có thể kéo dài trong một thời gian nhất định hoặc ngưng lại đúng lúc … Theo từ điển Tiếng Việt: “Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển”. Nhà nghiên cứu Mitchell cho rằng: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình”.
Cũng nghiên cứu về động lực, nhà nghiên cứu Bolton đưa ra quan điểm: “Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu”. (Nguồn:
https://voer.edu.vn/m/nhung-van-de-chung-ve-tao-dong-luc-lao-dong/23b9b0c3).
1.1.2. Tạo động lực lao động
Mụctiêu quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác tối đa hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức doanh nghiệp. Tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh, để muốn đạt được hiệu quả cao, năng suất lao động cao, thì bất kỳ tổ chức doanh nghiệp nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh. Ngoài trình độ chuyên môn,
Trường Đại học Kinh tế Huế
đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động, nên tạo động lực làm việc luôn được quan tâm ở bất cứ tổ chức doanh nghiệp nào. Nếu người lao động không có động lực làm việc, thì một người dù có khả năng làm việc tốt và có đầy đủ nguồn lực cũng có thể không thực hiện được mục tiêu. Một người có động lực làm việc cao có thể đạt hiệu suất làm việc như mong đợi, kể cả khi người đó hạn chế về kiến thức, kỹ năng. Hiệu quả làm việc của tổ chức doanh nghiệp được nâng lên, không những bởi hiệu suất làm việc được gia tăng, mà còn do tiết kiệm được nguồn lực, giảm chi phí hoạt động trong tổ chức. Điều này chỉ có thể đạt được khi người lao động của tổ chức có động lực làm việc.
Như vậy, tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động, nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức doanh nghiệp. Vấn đề tạo động lực lao động chủ yếu là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức doanhnghiệp. Vậy thì tổ chức sẽ phải đưa ra các chính sách nào để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên? Tùy từng tổ chức, doanh nghiệp, với khả năng và nguồn lực của mình mà xem xét áp dụng những cơ chế, chính sách phù hợp nhằm tại động lực cho người lao động trong tổ chức, doanh nghiệp đó.
1.1.2.1. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc
Đối với cá nhân người lao động: Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phai thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi. Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên.Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng. Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao. Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhân được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc.Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình. Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trìnhđộ để tự hoàn thiện mình.
Đối với doanh nghiệp: Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy phải tìm ra con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội Việt Nam. Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trìnhđộ khoa học công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư. Một trong những giải pháp tình thế là tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn.
Vì lý do nêu trên, vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý. Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả.Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lêný thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc băng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con người
Trường Đại học Kinh tế Huế
tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân. Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng :
- Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảm được tỉ lệ nghỉ việc.
- Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong doanh nghiệp.
- Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới.
-Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động.
- Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận.
1.1.2.2. Các yếu tố tài chính và phi tài chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
- Lợi ích của con người: Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người, mà nhu cầu là yếu tố quan trọng để tạo động lực lao động, nói cách khác lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu. Khi có sự thỏa mãn về nhu cầu vật chất và tinh thần thì khiđó động lực tạo ra càng lớn.
- Mục tiêu cá nhân: Là trạng thái mong đợi của con người, là cái đích mà cá nhân muốn vươn tới và qua đó sẽ thực hiện nhiều biện pháp để đạt được cái đích đề ra trạng thái mong đợi.
- Thái độ của cá nhân: Là cách nhìn nhận của cá nhân đối với công việc mà họ đang thực hiện, thể hiện đánh giá chủ quan của con người đối với công việc(
thích thú, ghét, bằng lòng, không bằng lòng…). Yếu tố này chịu ảnh hưởng nhiều quan niệm xã hội và tác động của những người xung quanh. Nếu như cá nhân có thái độ tích cực đối với công việc thì sẽ hăng say làm việc và ngược lại.
- Khả năng, năng lực cá nhân: Đây là yếu tố thể hiện khả năng giải quyết công việc, kiến thức trình độ chuyên môn về công việc. Nhân tố này tác động hai mặt đến tạo động lực lao động, nó sẽ làm tăng cường nếu cá nhân có trìnhđộ để giải quyết công việc, nếu ngược lại sẽ làm cá nhân nản trí trong giải quyết công việc.
- Thâm niên, kinh nghiệm công tác: Là yếu tố được quan tâm trong việc trả công lao động và bố trí lao động. Người lao động có thân niên lâu năm trong nghề
Trường Đại học Kinh tế Huế
thì có mong muốn được nhận lương cao hơn và nhận được những vị trí quan trọng hơn, những người có kinh nghiệm cũng muốn có mức lương phù hợp với họ, như vậy mới có thể khuyến khích được người lao động làm việc một cách hiệu quả và ngày càng phát triển.
- Văn hóa doanh nghiệp: Yếu tố này được định nghĩa như là hệ thống các giá trị niềm tin và các thói quen được hình thành trong phạm vi một tổ chức và tạo thành các chuẩn mực về hành vi trong doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp được hình thành từ sự kết hợp hài hòa hợp lýgiữa quan điểm lãnhđạo của ông chủ và các thành viên trong doanh nghiệp, được thể hiện trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp. Nếu bầu không khí trong doanh nghiệp hòa thuận, vui vẻ thì sẽ cuốn hút người lao động hăng hái làm việc với năng suất và chất lượng cao, ngược lại, bầu không khí căng thẳng, gò bó khép kín thì người lao động dễ có cảm giác chán nản và không hứng thú với công việc.
- Các chính sách về nhân sự: Là yếu tố tùy thuộc vào doanh nghiệp có chú ý quan tâm thực hiện hay không bao gồm các vấn đề nhưng thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng kỷ luật… Nếu thực hiện tốt vấn đề này sẽ tạo lên sự yên tâm cho người lao động làm việc, đảm bảo đúng quyền lợi và trách nhiệm của người lao động.
- Tính ổn định và mức tự chủ của công việc: Yếu tố này phụ thuộc vào bản chất công việc, công việc đó có ổn định hay không. Nếu công việc có tính ổn định thì sẽ tác động đến kinh nghiệm và khả năng làm việc của lao động.
- Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm: Mỗi công việc khác nhau sẽ yêu cầu về ý thức tráchnhiệm, nhiệm vụ khác nhau bao gồm trách nhiệm về tài sản, về người lao động mình quản lý,… Công việc này đòi hỏi trách nhiệm cao nhưng công việc kia lại không đòi hỏi như vậy, do vậy người lao động cũng sẽ có những lựa chọn về công việc khác nhau.
- Sự phức tạp của công việc: Đây là sự căng thẳng trong công việc, sự hao phí về sức lao động mà công việc đó đòi hỏi phải có một sự cố gắng trong quá trình thực hiện công việc.
- Sự hấp dẫn thích thú: Trong quá trình lao động, nếu công việc có sự hấp
Trường Đại học Kinh tế Huế
dẫn đối với người lao động sẽ kích thích tinh thần và khả năng làm việc của họ, và ngược lại.
1.1.2.3. Các học thuyếtliên quan đến tạo động lực thúc đẩy làm việc 1.1.2.3.1. Thuyết công bằng của J.Stacy Adams
Thuyết công bằng do J.S. Adams –một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tìnhđối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới.
Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnhđạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức.
Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữacống hiến và hưởng thụ. Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trênnăng lực, trìnhđộ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc,sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trìnhđộ, là sự công nhận hay thăng tiến…
1.1.2.3.2. Lý thuyết về hai yếu tố của Frederick Heizberg
F. Heizberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai yếu tố. Ông chia các yếu tốtạo động cơ làm việc cho người lao động thành hai loại: những
Trường Đại học Kinh tế Huế
yếu tố duy trì–thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và những yếu tố động viên–thuộc về sự thỏa mãn bản chất bên trong.
Những yếu tố duy trì bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát, quan hệ với cấp trên, với đồng nghiệp và điều kiện làm việc. Tất cả mọi người đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, tổ chức được quản trị một cách hợp lý, quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp tốt, điều kiện làm việc của họ đầy đủ.
Những yếu tố duy trì này chỉ có tác dụng tạo nên trạng thái tốt nhưng chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn. Khi những yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những cá nhân lại coi đó là điều tất nhiên phải có. Nhưng nếu thiếu chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và dođóhiệu quả công việc bị giảm sút.
Những yếu tố động viênbao gồm sự tin tưởng giao việc, sự thành đạt, trách nhiệm, sự thăng tiến, phát triển. Chính những yếu tố này mới có tác dụng chính thúc đẩy động cơ làm việc của mỗi cá nhân. Khi thiếu vắng những yếu tố động viên, mỗi cá nhân sẽ biểu hiện sự không hài lòng, lười biếng và thiếu động cơ làm việc. Điều này gây nên sự bất ổn về mặt tinh thần của mỗi nhân viên.
F. Heizberg đã chứng minh rằng, trong nhiều tổ chức, người lãnhđạo, quản lý đã cố gắng cải thiện những yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc nhưng họ đã thất bại. Theo ông, để tạo động lực làm việc cho nhân viên, điều quan trọng là phải quan tâm cải thiện tích cực hơn và tự quản nhiều hơn trong công việc để họ có cơ hội thăng tiến, phát triển. F. Heizberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ. Chính điều này đãđem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn.
Lý thuyết hai yếu tố giúp cho người lãnhđạo, quản lý biết được các yếu tố tạo nên sự bất mãn cho cá nhân trong tổ chức và tìm biện pháp loại bỏ những yếu tố này.
1.1.2.3.3. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F. Skinner
Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận
Trường Đại học Kinh tế Huế
được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnhđạo, quản lý. Bằng những hành vi tăng cường, người lãnhđạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ.
Theo B.F. Skinner (1904-1990), có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:
- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt.
- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt.
B.F. Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểmcủa nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Người lãnhđạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể.
1.1.2.3.4. Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc Gregor
Thuyết X được Mc Gregor đưa ra vào những năm 50 thế kỷ XX, khi mà nền công nghiệp Mỹ gặp nhiều khó khăn. Thuyết X đưa ra có thiên hướng nhận định tiêu cực về bản chất con người. Thuyết X cho rằng, con người thường có bản chất lười
Trường Đại học Kinh tế Huế
biếng, không thích làm việc; vô trách nhiệm, ích kỷ; thiếu chí tiến thủ, thích an phận;
không muốnlàm những công việc đòi hỏi tính sáng tạo; tính tự quản thấp, lẩn tránh và lãnh đạm với tổ chức. Do đó, nguyên tắc “quản lý nghiêm khắc” dựa vào hình phạt được ông tán dương, ủng hộ. Thuyết X cho rằng, việc ép buộc và đe dọa bằng hình phạt là cần thiết để nhân viên dưới quyền phục tùng theo những quy định chung của tổ chức. Thuyết X cũng cho rằng, sự phục tùng của nhân viên chỉ có thể có được bởi sự trừng phạt, tiền bạc và bổng lộc.
Biện pháp quản lý nghiêm khắc, chủ yếu dựa vào hình phạt làm cho nhân viên cảm thấy sợ hãi và lo lắng. Họ chấp nhận làm cả những công việc vất vả, đơn điệu miễn là được trả lương cao. Biện pháp quản lý này cũng làm cho nhân viên mất đi tính chủ động, sáng tạo trong công việc.
Thuyết Y được Mc Gregor đưa ra vào những năm 60 thế kỷ XX. Có thể coi đây là sự “sửa sai” của thuyết X. Thuyết này cho rằng, con người vể bản chất không lười biếng, không vô trách nhiệm và ích kỷ. Họ không chỉ là những cỗ máy, chỉ cần tiền lương và sự an toàn trong tổ chức. Về cơ bản, họ có thể tự định hướng và sáng tạo trong công việc nếu tổ chức tạo cho họ động cơ làm việc hợp lý. Họ sẽ gắn bó với tổ chức nếu công việc giúp họ thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Do đó, nhiệm vụ của người lãnhđạo, quản lý là tạo cho nhân viên môi trường làm việc tốt, khéo léo kết hợp nhu cầu của cá nhân với mục tiêu của tổ chức. Người lãnhđạo, quản lý cần làm cho nhân viên hiểu rằng, để thỏa mãn nhu cầu của mình thi trước tiên họ cần phải hoàn thành nhiệm vụ, thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức.
Theo thuyết Y, việc đánh giá nhân viên trong tổ chức, phải rất linh hoạt. Người lãnhđạo, quản lý để cho nhân việ tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá công việc của mình.
Điều này khiến cho nhân viên tìm thấy sự thoải mái và họ cảm thấy thật sự được tham gia vào các hoạt động của tổ chức, từ đónâng cao trách nhiệm và phát huy tính tích cực cá nhân nhiều hơn.
Tuy vậy thuyết Y cũng có những hạn chế. Việc áp dụng thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng trong quản lý, nhất là khi ý thức tự giác của nhân viên còn thấp, trìnhđộ quản lý của tổ chức chưacao.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Trong thực tiễn quản lý chúng ta nhận thấy, có không ít nhà quản lý có quan điểm của thuyết Y về bản chất con người nhưng họ vẫn quản lý theo cách giám sát, kiểm tra chặt chẽ, lãnhđạo chuyên quyền (theo quan điểm của thuyết X).
Có thể nói, việc áp dụng thuyết X hay thuyết Y là tùy thuộc vào từng đối tượng quản lý, từng tổ chức và tùy theo từng tình huống cụ thể.
1.2. Nội dungtạo động lực cho người lao động 1.2.1. Động lực từ công việc
Động lực công việc của các cá nhân trong tổ chức, doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và đơn vị.
Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp. Tạo động lực làm việc cho lao động có ý nghĩa rất lớn đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức doanh nghiệp.
1.2.1.1. Khái niệm động lực làm việc
Động lực làm việc là sự thúc đẩy con người làm việc hăng say, giúp cho họ phát huy đượcsức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách thức, khó khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Động lực lý giải cho lý do tại sao một người lại hành động. Một người có động lực là khi người đó bắt tay vào làm việc mà không cần có sự cưỡng bức, khi đó, họ có thể làm được nhiều hơn điều mà cấp trên mong chờ ở họ. Động lực làm việc thể hiện dưới nhiều khía cạnh khác nhau như sự nhiệt tình, chăm chỉ, bền bỉ…
Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau, sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vìđộng lực của mỗi con người khác nhau, nên nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau để đạt được mục tiêu trong quản lý.
1.2.1.2. Ảnh hưởng của động lực làm việc người lao động đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức doanh nghiệp
Thứ nhất, động lực làm việc quyết định hiệu suất làm việc của các cá nhân trong tổ chức.Theo Carter, S., Shelton, M (2009), Blumberg, M. và Pringle (1982), hiệu suất
Trường Đại học Kinh tế Huế
làm việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào ba yếu tố: Năng lực của bản thân cá nhân đó, là khả năng của cá nhân đó trong thực hiện và giải quyết công việc; Nguồn lực, điều kiện để thực thi công việc, gồm: công cụ, trang thiết bị, nguyên vật liệu, sự hỗ trợ, cơ chế… để cá nhân có thể phát huy được năng lực của mình;Động lực làm việc:
cá nhân phải mong muốn đạt kết quả cao trong công việc. Nói cách khác, cá nhân cần
“muốn làm” công việc đó với kết quả cao.
Tầm quan trọng của động lực làm việc đối với kết quảlàm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức, vàảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cả tổ chức doanh nghiệp. Nếu động lực làm việc bằng 0 thì một người dù có khả năng làm việc tốt và có đầy đủ nguồn lực, cũng có thể không thực hiện được mục tiêu. Một người có động lực làm việc cao, có thể đạt hiệu suất làm việc như mong đợi, kể cả khi người đó hạn chế về kiến thức, kỹ năng.
Hiệu quả làm việc của tổ chức doanh nghiệp được nâng lên, không những bởi hiệu suất làm việc được gia tăng, mà còn do tiết kiệm được nguồn lực, giảm chi phí hoạt động trong tổ chức doanh nghiệp. Điều này chỉ có thể đạt được khi người lao động của tổ chức có động lực làm việc.
Thứ hai, động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức Nhiều nghiên cứu đã chứng minh, người có động lực làm việc thường cảm thấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao. Chính vì vậy, họ luôn thể hiện tính sáng tạo trong công việc, từ đó giúp tổ chức có thêm những ý tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi và chủ động tạo ra những thay đổi.
Thứ ba, động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực, nảy sinh trong hoạt động của tổ chức doanh nghiệp.Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, khi người lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỉ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn. Người có động lực làm việc ít bị bệnh trầm cảm và thường có sức khoẻ về thể chất và tinh thần tốt. Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp vào thành công của tổ chức doanh nghiệp.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Chính vì vậy, những người lao động có động lực làm việc, được coi là tài sản quý giá nhất của bất cứ tổ chức doanh nghiệp nào.Ngoài ra, động lực làm việc trong tổ chức doanh nghiệp cũng giúp xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp. Người lao động của tổ chức doanh nghiệp sẵn sàng thíchứng với thay đổi, và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi. Đây chính là cơ sở quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức doanh nghiệp.
1.2.2. Động lực từ vật chất
1.2.2.1. Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lương
Việc xây dựng một cơ chế trả lương đúng đắn có tác dụng rất quan trọng trong việc tạo động lực lao động, là để nâng cao năng suất lao động, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích người lao động hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động. Tiền lương một mặt nó tạo ra sự thoả mãn trong công việc, một mặt nó tạo ra sự bất mãn, ngừng trệ sản xuất, nếu tiền lương không phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân người lao động.
Trong cơ chế thị trường, tiền lương chính là giá trị sức lao động. Người lao động bán sức lao động của mình và nhận được từ người sử dụng lao động đó là tiền lương, tiền công. Tiền lương là một phần thu nhập mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi hoàn thành một công việc nhất định. Tiền lương cao sẽ thu hút và hấp dẫn người lao động về với doanh nghiệp, bởi tiền lương là khoản thu nhập chính của người lao động để có thể chi trả và nâng cao mức sống của cá nhân và gia đình.
Ngoài ra tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động, do đó tiền lương có tác dụng khuyến khích người lao động hăng hái làm việc, và ngược lại, nếu tiền lương không thoả đáng, nó sẽ kìm hãm sự say mê của người lao động đối với công việc. Tiền lương luôn là mục tiêu lao động hàng đầu của đa số người lao động. Do vậy mỗi doanhnghiệp, phải xây dựng cho mình một hệ thống trả lương sao cho hợp lý và khoa học, tiền lương phải có chức năng kích thích tức là tạo động lực trong lao động.
Trong hoạt động kinh tế, thì lợi ích kinh tế là động lực cơ bản nó biểu hiện dưới nhiều dạng, tuynhiên lợi ích cá nhân người lao động là động lực trực tiếp và tiền lương tạo ra động lực trực tiếp đó. Do đó khi người lao động làm việc đạt hiệu quả cao, thì họ
Trường Đại học Kinh tế Huế
xứng đáng đựơc nhận tiền lương cao. Hiện nay các doanh nghiệp sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế để thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn. Để tiền lương thực sự phát huy được vai trò của nó, khi xây dựng chế độ trả lương phải chú ý đến các nguyên tắc sau: (i) Tạo sự công bằng bên trong doanh nghiệp; (ii) Tạo sự công bằng bên ngoài; (iii) Tiền lương phải đảm bảo được cuộc sống tối thiểu của người lao động.
(iv)Năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân:Đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.(v)Đảm bảo mối quan hệ hợp lý giữa các ngành nghề khác nhau trong nền kinhtế quốc dân.(vi)Người lao động phải có sự hiểu biết, quan tâm về quy chế lương, biết cách tính lương của mình.
1.2.2.2. Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng
Bên cạnh hình thức khuyến khích bằng tiền lương, thì tiền thưởng cũng có tác dụng kích thích lao động to lớn. Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương. Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động trong chừng mực nhất định nào đó, được người sử dụng lao động sử dụng như biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với người lao động, nhằm tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động.
Tiền thưởng ngoài tác dụng bổ sung thu nhập cho người lao động, nó còn là phương tiện để đánh giá thành tích của người lao động, tinh thần trách nhiệm đối với công việc và doanh nghiệp. Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả sản xuất, đảm bảo yêu cầu về chất lượng, thời gian hoàn thành công việc. Để tạo động lực thôngqua tiền thưởng thì việc khen thưởng phải đảm bảo nguyên tắc sau:
-Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân. Thưởng phải công bằng, hợp lý, khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả mà mình nỗ lực đạt được thật sự xứng đáng, và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho người lao động phấn khởi, thoả mãn với công việc.
- Tiền thưởng phải tạo nên một cảm giác có ý nghĩa về mặt tài chính, với mức thưởng nhận được người lao động có thể thực hiện được một việc gì đó, có ý nghĩa trong cuộc sống hàng ngày.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏi phải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định.
Mỗi doanh nghiệp căn cứ vào điều kiện, đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình mà lựa chọn hình thức khen thưởng cho phù hợp, quán triệt được đầy đủ nhất nguyên tắc phân phối theo lao động, và thực sự làm cho tiền thưởng thành đòn bẩy kinh tế thúc đẩy, tạo động lực làm việc cho người lao động, thúc đẩy sản xuất, kinh doanh phát triển.
Phúc lợi là một phần thù lao, được trả một cách gián tiếp cho người lao động dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống. Đây là khoản ngoài tiền công, tiền lương và các khuyến khích tài chính. Phúc lợi và dịch vụ cho người lao động được chia làm 2 loại, đó là phúc lợi theo pháp luật quy định (bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế), phúc lợi và dịch vụ tự nguyện do doanh nghiệp tự thành lập, tổ chức, tuỳ vào khả năng tài chính của doanh nghiệp (như phúc lợi bảo hiểm, phúc lợi về mặt thời gian, dịch vụ ăn, ở đi lại...), một phần nhằm kích thích động viên người lao động gắn bó với doanh nghiệp, một phần là để thu hút lao động giỏi.
1.2.2.3. Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng,và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức doanhnghiệp. Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên, đây là cơ sở giúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao, thăng tiến, kỷ luật hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sự một cách công bằng chính xác. Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung của tạo động lực lao động, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, xây dựng quy chế thi đua, khen thưởng, quy chế lương.
Trong hoạt động tạo động lực, việc xây dựng quy chế đánh giá công khai, minh bạch, mà cụ thể hơn là xây dựng quy chế khen thưởng trong doanh nghiệp, để tạo cho người lao động cảm thấy những cống hiến trong công việc được ghi nhận, được mọi
Trường Đại học Kinh tế Huế
người biết đến là cấp thiết và quan trọng. Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động, mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động. Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy tự hào trước doanh nghiệp và đồngnghiệp, do đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc.
Năng suất lao động của nhân viên quyết định rất nhiều đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, năng suất lao động tăng làm cho giá thành sản phẩm giảm, vì tiết kiệm được chi phí cho một đơn vị sản phẩm, tăng năng suất lao động cho phép giảm được lao động, tiết kiệm được quỹ tiền lương, đồng thời tăng tiền lương cho cá nhân người lao động và khuyến khích, tạo động lực làm việc. Năng suất lao động lại phụ thuộc vào việc thỏa mãn của người lao động, người lao động được tạo động lực thì thường năng suất lao động tăng, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả công việc, hoàn thành vượt định mức kế hoạch đề ra. Kết quả so sánh giữa đầu ra (hiện vật hoặc giá trị) với đầu vào là nguồn lực vật chất,nguồn lực tài chính được gọi là năng suất.
Năng suất lao động biểu hiện hiệu quả hoạt động có ích của con người trong một đơn vị thời gian. Đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động, có thể thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công việc để đánh giávề số lượng, chất lượng công việc, tinh thần, thái độ của người lao động. Năng suất lao động bình quân,được tính trên cơ sở tổng giá trị hoặc sản phẩm tiêu thụ và số lao động sử dụng của doanh nghiệp. Đối với khối lao động gián tiếp, năng suất, chất lượngvà hiệu quả công việc được thể hiện qua tốc độ xử lý công việc, chất lượng và mức độ hoàn thành công việc được giao.
1.2.3. Động lực tinh thần
1.2.3.1. Tạo động lực lao động thông qua sử dụng, bố trí nhân lực
Bố trí lao động phù hợp với công việc, các nhà quản lý trước hết phải xác định đúng trình độ lành nghề của người lao động, tiêu chuẩn thực hiện công việc, xác định được mức độ phức tạp của công việc từ đó sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với từng công việc cụ thể. Các nhà quản lý cần biết phân công công việc sao cho phù hợp với năng lực, giao việc đúng người, đúng việc thì sẽ mang lại kết quả cao, đồng thời phải
Trường Đại học Kinh tế Huế
tìm cách lôi kéo họ tham gia vào các hoạt động quan trọng của doanh nghiệp, để họ nhận thấy mình là thành viên quan trọng của doanh nghiệp đó.
Việc phân công bố trí đúng người, đúng việc sẽ giúp người lao động có cơ hội phát huy tối đa năng lực bản thân, làm cho họ hăng say, gắn bó hơn với công việc mà họ đang đảm nhiệm. Người lao động được bố trí phù hợp với công việc sẽ khai thác được tiềm năng của họ, gây hứng thú thỏa mãn với công việc được giao, sẽ nâng cao được năng suất hiệu quả làm việc và ngược lại, nếu bố trí không đúng sẽ tạo cho người lao động tâm lý chán nản không muốn làm việc.
1.2.3.2. Tạo động lực lao động thông qua điều kiện, môi trường làm việc
Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm rất nhiều yếu tố: Máy móc, thiết bị phục vụ cho lao động, bầu không khí trong tập thể, văn hoá công ty, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, bảo hộ lao động, chính sách về nhân sự, yêu cầu của công việc...
Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, đó là tạo ra các điều kiện về công nghệ, m
