TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
PHÂN TÍCH NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT ĐẠ
TÔ PHƯƠNG HÀ
NIÊN KHÓA: 2016 – 2020
Trường Đại học Kinh tế Huế
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬ
PHÂN TÍCH NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT ĐẠT HUẾ
Giáo viên hướng dẫn:
TÔ PHƯƠNG HÀ TS. HOÀNG THỊ DIỆU THÚY
- 2020
Huế, tháng 04 năm 2020
Trường Đại học Kinh tế Huế
Lời Cám Ơn !
Lời đầu tiên, với lòng biết ơn sâu sắc và chân thành nhất, tôi xin trân trọng cám ơn đến quý Thầy Cô giáo Khoa Quản Trị Kinh Doanh trường Đại Học Kinh Tế Huế đã cùng với tri thức và tâm huyết của mìnhđể truyền đạt vốn kiến thức và kinh nghiệm quý báu giúp tôi hoàn thiện tốt bài khóa luận tốt nghiệp của mình. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Hoàng Thị Diệu Thúy – là giáo viên trực tiếp hướng dẫn và chỉbảo tôi làm đề tài này. Cô là người đã tận tình giúp đỡ, định hướng, chỉ dẫn phương pháp, chỉnh sửa để tôi có thể hoàn thành đề tài một cách trọn vẹn nhất.
Lời cám ơn tiếp theo, tôi xin chân thành gửi đến Ban giám đốc cùng các Cô, Chú, Anh, Chị hiện đang công tác tại Công Ty TNHH Phát Đạt Huế đã tạo điều kiện thuận lợi, hỗ trợ cho tôi được tiếp xúc với công việc thực tế. Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn đến anh Lê Quang Hy – Trưởng Phòng Kinh Doanh và chị Lê Thị Thu – Trưởng Phòng Kế Toán đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo tôi trong suốt quá trình thực tập.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đế ạn bè - những người luôn cổvũ, động viên, và tạo điều kiện để cho tôi có thểhoàn thành nghiên cứu này một cách tốt nhất có thể.
Do thời gian nghiên cứu và kiến thức có hạn, mặc dù tôi đã cố gắng hết mình nhưng vẫn không tránh khỏi những sai sót nhất định. Tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp từ Quý công ty, các Thầy Cô để tôi tích lũy thêm kinh nghiệm và hoàn thiện đề tài được tốt hơn.
Tôi xin chân thành cám ơn!
Huế, tháng 04 năm2020 Sinh viên
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
MỤC LỤC ... iv
DANH MỤC BẢNG ...v
DANH MỤC HÌNH ... vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ... vii
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1. Lý do chọn đềtài ...1
2. Câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu ...3
2.1. Câu hỏi nghiên cứu...3
2.2. Mục tiêu nghiên cứu ...3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...4
3.1. Đối tượng nghiên cứu ...4
3.2. Phạm vi nghiên cứu ...4
4. Phương pháp nghiên cứu ...4
4.1. Phương pháp thu thập Sốliệu thứcấp...4
4.2. Phương pháp thu thập sốliệu sơ cấp ...5
4.3. Phương pháp phân tích dữliệu ...5
5. Kết cấu của đềtài...8
PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...10
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ...10
1.1. Một sốvấn đề cơ bản liên quan đến động lực làm việc của nhân viên ...10
1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc...10
1.1.2. Khái niệm vềtạo động lực làm việc ...10
1.1.3. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên ...12
1.2. Một sốhọc thuyết vềtạo động lực làm việc...13
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ...13
1.2.2. Học thuyết hai yếu tốcủa Herzberg ...16
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2.3. Học thuyết cân bằng của Stacy Adams ...19
1.2.4. Học thuyết kì vọng của Victor Vroom ...20
1.2.5. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner...22
1.2.6. Quan điểm của Hackman và Oldham về động lực nội tại...23
1.3. Mô hình nghiên cứu liên quan...25
1.3.1. Mô hình nghiên cứu nước ngoài...25
1.3.2. Mô hình nghiên cứu trong nước ...27
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ...32
1.4.1. Môi trường và điều kiện làm việc ...32
1.4.2. Đặc điểm công việc ...34
1.4.3. Chính sách lương, thưởng, phụcấp, phúc lợi...35
1.4.3.1. Chính sách tiền lương, phụcấp lương...35
1.4.3.2. Chính sách tiền thưởng...38
1.4.3.3. Chính sách vềtrợcấp, phúc lợi ...40
1.4.4. Đào tạo và thăng tiến ...41
1.4.5. Quan hệvới đồng nghiệp...44
1.4.6. Phong cách lãnhđạo ...45
1.5. Mô hình nghiên cứu đềxuất ...46
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT ĐẠT ...51
2.1. Tổng quan về công ty TNHH Phát Đạt ...51
2.1.1. Khái quát chung về công ty TNHH Phát Đạt ...51
2.1.2. Cơ cấu tổchức và nhiệm vụcác phòng ban của công ty TNHH Phát Đạt ...56
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Phát Đạt giai đoạn 2017– 2019 ...57
2.1.3.1. Tình hình tài sản, nguồn vốn của công ty TNHH Phát Đạt giai đoạn 2017– 2019 ...57
2.1.3.2. Tình hình kết quảhoạt động kinh doanh của công ty TNHH Phát Đạt giai đoạn 2017–2019 ...61
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.1.4. Tình hình sửdụng lao động tại công ty TNHH Phát Đạt giai đoạn 2017 –2019
...64
2.1.5. Chính sách vềtiền lương, thưởng, phụcấp, phúc lợi tại côngty TNHH Phát Đạt ...67
2.1.6. Chính sách đào tạo, thăng tiến tại công ty TNHH Phát Đạt...70
2.2. Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt Huế...72
2.2.1. Đặc điểm đối tượng khảo sát ...72
2.2.2. Phân tích nhân tốkhám phá (Exploratory Factor Analysis –EFA)...75
2.2.2.1. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập...75
2.2.2.2. Phân tích nhân tốkhám phá EFA cho các biến độc lập ...76
2.2.2.3. Phân tích nhân tốkhám phá EFA cho biến phụthuộc ...79
2.2.3. Kiểm định độtin cậy của thang đo...81
2.2.4. Kiểm định sựphù hợp của mô hình ...84
2.2.4.1. Kiểm định mối tương quan giữa biến độc lập và biến phụthuộc ...84
2.2.4.2. Xây dựng mô hình hồi quy...85
2.2.4.3. Đánh giá độphù hợp của mô hình...86
2.2.4.4. Kiểm định sựphù hợp của mô hình ...86
2.2.4.5. Phân tích hồi quy ...87
2.2.4.6. Xem xét tự tương quan và đa cộng tuyến...91
2.2.4.7. Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư...92
2.2.5. Đánh giá của nhân viên vềnhững nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt...93
2.2.5.1. Đánh giá của nhân viên đối với nhóm nhân tố “Phong cách lãnh đạo”...93
2.2.5.2. Đánh giá của nhân viên đối với nhóm nhân tố “Lương, thưởng, phụcấp và phúc lợi”...95
2.2.5.3. Đánh giá của nhân viên đối với nhóm nhân tố “Đặc điểm công việc”...96
2.2.5.4. Đánh giá của nhân viên đối với nhóm nhân tố “Quan hệvới đồng nghiệp”....98
2.2.5.5. Đánh giá của nhân viên đối với nhóm nhân tố “Động lực làm việc”...99
2.3. Đánh giá chung...100
Trường Đại học Kinh tế Huế
CHƯƠNG 3. ĐỊNH HƯỚNG, GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT ĐẠT ...102
3.1. Định hướng của công ty TNHH Phát Đạt trong thời gian tới...102
3.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt ...103
3.2.1. Giải pháp dựa trên nhóm nhân tố Phong cách lãnhđạo...104
3.2.2. Giải pháp dựatrên nhóm nhân tố Lương, thưởng, phụ cấp và phúc lợi...105
3.2.3. Giải pháp dựa trên nhóm nhân tố Đặc điểm công việc...108
3.2.4. Giải pháp dựa trên nhóm nhân tố Quan hệ với đồng nghiệp...109
PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...111
1. Kết luận...111
2. Kiến nghị...112
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...114
PHỤ LỤC ...120
PHỤ LỤC 1. MÃ HÓA THANG ĐO...120
PHỤ LỤC 2. BẢNG HỎI KHẢO SÁT...123
PHỤ LỤC 3. KẾT QUẢ XỬ LÝ, PHÂN TÍCH SPSS ...127
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Ứng dụng của tháp nhu cầu Maslow vào thực tếdoanh nghiệp ...15
Bảng 1.2. Học thuyết hệthống hai yếu tố- F. Herzberg...17
Bảng 1.3. Sự ảnh hưởng của các nhân tốtrong học thuyết F. Herzberg ...19
Bảng 1.4. Thang đo các biến nghiên cứu ...48
Bảng 2.1. Ngành nghềkinh doanh của công ty TNHH Phát Đạt...55
Bảng 2.2. Danh mục các mặt hàng kinh doanh chủyếu của công ty TNHH Phát Đạt .55 Bảng 2.3. Tình hình biến động tài sản và nguồn vốn của công ty TNHH Phát Đạt qua 3 năm 2017 –2019 ...58
Bảng 2.4. Tình hình kết quảhoạt động kinh doanh của công ty TNHH Phát Đạt năm 2017 - 2019 ...61
Bảng 2.5. Cơ cấu tổchức lao động công ty TNHH Phát Đạt giai đoạn 2017–2019...65
Bảng 2.6. Đặc điểm đối tượng khảo sát ...72
Bảng 2.7. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập ...76
Bảng 2.8. Rút trích nhân tốbiến độc lập ...77
Bảng 2.9. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến phụthuộc ...79
Bảng 2.10. Rút trích nhân tốbiến phụthuộc...80
Bảng 2.11. Kiểm định độtin cậy thang đo các biến độc lập ...82
Bảng 2.12. Kiểm định độtin cậy thang đo biến phụthuộc ...83
Bảng 2.13. Phân tích tương quan Pearson...84
Bảng 2.14. Đánh giá độphù hợp của mô hình ...86
Bảng 2.15. Kiểm định ANOVA ...86
Bảng 2.16. Hệsốphân tích hồi quy...87
Bảng 2.17. Đánh giá của nhân viên đối với nhóm “Phong cách lãnh đạo”...93
Bảng 2.18. Đánh giá của nhân viên đối với nhóm “Lương, thưởng, phụcấp và phúc lợi”...95
Bảng 2.19. Đánh giá của nhân viên đối với nhóm “Đặc điểm công việc”...96
Bảng 2.20. Đánh giá của nhân viên đối với nhóm “Quan hệvới đồng nghiệp”...98
Bảng 2.21. Đánh giá của nhân viên đối với nhóm “Động lực làm việc”...99
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Quá trình tạo động lực ...11
Hình 1.2. Tháp nhu cầu của Maslow ...14
Hình 1.3. Cán cânđo lường tiêu chuẩn tham chiếu trên thị trường của Học thuyết cân bằng của J. Stacy Adams ...19
Hình 1.4. Mô hình kỳvọng của Victor Vroom (1964)...20
Hình 1.5. Mô hình nghiên cứu đềxuất ...47
Hình 2.1. Cơ cấu tổchức của công ty TNHH Phát Đạt ...56
Hình 2.2. Biểu đồtần sốHistogram của phần dư chuẩn hóa ...93
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
SPSS Statistical Package for the Social Sciences (Phần mềm thống kê trong khoa học xã hội) EFA Exploratory Factor Analysis
KMO Kaiser–Meyer - Olkin
VIF Variance Inflation Factor
JDI Job Decriptive Index
TMCP Thương mại cổphần
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
TSCĐ Tài sản cố định
ĐVT Đơn vịtính
TNDN Thu nhập doanh nghiệp
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế chuyển đổi của nước ta hiện nay, cạnh tranh luôn là một quy luật tất yếu đối với bất kì những doanh nghiệp nào tham gia nền kinh tếthị trường. Khi càng có nhiều doanh nghiệp tham gia vào nền kinh tếthì cạnh tranh sẽ càng khốc liệt hơn và gay gắt hơn. Một doanh nghiệp muốn đứng vững trên thương trường, giành được phần thắng về mình thì doanh nghiệp đó phải huy động hết nguồn lực vốn có.
Nếu như trước đây vốn là đầu vào vững chắc, công nghệ là một công cụ cạnh tranh đắc lực thì giờ đây nguồn nhân lực được đánh giá là một lợi thếcạnh tranh có hiệu quả nhất. Người lao động được xem như là một tài sản, nguồn lực vô cùng quý giá quyết định đến sự thành công của mỗi doanh nghiệp. Một doanh nghiệp nắm trong tay một đội ngũ nhân viên giỏi, nhiệt tình, luôn trung thành với doanh nghiệp được xem là thành công hơn so với doanh nghiệp có điều kiện về tài chính, cơ sở vật chất nhưng đội ngũ nhân viên thiếu năng lực và tình trạng chuyển việc, bỏviệc quá nhiều.
Trong quá trình hội nhập quốc tế, các công ty luôn đòi hỏi tìmđược những người lao động có năng lực để phát triển doanh nghiệp mình, nâng cao năng lực cạnh tranh với các công ty nước ngoài. Để có thể thu hút được nguồn nhân lực đó, mỗi doanh nghiệp đều phải xây dựng những chính sách tạo động lực làm việc giúp người lao động có thể tin tưởng và gắn bó dài lâu với doanh nghiệp được. Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009) một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quảcông tác. Không những thế nó còn tạo ra sựgắn bó và thu hút lao động giỏi vềvới tổchức. Theo nghiên cứu của Farhaan và Arman (2009) có chỉ rõ, nhân viên có động lực thì họ làm việc đạt 80 – 90% hiệu suất, tỷlệ nghỉ việc thấp, nghỉ phép thấp. Theo nghiên cứu của Kovach (1995) đã cho rằng, vấn đề lớn nhất của quản lý là cảm nhận chính xác các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên. Cũng trong nghiên cứu của Bergmann & Scarpello (2002) thì một trong những chức năng quan trọng nhất của quản lý nguồn nhân lực là việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, tất cảcác tổchức, dù là sản xuất, cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm đều có sựtham gia của con người. Hơn nữa, khả năng tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽquyết định sựthành công hay thất bại của tổchức đó. Từ đó, cho
Trường Đại học Kinh tế Huế
thấy rằng vai trò tất yếu và vô cùng quan trọng của việc quản lý nguồn nhân lực cũng như công tác tạo động lực làm việc của nhân viên đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Việc duy trì và phát triển hơn nguồn nhân lực tiềm năng của mỗi doanh nghiệp là một vấn đề hết sức quan trọng và công ty TNHH Phát Đạt cũng không ngoại lệ. Công ty TNHH Phát Đạt đã trải qua hai thập kỉ hình thành và phát triển, cùng với những kinh nghiệm được đúc kết trong thời gian phải đối mặt với khó khăn ở giai đoạn đầu lúc mới thành lập thì chođến nay, ban lãnhđạo Doanh nghiệp đã thấu hiểu được rằng lao động là một trong những nguồn lực đóng vai trò hết sức quan trọng đối với một doanh nghiệp, đặc biệt là đối với doanh nghiệp sản xuất. Bên cạnh việc công ty TNHH Phát Đạt tìm kiếm nguồn lực lao động tiềm năng thì Doanh nghiệp luôn chú trọng công tác phân bổ, bốtrí lực lượng lao động phù hợp với các nhiệm vụ các phòng ban cũng như phù hợp với loại hình doanh nghiệp thương mại. Hiện nay, công ty TNHH Phát Đạt đã và đang xây dựng nhiều chính sách tích cực nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên trong công ty của mìnhnhư: Chính sách khen thưởng và phúc lợi, chính sách về môi trường làm việc, cung cấp đầy đủcác thiết bị cơ sở vật chất, tạo không khí vui tươi trong quá trình làm việc, công tác đào tạo ngắn hạn tạo điều kiện cho nhân viên có thể học hỏi kinh nghiệm từ những doanh nghiệp khác ở các tỉnh khác nhau.
Nhưng bên cạnh đómỗi chính sách lại có mức độ ảnh hưởng đến nhân viên khác nhau, vẫn còn những tồn tại chưa khắc phục được gây áp lực công việc, sự không đồng tình với công tác đánh giá thực hiện công việc, công tác đào tạo ngắn hạn,… trong nhân viên dẫn đến công tác đánh giá các yếu tố tạo động lực làm việc thật sự chưa được thực hiện một cách tối ưu, ở một số bộ phận vẫn còn nhiều khuyết điểm trong chính sách do áp lực khối lượng công việc, đôi lúc khiến không khí công việc thật sự căng thẳng và làm động lực làm việc bị giảm sút. Cùng với sựbiến đổi không ngừng của xã hội cũng như nhu cầu của nhân viên đòi hỏi công tác tạo động lực phải có sựquan tâm thường xuyên. Mặt khác, bước vào thời kì công nghiệp hóa và hiện đại hóa, nhu cầu về đổi mới các thiết bị gia đình hiện đại, thuận tiện trong sinh hoạt, sản xuất trở nên ngày càng bức thiết đòi hỏi công ty phải ngày càng phát triển và mở rộng hơn trong chính sách phát triển nguồn nhân lực. Do vậy, việc phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến
Trường Đại học Kinh tế Huế
động lực làm việc của nhân viên tại Công ty là một việc làm có ý nghĩa và từkết quả phân tích có thể làm cơ sở giúp Công ty đề xuất ra những biện pháp phù hợp để thu hút nhân tài cũng như tạo động lực làm việc, khuyến khích nhân viên thực hiện tốt công việc nhằm tăng hiệu quảkinh tếvà tạo nền tảng phát triển bền vững cho Công ty.
Xuất phát từ các lý do trên, cùng với quá trình nghiên cứu và tìm hiểu về tình hình sử dụng các chính sách tạo động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Phát Đạt, tôi quyết định chọn đề tài“Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt Huế“ làm đềtài nghiên cứu cho bài luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu 2.1. Câu hỏi nghiên cứu
Những nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Phát Đạt?
Mức độvà chiều hướng tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt như thếnào?
Cần đưa ra những giải pháp nào để gia tăng động lực, thúc đẩy, khuyến khích, nâng cao hiệu quảlàm việc của nhân viên tại công ty TNHHPhát Đạt?
2.2. Mục tiêu nghiên cứu - Mục tiêu chung:
Nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt.
- Mục tiêu cụthể:
Hệthống hóa cơ sởlý luận và cơ sởthực tiễn vềnhững vấn đềliên quan tới các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt.
Đánh giá mức độ tác động của các nhân tố trên đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt.
Đềxuất giải pháp phù hợp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt.
Trường Đại học Kinh tế Huế
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt.
Đối tượng khảo sát: Nhân viên hiện đang làm việc tại công ty TNHH Phát Đạt.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nội dung: Những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt.
Phạm vi không gian: Công ty TNHH Phát Đạt tại địa chỉ 08 Mai An Tiêm, Phường Tây Lộc, Thành PhốHuế.
Phạm vi thời gian:
+ Sốliệu thứcấp của công ty phản ánh giai đoạn từ năm 2017 –2019.
+ Số liệu sơ cấp được thu thập và xử lý từ ngày 30/12/2019 đến ngày 19/04/2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập Số liệu thứ cấp
Thu thập các thông tin, số liệu liên quan đến công ty TNHH Phát Đạt giai đoạn 2017–2019 từcác phòng ban trong công ty (phòng kinh doanh, phòng kếtoán):
Sốliệu chung:
-Cơ cấu tổchức của công ty TNHH Phát Đạt.
- Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Phát Đạt giai đoạn 2017–2019.
- Tình hình tài sản, nguồn vốn của công ty TNHH Phát Đạt giai đoạn 2017 – 2019.
Sốliệu cụthể được Phòng kếtoán cung cấp bao gồm:
- Cơ cấu lao động theo bộ phận làm việc, trình độ học vấn, giới tính giai đoạn 2017–2019.
- Chế độ lương, thưởng, phụcấp của công ty TNHH Phát Đạt.
- Chế độphúc lợi của công ty TNHH Phát Đạt.
-Chính sách đào tạo, thăng tiến của công ty TNHH Phát Đạt.
Trường Đại học Kinh tế Huế
4.2. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp
Phương pháp khảo sát: Số liệu sơ cấp được điều tra bằng cách khảo sát toàn bộ nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt thông qua bảng hỏi đãđược soạn sẵn. Bảng hỏi dùng thang đo Likert mức độ từ 1 đến 5 tương ứng với ý kiến đánh giá “Rất không đồng ý“ đến “Rất đồng ý”.
Hiện tại, tổng số lượng lao động trong công ty TNHH Phát Đạt là 112 lao động bao gồm các cán bộ quản lý và lãnh đạo. Trong thời điểm khảo sát, dựa trên đặc thù của công ty và khả năng tiếp cận với các cán bộquản lý, ban lãnhđạo còn hạn chếnên tác giảtiến hành khảo sát trực tiếp toàn bộ 105 nhân viên còn lại tại các bộ phận của Công ty TNHH Phát Đạt đểlấy thông tin phục vụcho quá trình nghiên cứu.
4.3. Phương pháp phân tích dữ liệu
Sốliệu thứcấp
Sử dụng các công cụ để tóm tắt và trình bày dữ liệu như bảng biểu, đồ thị, đại lượng thống kê mô tả như tần số, giá trịtrung bình, tốc độ tăng trưởng bình quân.
Sốliệu sơ cấp
Các số liệu sơ cấp sau khi được thu thập thông qua bảng hỏi sẽ được hiệu chỉnh, mã hóa, nhập dữliệu, làm sạch và được xửlý, phân tích trên phần mềm hệthống SPSS 20.Đềtài sửdụng các phương phápphân tích dữliệu dưới đây:
- Phân tích thống kê mô tả:
Mục đích của phương pháp này nhằm mô tả, hiểu rõ được đặc điểm của đối tượng khảo sát. Nghiên cứu sử dụng thống kê mô tả thông qua các tiêu chí tần số (Frequency), Valid Percent (% phù hợp), biểu đồvà giá trịtrung bình (Mean).
- Phân tích nhân tốkhám phá EFA:
Phân tích nhân tố khám phá là một phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụthuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair & ctg, 1998).
Đểtiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA, trước tiên tiến hành kiểm định sự phù hợp của dữ liệu thông qua đại lượng chỉ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin of Sampling Adequacy). Đây là 1 chỉsố dùng đểxem xét sựthích hợp của phân tích nhân
Trường Đại học Kinh tế Huế
tố. Trịsốcủa KMO phải đạt giá trị từ0,5 trởlên (0,5 KMO 1) là đủ điều kiện phân tích nhân tốlà phù hợp. Nếu trị sốnày nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với tập dữ liệu nghiên cứu (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, Phân tích dữliệu SPSS–tập 2, Nhà xuất bản Hồng Đức).
Đồng thời, để có thểáp dụng được phân tích nhân tốthì các biến phải có liên hệ với nhau bằng cách sử dụng Bartlett’s test of spherricity để kiểm định các biến có tương quan với nhau hay không. Kiểm định Bartlett’s test có ý nghĩa thống kê thì phải thỏa mãn điều kiện là sig Bartlett’s Test < 0,05, điều đó chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể.
Phân tích nhân tố được thực hiện với phép trích Principle Components, phương pháp trích nhân tố dựa trên chỉ số Eigenvalue, để xác định số lượng nhân tố và lựa chọn biến phù hợp, nghiên cứu này xem xét:
+ Tiêu chuẩn Kaiser nhằm xác định sốnhân tố được trích từ thang đo. Các nhân tốkém quan trọng bị loại bỏ, chỉ giữ lại những nhân tố quan trọng bằng cách xem xét giá trị Eigenvalue. Giá trị Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố, chỉ có nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích (Gerbing & Anderson, 1998).
+ Tiêu chuẩn phương sai trích: Phân tích nhân tố là thích hợp nếu tổng phương sai trích không được nhỏ hơn 50%(Gerbing & Anderson, 1998).
+Phương pháp xoay nhân tố (Varimax procedure): xoay nguyên gốc các nhân tố để tối thiểu hóa số lượng biến có hệ số lớn tại cùng 1 nhân tố nhằm tăng cường khả năng giải thích nhân tố. Những biến nào có hệsố tải nhân tố < 0,5 sẽbị loại khỏi mô hình nghiên cứu, chỉ những biến nào có hệ số tải nhân tố> 0,5 mới được đưa vào các phân tích tiếp theo.
- Đánh giá độtin cậy thang đo: tiến hành kiểm tra độ tin cậy thang đo thông qua hệsố Cronbach’s Alpha.
Những biến được đánh giá là đủ độ tin cậy khi có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item Total Correlation) lớn hơn 0,3 và có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 sẽ được chấp nhận và đưa vào những bước phân tích xử lý tiếp theo (Nunnally &
Burnstein, 1994). Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khi thang đo có độtin cậy từ0,8 trở
Trường Đại học Kinh tế Huế
lên đến gần 1 là thang đo lường tốt. Thông thường, thang đo có Cronbach’s Alpha từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được. Tuy nhiên, theo Nunnally & Burnstein (1994) thì thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên cũng có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu mới. Vì vậy đối với nghiên cứu này, Cronbach’s Alpha từ0,6 trởlên là chấp nhận được.
- Phân tích hồi quy đa biến:
Sau khi rút trích được các nhân tốtừphân tích nhân tốkhám phá EFA,bước đầu tiên là tiến hành phân tích tương quan để xem xét mức độ ảnh hưởng đến biến phụ thuộc. Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), nhận định rằng hệ số tương quan giữa các biến có giá trị Sig < 0,05 thì hệsố tương quan cóý nghĩa thống kê và chứng tỏcó sự tương quan tuyến tính giữa biến phụthuộc và biến độc lập. Sau khi phân tích tương quan, ta tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính, phân tích hồi quy tuyến tính được sửdụng đểmô hình hóa mối quan hệnhân quảgiữa các biến (biến phụ thuộc và các biến độc lập), mô tả hình thức mối liên hệ và mức độ tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc, nhằm mục đích kiểm tra xem mô hình hồi quy được sửdụng phù hợp đến mức nào, nếu các giả định không bị vi phạm thì mô hình hồi quy tuyến tính đã được xây dựng. Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp Enter. Độphù hợp của mô hình được đánh giá bằng hệsốR2 điều chỉnh (Hoàng Trọng
& Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Điều kiện đểkiểm tra:
- Nếu giá trị R2 hiệu chỉnh > 0,5, kết luận mô hình hồi quy là thích hợp để kiểm định mô hình lý thuyết và ngược lại, kết hợp kiểm tra hệsốDurbin–Watson, nếu nằm trong khoảng từ 1 đến 3 thì hiện tượng tự tương quan giữa các biến độc lập là không xảy ra (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
- Đọc kết quả ởbảng ANOVA nếu giá trị F > 0 và giá trị Sig. < 0,05 thì kết luận mô hình hồi quy phù hợp và ngược lại.
- Kiểm tra giá trị Sig. ở các biến độc lập: Nếu giá trị Sig. < 0,05 chứng tỏ biến độc lập có ý nghĩa thống kê và giải thích tốt cho biến phụ thuộc và nếu ngược lại thì chúng ta loại chúng khỏi mô hình nghiên cứu. Kết hợp với hệsố phóng đại VIF, mô hình hồi quy vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến khi có giá trị hệsố phóng đại phương
Trường Đại học Kinh tế Huế
sai (VIF – Variance Inflation Factor) lớn hơn hay bằng 10 (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Mô hình hồi quy có dạng:
Y = βo + β1X1 + β2X2 + … + βnXn + ei Trong đó:
Y: Biến phụthuộc (Biến Động lực làm việc) β0: Hệsốchặn (Hằng số)
β1: Hệsốhồi quy riêng phần (Hệsốphụthuộc) Xi: Các biến độc lập trong mô hình
ei : Biến độc lập ngẫu nhiên (Phần dư) 5. Kết cấu của đề tài
Phần I. Đặt vấn đề
Trình bày những lý do lựa chọn đề tài, các câu hỏi, mục tiêu, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu cho đềtài.
Phần II. Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1.Tổng quan vềvấn đềnghiên cứu
Lý luận về các vấn đề liên quan đến động lực làm việc bao gồm các khái niệm động lực làm việc, tạo động lực lao động; lợi ích của động lực làm việc đối với cá nhân, doanh nghiệp, xã hội và các học thuyết về động lực. Bên cạnh đó, đề tài nghiên cứu còn liên hệvà phân tích các mô hình nghiên cứu trong nước và nước ngoài đểcó thể đềxuất mô hình nghiên cứu phù hợp với Công ty.
Chương 2. Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH PhátĐạt
Khái quát những thông tin chung về công ty TNHH Phát Đạt Huế, phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty và các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên mà công ty đang thực hiện.
Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH Phát Đạt thông qua số liệu sơ cấp đã thu thập được từ việc khảo sát trực tiếp nhân viên của công ty. Từ đó, đề tài đánh giá mức độ ảnh hưởng của những nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Chương 3. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt
Đưa ra những giải pháp cụ thể cho những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên để Công ty TNHH Phát Đạt có thể xem xét nhằm nâng cao được động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty.
Phần III. Kết luận và kiến nghị
Đưa ra các kết luận cho đề tài, đề xuất các kiến nghị đối với nhà nước và chính quyền tỉnh Thừa Thiên Huếnhằm cải thiện, nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại các doanh nghiệp nói chung và công ty TNHH Phát Đạt nói riêng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.1. Một số vấn đề cơ bản liên quan đến động lực làm việc của nhân viên 1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc và mỗi khái niệm lại có một cách đềcập riêng nhưng đều nói lên được bản chất của động lực làm việc.
Theo giáo trình quản trị nhân lực của Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS.
Nguyễn Ngọc Quân (2012, 134) cho rằng “Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổchức”.
Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sựsẵn sàng nỗlực, say mê nhằm đạt được mục tiêu của tổchức cũng như bản thân người lao động (PGS.TS. Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009).
Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗlực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổchức (ThS. Bùi Văn Chiêm, 2007).
Từ những định nghĩa trên, nghiên cứuđưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động như sau: Động lực của người lao động là yếu tốbên trong và nó là hoàn toàn tự nguyện từ phía người lao động, nó là tất cả những gì thôi thúc, khuyến khích động viên người lao động thực hiện hành vi theo mục tiêu. Biểu hiện của động lực lao động là sựsẵn sàng nỗlực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổchức cũng như của bản thân người lao động. Động lực làm việc không chỉ chịu tác động của yếu tố bản thân người lao động mà còn phải chịu ảnh hưởng bởi yếu tố nhà quản lý, xem nhà quản lý có tạo điều kiện để người lao động có thểtựdo thoải mái làm việc, và đem hết khả năng của mình ra phục vụcho công việc của mình hay không.
1.1.2. Khái niệm về tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc là tất cả những hoạt động mà một doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc, tinh thần thái
Trường Đại học Kinh tế Huế
độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động. Có vai trò rất quan trọng với toàn bộ hoạt động quản trị kinh doanh. Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độnào, bằng cách nào điều đó phụthuộc vào cơ chế cụthể đểsửdụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quảcủa lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể(Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012).
Tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009).
Từnhững định nghĩa trên, nghiên cứu đưa ra khái niệm tạo động lực làm việc là việc áp dụng tất cả các biện pháp mà nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo cho người lao động sự thỏa mãn, nỗ lực, tự nguyện, tích cực làm việc. Như vậy, tạo động lực lao động là trách nhiệm và mục tiêu của tổ chức. Tổ chức mong muốn người lao động sẽ cống hiến hết năng lực, trình độ cũng như kinh nghiệm của mình phục vụcho nhu cầu phát triển của công ty. Ngược lại, người lao động mong muốn từ sự cống hiến đó sẽ thu được những lợi ích về mặt vật chất và tinh thần, giúp họ tìm được niềm vui trong lao động.
Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm các bước được trình bày như sau:
Hình 1.1. Quá trình tạo động lực
(Nguồn: Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009) Nhu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc
Nhu cầu không được thỏa
mãn
Sự căng thẳng
Nhu cầu được thỏa mãn Các
động cơ
Hành vi tìm kiếm
Giảm căng thẳng
Trường Đại học Kinh tế Huế
tìm kiếm nhằm cóđược các mục tiêu cụthểmà nếu đạt được sẽthỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng.
Các nhân viên được tạo động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng. Để làm dịu căng thẳng này, họ tham gia vào hoạt động. Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động đểlàm dịu căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉtrong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họbị chi phối bởi một sựmong muốn đạt được một mục tiêu nào đó.
1.1.3. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên
Đểtìm hiểu vềsựcần thiết của việc tạo động lực làm việc cho người lao động, đề tài tìm hiểu trên 3 khía cạnh: đối với cá nhân người lao động, đối với bản thân doanh nghiệp và đối với xã hội.
Đối với cá nhânngười lao động:
Khi có động lực làm việc, người lao động sẽ hăng say làm việc, cống hiến hết sức mình cho tổ chức. Từ đó nâng cao hiệu quả công việc cũng như năng suất lao động, khả năng tay nghề, chuyên môn của người lao động cũng được phát huy tối đa.
Bên cạnh đó còn phát huy được tính sáng tạo của người lao động, đồng thời gia tăng sự gắn bó giữa cá nhân người lao động với công việc, giúp họ có thể tự hoàn thiện được bản thân mình.
Đối với doanh nghiệp:
Tạo động lực làm tăng năng suất lao động của tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, tiết kiệm chi phí và góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp. Ngoài ra, tạo động lực làm việc còn tạo sự gắn kết giữa người lao động và doanh nghiệp, giữ chân và thu hút nhân tài, góp phần nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với xã hội:
Tạo động lực làm việc thể hiện sự thỏa mãn ngày càng cao các nhu cầu của con người, đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn diện từ đó là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như tổchức, giúp của cải vật chất tăng theo, do vậy nền kinh tếcó sự tăng trưởng. Tăng trưởng kinh tế lại là điều kiện cho sựphát triển xã hội, giúp con người có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu ngày càng phong
Trường Đại học Kinh tế Huế
phú và đa dạng. Tạo động lực làm việc góp phần xây dựng xã hội phồn vinh hơn dựa vào sựphát triển của các tổchức.
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc
Trong khi nghiên cứu vềcác nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, trên thế giới đã xuất hiện nhiều học thuyết về tạo động lực cho nhân viên trong nhiều Doanh nghiệp. Trong phạm vi bài luận văn, tác giả đi nghiên cứu 6 học thuyết, bao gồm học thuyết nhu cầu của Maslow, học thuyết hai nhân tốcủa Herzberg, học thuyết công bằng của Stacy Adams, học thuyết kì vọng của Victor Vroom, thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner, quan điểm của Hackman và Oldham về động lực nội tại.
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Nga. Năm 1943 bắt đầu nghiên cứu lý thuyết thang bậc nhu cầu. Đầu tiên, ông chia nhu cầu của con người thành năm bậc, đến năm 1970 chia thành bảy bậc, sau này các nhà kinh tếhọc hiện đại giới thiệu thuyết của ông thường là năm bậc. Theo Maslow, hành vi của con người phụ thuộc vào các động cơ bên trong, động cơ bên trong được hình thành từ các nhu cầu của con người. Theo ông, con người có những cấp độkhác nhau vềnhu cầu. Maslow đã chia những nhu cầu thành hai cấp: Cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý, nhu cầu an ninh an toàn. Nhu cầu cấp cao là các nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tựthểhiện. Sựkhác biệt giữa hai loại nhu cầu này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủyếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủyếu là từnội tại con người.
Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong tất cảcác nhu cầu của con người. Là một yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí, nước, quần áo, chỗtrú ngụ,… Trong một tổchức, nhu cầu này được thểhiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản cần có để đảm bảo thực hiện công việc.
Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu về sự an toàn thân thể, sự ổn định đời sống cũng như nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn, đe dọa và bệnh tật. Biểu hiện nhu cầu an toàn là
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nhu cầu hoàn thiện Nhu cầu tôn trọng
Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý
mong muốn có việc làm thật ổn định, không thất nghiệp, được hưởng những phúc lợi xã hội theo quy định, có lương hưu khi hết sức lao động.
Nhu cầu xã hội: Là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp và nói chuyện với người khác để được thểhiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác, nhu cầu được chia sẻ yêu thương giữa con người với nhau.
Nhu cầu được tôn trọng: Là những mong đợi được coi trọng từmình cảtừnhững người xung quanh. Lòng tự trọng của con người bao gồm hi vọng mong giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, tựlập, có tầm nhìn hiểu biết, trưởng thành, tự hoàn thiện nhân cách sống. Một dạng thểhiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão. Ngoài ra họmuốn mọi người kính trọng, thừa nhận vị trí của mình.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu cầu của Maslow. Nó bao gồm cảnhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện. Muốn biến năng lực thành hiện thực, muốn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn, muốn được đào tạo, thăng tiến trong tương lai.
Hình 1.2. Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Lê ThếGiới, 2007)
Trường Đại học Kinh tế Huế
Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào thực tếcủa doanh nghiệp, chúng ta có thểnhìn vào bảng sau:
Bảng 1.1. Ứng dụng của tháp nhu cầu Maslow vào thực tế doanh nghiệp Cấp
độ Lý thuyết Thực tế
5
Nhu cầu hoàn thiện: Phát triển tiềm năng sáng tạo, vượt lên chính mình trong hiệu suất làm việc.
Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra quyết định khi thực hiện nhiệm vụ. Được khuyến khích, ghi nhận khi đạt được thành tích. Được xây dựng thành nhân vật hình mẫu, được để lại dấu ấn của mình.
4
Nhu cầu tôn trọng: Chứng tỏ năng lực của mình, gây được ảnh hưởng, được xung quanh chấp nhận và được tôn trọng.
Được giữ các chức vụ quan trọng. Được độc lập suy nghĩ và làm việc. Được khuyến khích, động viên của lãnhđạo.
3
Nhu cầu xã hội: Là thành viên của một nhóm. Được lắng nghe và được hiểu, chia sẻ.
Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả.
Được làm việc trong môi trường làm việc thân thiện. Được kết giao tình bạn trong công việc.
2
Nhu cầu an toàn: Là sự kéo dài của các nhu cầu cấp 1 như được bảo hiểm, có tiếtkiệm.
Được bảo đảm quyền có việc làm. Được hưởng các phúc lợi xã hội như lương hưu, trợ cấp. Được trả lương theo lao động và đóng góp.
1
Nhu cầu sinh lý: thở, ăn, uống, ngủ, sinh sôi…
Được đảm bảo các điều kiện làm việc tối thiểu như không khí, tiếng ồn, nhiệt độ.
Được đáp ứng những nhu cầu thiết yếu như lương cơ bản, địa điểm làm việc.
(Nguồn:Lê Thế Giới, 2007)
Trường Đại học Kinh tế Huế
Học thuyết của Maslow đã cho rằng: Khi con người được thỏa mãn nhu cầu ở mức độthấp thì con người sẽ nảy sinh các nhu cầuở cấp bậc cao hơn, vì thếtheo ông để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệthống thứbậc này và hướng vào sựthỏa mãn các nhu cầuở thứ bậc đó, đồng thời từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức. Ưu điểm của tháp nhu cầu Maslow là đã có những căn cứ thực tế để đưa ra học thuyết của mình và được công nhận rộng rãi, được nhiều nhà quản lý sửdụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động.
Mặc dù lý thuyết vềhệthống thứbậc vềnhu cầu của Maslow được các nhà quản trị chấp nhận rộng rãi trong thực tiễn. Tuy nhiên, dưới góc độ giải thích nội dung của động lực hoạt động của con người, lý thuyết này vẫn có một sốhạn chế. Cụthể, khó có thể có được các giải pháp thống nhất trong việc tạo động lực đối với các đối tượng khác nhau làm việc trong các tổ chức khác nhau ở những môi trường và hoàn cảnh khác nhau. Bởi lẽ con người làm việc ở các công ty khác nhau với những vị trí khác nhau luôn có sựkhác biệt vềnhu cầu. Ngoài ra, trong hệthống này các nhu cầu thường gối lên nhau, 1 loại nhu cầu nào đó có thểtrùng khớp với nhiều thậm chí với tất cảcác loại nhu cầu khác. Ví dụ như một mức tiền lương hợp lý có thểthỏa mãnđược những nhu cầu thuộc tất cả 5 loại (mức tiền lương có ảnh hưởng đến nhiều nhu cầu khác nhau). Hơn nữa, hệ thống thứ bậc của Maslow được xem xét trong điều kiện tĩnh, nhưng trong thực tếnhu cầu luôn thay đổi theo thời gian, trong những tình huống khác nhau và khi con người so sánh đối chiếu giữa sựthỏa mãn của mình với sự thỏa mãn của những người khác.
1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Herzberg cho rằng có một số yếu tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác, còn được gọi là các yếu tố động viên và các yếu tố này khác biệt với các yếu tố liên quan tới sựbất mãn–còn được gọi là yếu tốduy trì hay lưỡng tính. Đối với các yếu tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Bên cạnh đó, đối với các yếu tố duy
Trường Đại học Kinh tế Huế
trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn.
Bảng 1.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố - F. Herzberg Nhóm 1
Các yếu tố duy trì
Nhóm 2
Các yếu tố tạo động lực -Các chính sách và chế độquản trịcủa
công ty.
- Sựgiám sát công việc.
- Tiền lương.
- Các quan hệxã hội.
-Các điều kiện làm việc.
- Sự thành đạt.
- Sựthừa nhận thành tích.
- Bản chất bên trong của công việc.
- Trách nhiệm lao động.
- Sự thăng tiến.
Hoàn toàn bất mãn Hoàn toàn thỏa mãn
(Nguồn: Lê ThếGiới, 2007) Nhìn vào bảng 1.2 ta có thểthấy học thuyết hệthống hai yếu tốcủa F. Herzberg bao gồm hai yếu tố:
Thứ nhất là những yếu tố duy trì, các yếu tố này liên quan đến sự không thỏa mãn của nhân viên đối với công việc như: Điều kiện làm việc, lương, các chế độ của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân. Khi các yếu tốduy trì không tốt, nhân viên sẽ không thỏa mãn. Tuy nhiên, nếu các yếu tố duy trì được đảm bảo tốt thì điều đó chỉ đơn giản là sựloại bỏsựkhông thỏa mãn, không phải tự nó đem lại cho con người sự thỏa mãn hay nỗlực trong công việc.
Thứhai là những yếu tố thúc đẩy (yếu tốtạo động lực), các yếu tốnày liên quan đến các nhu cầu cấp cao, bao gồm: Sự thành đạt, sự thừa nhận, bản chất công việc, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. F. Herzberg tin rằng khi không có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bình thường, nhưng khi có sự hiện diện của các yếu tốthúc đẩy thì nhân viên tích cực và thỏa mãn hơn. Như vậy, các yếu tốduy trì và yếu tốtạo động lực thúc đẩy thể hiện sự khác nhau đối với động lực thúc đẩy của nhân viên.
Những yếu tố duy trì chỉ nằm ở khu vực không thỏa mãn. Những điều kiện làm việc
Trường Đại học Kinh tế Huế
không an toàn hay môi trường làm việcồn ào sẽ làm cho nhân viên không thỏa mãn, nhưng khi chúng được cải tiến cũng không tạo nên động lực và sự thỏa mãn. Những yếu tốtạo động lực thúc đẩy như: sự thửthách, trách nhiệm và sựthừa nhận phải được đặt ra trước khi nhân viên tiến hành công việc của họ.
Ý nghĩa của học thuyết hai yếu tố đối với các nhà quản trịlà hết sức rõ ràng. Cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao. Mặt khác, sựthừa nhận, thử thách cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽ, đem lại sự hài lòng giúp thực hiện công việc một cách tốt hơn. Vai trò của nhà quản trị là loại bỏnhững yếu tố làm cho nhân viên không thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản, sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu bậc cao hơn và đưa nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn.
Ưu điểm của học thuyết là đã chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn và động lực của người lao động, đồng thời nó cũng ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kếlại công việcởnhiều tổchức. Tuy nhiên, học thuyết còn có hạn chếlà chỉ đúng trong một chừng mực nào đó, giúp nhà quản lý có cách nhìn tổng quát, nếu cứ chia các yếu tố thành 2 nhóm một cách cứng nhắc đôi khi sẽ không thích hợp trong thực tếvề việc tạo động lực. Cụ thể là có sự khác biệt giữa động cơ và nhu cầu giữa các đối tượng có vị trí cấp bậc khác nhau trong tổchức. Thực tếcho thấy đối với nhân viên, họ thường xem những yếu tố duy trì như tiền lương và sự giám sát công việc là những yếu tố động cơ.
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên Ảnh hưởng của các nhân tố
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự
bất mãn Bất mãn Thoảmãn Không thoảmãn
Không động
viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được
tăng cường Không có sựbất mãn
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 1.3. Sự ảnh hưởng của các nhân tố trong học thuyết F. Herzberg (Nguồn: Bùi Anh Tuấn&Phạm Thuý Hương, 2003) 1.2.3. Học thuyết cân bằng của Stacy Adams
Người lao động trong một tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng gồm cả công bằng bên trong và bên ngoài, họ luôn có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của bản thân mình với những người khác.
Sựcống hiến của bản thân mình Sựcống hiến của người khác Kết quảnhận được của mình Kết quảnhận được của người khác
Hình 1.3. Cán cân đo lường tiêu chuẩn tham chiếu trên thị trường của Học thuyết cân bằng của J. Stacy Adams
(Nguồn: Lê ThếGiới, 2007) Công bằng bên trong nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộxứng đáng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu người lao động cho rằng những gì họ nhận được không xứng đáng với công sức họbỏ ra thì họsẽbất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng, năng suất và thậm chí dẫn đến ý định sẽ bỏ việc. Nếu họ cho rằng họ được nhận những phần thưởng và đãi ngộxứng đáng thì họsẽduy trì mức năng suất như cũ, còn nếu họnhận thấy phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Tuy nhiên, khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích.
Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xửcông bằng như những người lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷlệ cống hiến/kết quả của bản thân với tỷlệcống hiến/kết quảcủa nguời khác. Người lao động sẽcảm thấy được đối xửcông bằng khi nhận thấy 2 tỷlệ đó bằng nhau từ đó họsẽcảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quảthực hiện công việc. Ngược lại, nếu tỷlệ là không ngang bằng thì họsẽcó những hành vi bất mãn, phảnứng lại như: vắng mặt, nghỉ việc nhiều, tự động bỏviệc, làm méo mó đầu vào hay đầu ra chính bản thân hoặc những người khác,…Một điều khó khăn là lao động thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình vàđánh giá caophần thưởng mà người khác nhận được.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Học thuyết công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tốchi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo ra cho người lao động có được một nhận thức vềsựcông bằng (Nguyễn Hữu Lam,1998).
Hạn chế của học thuyết là đã không đưa ra được phương pháp cụ thể để khôi phục sự công bằng cho nhân viên khi họ cảm thấy không thỏa đáng. Thực tế, học thuyết chỉ tập trung vào vấn đề tiền công mà chưa quan tâm nhiều đến những phần thưởng khác, cũng là những điểm rất quan trọng đối với người lao động. Học thuyết cũng chưa làm sáng tỏ một số điều như: làm thế nào đểcác nhân viên chọn được người để đối chiếu? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình với những người khác để đi đến kết luận? Khi nào và làm thếnào các yếu tố thay đổi qua thời gian? Mặt khác sựcông bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệgiữa cá nhân và tổchức.
1.2.4. Học thuyết kì vọng của Victor Vroom
Lý thuyết kỳvọng được Victor Vroom đề xuất năm 1964, ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Để hiểu rõ về học thuyết kỳ vọng của Vroom, tác giả đi phân tích mô hình dưới đây:
Hình 1.4. Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
(Nguồn:Bùi Anh Tuấn & Phạm Thuý Hương,2003) Nhìn vào hình 1.4 có thểthấy rằng, một người sẽnỗlực làm việc khi họcó niềm tin mạnh mẽ rằng sựnỗ lực của họ nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, với thành tích đó họsẽnhận được những kết quả hay phần thưởng mong muốn. Do đó, để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nhà quản trị phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa nỗ lực với thành tích, giữa thành tích
Trường Đại học Kinh tế Huế
với kết quảvà phần thưởng, bên cạnh đó, phải đưa ra các phần thưởng cảvật chất lẫn tinh thần tương xứng với những đóng góp của người lao động, đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu và mong muốn của người lao động.
Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
- Kỳ vọng: Là niềm tin nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này chịu ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…), kỹ năng để thực hiện và Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng…)
- Tính chất công cụ: Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa hành động và phần thưởng, cụthểbị ảnh hưởng bởi các yếu tốsau: Sựrõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận, tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt và tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
- Hóa trị: Phản ánh mức độquan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân. Khái niệm này chịuảnh hưởng của các nhân tố như:Nỗlực khuyến khích làm việc, Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được, Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân đạt được.
Ông cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ vềcảba khái niệm hay ba mối quan hệtrên là tích cực.
Học thuyết kỳvọng đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà quản trị nên tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủsức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cảmọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1998).
Điểm mạnh của lý thuyết là kỳ vọng của nhân viên được thúc đẩy bởi phần thưởng và ưu đãi. Với các mục tiêu phù hợp được đặt ra, điều này có thể kích hoạt 1
Trường Đại học Kinh tế Huế
quy trình tạo động lực giúp cải thiện hiệu suất. Khi quản lý nắm vững các nguyên tắc lý thuyết kỳvọng, họcó thểsửdụng các khái niệm để tập hợp các nhóm làm việc hiệu quả hơn để hoàn thành mục tiêu kinh doanh của mình. Nếu áp dụng lý thuyết tốt thì nhân viên sẽ sẵn sàng và vui vẻ tham gia các dự án công việc vì quản lý đã lên kế hoạch tham gia dựa trên nhân viên được thúc đẩy bởi cơ hội thực hiện và nhận phần thưởng mà họthấy là có nghĩa.
Bên cạnh đó, lý thuyết cũng có 1 số điểm yếu như sau: lý thuyết không đem lại hiệu quảtrong thực tếmà không có sựtham gia tích cực từcác nhà quản lý. Lý thuyết cho rằng tất cả những gì nhân viên cần đã được đề cập đến. Trong thực tế, các nhà lãnhđạo phải nỗlực tìm ra những gì nhân viên của họcoi là phần thưởng (hóa trị). Họ cũng phải đánh giá chính xác khả năng (kỳvọng) của nhân viên và cung cấp tất cảcác nguồn lực phù hợp đểgiúp nhân viên thành công trong công việc. Người quản lý phải giữ lời, nhân viên cần tin tưởng rằng nếu họ nỗ lực, họ sẽ thực sự nhận được phần thưởng đã hứa (công cụ). Khi quản lý đưa ra những động lực và phần thưởng nhất định nhưng nhân viên không coi trọng hoặc tin vào chúng thì đây là quản lý đòn bẩy phải hướng dẫn hành vi của nhóm họ, vì vậy nếu họ không chọn phần thưởng có đủ giá trị nhận thức, nhân viên sẽmất động lực đểthực hiện.
1.2.5. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner
Burrhus Frederic Skinner (1904 – 1990) là nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, ông cho rằng hành vi mỗi cá nhân sẽlặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từphía ban lãnh đạo, người quản lý. Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chếnhững suy nghĩ và hành động tích cực của họ.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trịcó thểthực hiện:
- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương): Nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp đi lặp lại những gì họ làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đềbạt hay lời khen ngợi.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Sử dụng hình phạt (Tăng cường âm): Nhà quản trị quở trách nhân viên về sai lầm họmắc phải. Nhân viên sẽbiết những gìkhông được làm nhưng họkhông thểbiết đâu là công việc nên làm.
- Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
B.F. Skinner khẳng định rằng: khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi với thời điểm thưởng – phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết quan điểm: Phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra hiệu quả tiêu cực, do đó đưa lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Đểtạo sựhài lòng cho người lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đưa lại hiệu quả hơn các hình thức phạt.
Ưu điểm của thuyết thúc đẩy tăng cường của Skinner là những nội dung của lý thuyết đã có ý nghĩa tác động tích cực đến quan điểm của nhà lãnh đạo và nhà quản lý trong thực tế. Đểtạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sựnhấn mạnh các hình thức phạt. Tuy nhiên, học thuyết này có mặt hạn chế là đã coi con người như một cơ thểphảnứng. Với quan điểm này, con người phát triển phụ thuộc vào c
