KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ---*---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Đánh giá công tác đào tạo đội ngũ bán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế
NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN
Niên khoá: 2013 - 2017
Trường Đại học Kinh tế Huế
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ---*---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO ĐỘI NGŨ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHHTM CARLSBERG VIỆT
NAM CHI NHÁNH HUẾ
Giảng viên hướng dẫn PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Mỹ Duyên
Lớp: K47 QTNL
Huế, 5/ 2017
Trường Đại học Kinh tế Huế
LỜI CẢM ƠN
Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với những sự hỗ trợ, giúp đỡdù ít hay nhiều. Với lòng biết ơn sâu sắc nhất, em xin gửi đến quý thầy cô ở Khoa Quản Trị Kinh doanh – Trường Đại Học Kinh tế ,Đại học Huếvới tri thức và tâm huyết của mình đểtruyền đạt vốn kiến thức quý báu cho chúng em trong suốt thời gian học tập tại trường.
Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận mà còn là hành trang quí báu để em bước vào đời một cách vững vàng và tự tin. Và trong thời gian thực tập tại Công Ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế em đã có cơ hội áp dụng những kiến thức học ở trường vào thực tế, đồng thời học hỏi được nhiều kinh nghiệm khi làm việc tại công ty.
Đểhoàn thành khóa luận này, em xin tỏlòng biết ơn sâu sắc đến Thầy PGS.TS.
Nguyễn Tài Phúc, đã tận tâm hướng dẫn, chỉ bảo em trong suốt quá trình viết khoá luận tốt nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn GĐ nhân sự công ty TNHHTM Carlsberg đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để em thực tập tại công ty và các anh chị trong phòng nhân sự đã hết sức nhiệt huyết tận tình chỉ dạy cho em những kinh nghiệm thực tếhết sức quý báu trong quá trình làm việc.
Trong quá trình thực tập, cũng như là trong quá trình làm bài báo cáo thực tập, khó tránh khỏi sai sót, rất mong các thầy, cô bỏ qua. Đồng thời do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên bài báo cáo không thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp thầy cô để em học thêm được nhiều kinh nghiệm và sẽhoàn thành tốt hơn bài báo cáo tốt nghiệp sắp tới.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên
Nguyễn Thị Mỹ Duyên
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN...i
MỤC LỤC ... ii
DANH MỤC TỪVIẾT TẮT ...v
DANH MỤC HÌNH ...vi
DANH MỤC BẢNG ... vii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1. Lí do chọn đềtài. ...1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...2
3.1. Đối tượng nghiên cứu ...2
3.2. Đối tượng điều tra...2
3.3. Phạm vi nghiên cứu ...2
4. Phương pháp nghiên cứu ...2
4.1Phương pháp thu thập sốliệu ...2
4.2. Phương pháp điều tra xã hội học...2
4.3. Phương pháp tổng hợp và xửlý sốliệu ...3
PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU...5
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ...5
1.1. Cơ sởlý luận...5
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ...5
1.1.2. Tổng quan về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh ngiệp ...5
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ...19
1.1.4. Chỉsố KPI đánh giá hiệu quảquản trị nguồn nhân lực...22
1.2. Cơ sởthực tiễn...25
1.2.1. Thực trạng hiện nay của thị trường lao động Việt Nam...25
1.2.2. Các tài liệu nghiên cứu khoa học được sửdụng trong đềtài ...28
Trường Đại học Kinh tế Huế
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO ĐỘI NGŨ BÁN HÀNG TẠI
CÔNG TY TNHHTM CARLSBERG VIỆT NAM CHI NHÁNH HUẾ...30
2.1. Giới thiệu khái quát vềcông ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam ...30
2.1.1. Những thông tin chung ...30
2.1.2. Lịch sửhình thành ...31
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụsản xuất kinh doanh của Công ty ...32
2.1.4. Ngành nghềkinh doanh và hoạt động của Công ty...33
2.1.5. Tổchức bộmáy quản lý của Công ty...35
2.1.6. Thực trạng nguồn lao động tại công ty TNHHTM Carlsberg Huế...37
2.2 Tình hìnhđội ngũ bán hàng của công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam...40
2.2.1. Cơ cấu đội ngũ bán hàng ...40
2.2.2. Tình hình laođộng đội ngũ bán hàng chi nhánh Huế trong giai đoạn 2014-2016. ...45
2.3. Thực trạng công tác đào tạo đội ngũ bán hàng của công ty TNHHTM Carlsberg trong thời gian qua...47
2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo ...48
2.3.2. Lập kếhoạch đào tạo ...49
2.3.3. Phê duyệt ...53
2.3.4. Tổchức đào tạo ...54
2.3.5. Đánh giá hiệu quả, chất lượng của công tác đào tạo ...54
2.3.6. Đánh giá hiệu quả đào tạo qua các chỉ số KPI đào tạo ...55
2.4. Đánh giá của nhân viên trong đội ngũ bán hàng về công tác đào tạo ...58
2.4.1. Sơ lược vềmẫu điều tra...58
2.4.2. Kết quả đánh giá...62
2.5. Nhận xét chung về công tác đào đào tạo đội ngũ bán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg...66
2.5.1 Những kết quả đạt được. ...66
2.5.2. Những mặt hạn chế trong công tác đào tạo. ...68
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY TNHHTM CARLSBERG VIỆT NAM CHI NHÁNH HUẾ. ...69
Trường Đại học Kinh tế Huế
3.1. Mục tiêu, phương hướng nâng cao hiệu quả công tác đào tạo tại công ty
TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế...69
3.1.1 Mục tiêu, chiến lược nâng cao hiệu quả đào tạo đội ngũ bán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế giai đoạn 2017-2020 và tầm nhìn đến năm 2030...69
3.1.2. Phương hướng ...70
3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam. ...71
3.2.1 Nâng cao chất lượng đội ngũbán hàng ...71
3.2.2. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo...71
3.2.3. Kế hoạch đào tạo...72
3.2.4. Chương trìnhđào tạo ...72
3.2.5 Về đánh giá kết quả đào tạo ...72
3.2.6. Bốtrí sửdụng nhân sựmột cách hợp lý...73
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...74
1. Kết luận...74
2. Kiến nghị...75
TÀI LIỆU THAM KHẢO ... viii
PHỤ LỤC...ix
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 1. TNHHTM
2. HC 3. KT-TC 4. KH
5. DOANH NGHIệP 6. SL
7. GĐ 8. GĐNM 9. KPI 10. ĐT 11. UBND 12. NPP 13. BP 14. PX 15. LĐ 16. BA 17. BAS 18. BAM 19. ASM 20. SR 21. SS 22. USD 23. ĐVT 24. QĐ
Trách nhiệm hữu hạn thương mại Hành chính
Kếtoán-Tài chính Kếhoạch
Doanh ngiệp Số lượng Gíam Đốc
Gíam Đốc Nhà Máy
Key Performance Indicator Đào tạo
UỷBan Nhân Dân Nhà phân phối Bộphận Phân xưởng Lao động
Brand ambassador
Brand ambassador supervise Brand ambassador manager Area sale manager
Sale representative Sale supervise United States dollar.
Đơn vịtính Quyết định
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC HÌNH
Hình 1: Quy trìnhđào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp...8
Hình 2: Bộmáy quản lý của Công ty ...35
Hình 3: Sơ đồbộmáy quản lý bán hàng ...41
Hình 4: Bộmáy quản lý nhân viên giới thiệu sản phẩm. ...44
Hình 5: Tình hình phân công quản lý khu vực của các BAM...44
Hình 6: Sơ đồ quy trình đào tạo đội ngũ bán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam...48
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1: Đặc điểm sản phẩm của Công ty Bia Carlsberg Việt Nam...34
Bảng 2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính và trìnhđộ chuyên môn...38
Bảng 3: Tình hìnhđội ngũ bán hàng chi nhánh Huế giai đoạn 2014-2016...46
Bảng 4: Nhu cầuđào tạo đội ngủbán hàng của công ty ...49
Bảng 5: Bảng mục tiêu đào tạo của nhân viên trong đội ngũ bán hàng ...50
Bảng 6: Kinh phí đào tạo giai đoạn 2014-2016...53
Bảng 7: Chỉ sốhoàn thành thời gian đào tạo...55
Bảng 8: Thời gian đào tạo trung bình...55
Bảng 9: Chi phí đào tạo trung bình ...57
Bảng 10: Tỷlệhoàn thành số lượng đào tạo, bồi dưỡng ...57
Bảng 11: Hiệu quảcủa công tác đào tạo ...58
Bảng 12: Thông tin chung của mẫu điều tra ...59
Bảng 13: Thông tin về các khoá đào tạo ...61
Bảng 14: Đánh giá đội ngũ giảng viên và phương pháp đào tạo ...62
Bảng 15: Đánh giá vềcách thức tổchức khóa học ...63
Bảng 16: Đánh giá về chương trìnhđào tạo ...64
Bảng 17: Đánh giá vềkết quả chương trìnhđào tạo ...65
Bảng 18: Đánh giá chung về chương trìnhđào tạo bồi dưỡng...66
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ.
1. Lí do chọn đề tài.
Trong các yếu tố thúc đẩy sự phát triển nhanh và bền vững của doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản quan trọng nhất, bởi lẻ khi con người đã có trình độ văn hoá, kỹ thuật nghiệp vụcao, có tay nghềvững sẽlà yếu tố quyết định sửdụng công nghệ hiện đại, nhưng những con người người như vậy quả thực không sẳn có.
Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ trang bị cho người lao động những kỹ năng nghềnghiệp mà còn là sự đầu tư, tạo điều kiện đểhọsát cánh với tổchức.
Đối với một công ty bia bán hàng được coi là hoạt động chính và đội ngũ bán hàng chính là những người trực tiếp tạo ra doanh thu. Bên cạnh đó họ còn là những người truyền tải hìnhảnh và bộ mặt của doanh nghiệp thông qua việc quãn bá các sản phẩm ra thị trường, nói cách khác đó là một lực lượng nòng cốt không thể thiếu cần cho sự phát triển lâu dài và bền vững. Vậy nên việc đào tào và nâng cao các kĩ năng tay nghề của đội ngũ bán hàng là một yếu tố quyết định thúc đẩy sự phát triển bền vững , là một chiến lược mang tính cạnh tranh.
Sau một thời gian nghiên cứu vềthực trạng lao động tại công ty, tôi quyết định chọn đề tài “Đánh giá công tác đào tạo đội ngũ bán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế” làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp với mục tiêutrên cơ sở phân tích và đánh giá có hiệu quả công tác đào tạo đội ngũbán hàng tại công ty, luận văn sẽ đề ra được những giải pháp phù hợp giúp công ty có một đội ngũ bán hàng có nền tản chuyên môn vững vàng, làm cơ sở để mở rộng sản suất kinh doanh, giới thiệu một cách mạnh mẽ đến công chúng, cạnh tranh cao với các công ty bia trong nước và trên thếgiới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệthống hóa một sốlý luận cơ bản về công tác đào tạo đội ngũbán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế.
- Đánh giá thực trạng, rút ra những thành tựu và hạn chếcòn tồn tại trong công tác đào tạo đội ngũbán hàng tại công ty TNHHTM Carlberg Việt Nam chi nhánh Huế.
- Đềxuất một sốgiải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo đội ngũbán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế.
Trường Đại học Kinh tế Huế
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác đào tạo đội ngũ bán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế.
3.2. Đối tượng điều tra
Các đối tượng nằm trong đội ngũ bán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế.
3.3. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo đội ngũbán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế.
Phạm vi thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác đào tạo đội ngũ bán hàng của công ty trong giai đoạn 2014-2016. Khảo sát ý kiến của cán bộ và nhân viên bán hàng vào tháng 2 năm 2017
Đề tài được thực hiện từ ngày 15/1/2016 đến 1/5/2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
Khoá luận sửdụng một số phương pháp nghiên cứu sau:
4.1 Phương pháp thu thập số liệu
- Thu thập tài liệu, thông tin liên quan thông qua trang web của công ty, luận văn, sách báo, tạp chí.
- Thu thập số liệu liên quan thông qua tài liệu do phòng Nhân sự cung cấp và các báo cáo tài chính do phòng Kếhoạch–Tài chính cung cấp.
- Một sốgiáo trình tài liệu môn học liên quan: Quản trịnhân lực; Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
4.2. Phương pháp điều tra xã hội học
- Phươngpháp này sử dụng để điều tra theo bảng hỏi đối với đội ngũbán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế. Các phiếu điều tra sẽ được phát ra cho một số nhân viên trong độingũ bán hàng, và thu lại sau khi nhân viên đã đánh xong. Sau khi tiến hành kiểm tra, sẽ loại bỏ những phiếu không phù hợp, được xử lý bằng chương trình trên máy tính.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Phương pháp này sử dụng để đánh giá về công tác đào tạo đội ngũ bán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg chi nhánh Huế. Điều tra theo bảng hỏi với đối tượng là toàn bộ nhân viên trong đội ngũ bán hàng từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất đã được tham gia các khoá học do công ty tổ chức, nhằmmục đích thu thập các thông tin, đánh giá từ phía người được tham gia khoáhọc.
Kích thước mẫu: Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên thuận tiện và sử dụng công thức Cochran để xác định kích cỡ mẫu, công thức được thể hiện như sau:
2 2. 1 e
p p n Z
Trong đó:
n: kích cỡ mẫudự tính
Z: giá trị tương ứng của miền thống kê. Với mức ý nghĩa= 5%, Z = 1,96 p: xác suất nhân viên hài lòngđối với công tác đào tạo của công ty
e: Sai số cho phép (10%)
o Trong đó, 1-p= q, do tính chất p+q=1, vì vậy p.q sẽ lớn nhất khi p=q=0,5 nên p.q=0,25.Lúc đó kích thước mẫu ta cần chọn là:
Tuy nhiên, để đảm bảo tính chặt chẽ, ta sử dụng thêm tỉ lệ hồi đáp để điều chỉnh cỡ mẫu.Đề tài ước lượng tỉ lệ hồi đáp là 95%. Do đó, kích cỡ mẫu thực tế cần có là:
% 100
* . re
n n =
95 100 .
96 =101
Như vậy, kích cỡ mẫu cần lấy là 100.
Số phiếu phát ra: 130 Số phiếu thu lại được: 101
4.3. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu
- Sau khi thu thập xong các bảng hỏi từ khảo sát, tiến hành điều chỉnh bản hỏi, mã hóa dữ liệu rồi nhập dữ liệu vào máy và làm sạch dữ liệu. Dữ liệu được nhập và
96
1 , 0
5 , 0 1 5 , 0 . 96 , 1
2
2
n
Trường Đại học Kinh tế Huế
chuyển sang các phần mềm tương ứng để xử lý và phân tích. Ở đây sử dụng phương pháp thống kê mô tả, công cụphân tích là sửdụng phần mềm SPSS phiên bản 20.
- Sử dụng chỉ số KPI để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nguồn đội ngũ bán hàng.
Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục bảng biểu và phần phụlục, nội dung của khóa luận được chia làm 3 chương:
Chương 1:Tổng quan về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo đội ngũbán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo đội ngũ bán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế.
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Hiện nay có rất nhiều khái niệm vềnguồn nhân lực đượcđưa ra dưới nhiều góc độ khác nhau, trích dẫn từ giáo trình Nguồn nhân lực; trường Đại học Lao động - Xã hội thì nguồn nhân lực được định nghĩa như sau:
Thứ nhất, “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động”.
Khái niệm này đểchỉ nguồn nhân lực với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội.
Thứ hai, “Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độtuổi lao động có khả năng lao động”. Khái niệm này chỉkhả năng đảm đương lao động chính của xã hội.
Thứ ba trích dẫn từ Giáo trình Kinh tếnguồn nhân lực - Trường Đại học Kinh tếQuốc dân thì“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”. Theo cách hiểu này thì nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tình thần cho xã hội trong hiện tại cũng như tương lai.
Có rất nhiều khái niệm và định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực tuy nhiên suy cho cùng nguồn nhân lực là tất cả nguồn lực con người trong tổchức, mà nguồn lực bao gồm thểlực và trí lực mà người lao động cống hiến cho tổchức đó.
1.1.2. Tổng quan về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh ngiệp a. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Khái niệm
Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động học tập nhằm giúp chongười laođộng nắm vững hơn về công việc của mình, đào tạo để nâng cao trình độ, kỹ năng nhằm thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Vai trò
Đối với mỗi doanh nghiệp nguồn nhân lực chính là lực lượng nòng cốt tạo ra doanh thu nguồn của cải vật chất đểdoanh nghiệp tồn tại và phát triển.Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có thể được hiểu là việc trang bị kiến thức lý thuyết tổng hợp và những kỹ năng thực hành vềmột nghề để người lao động có thểthực hiện được một công việc hoặc một chức năng, nhiệm vụcó hiệu quả hơn trong quá trình làm việc của họ. Ngoài ra đó còn là quá trình thúcđẩy phát triển nguồn lực con người tri thức, phát triển các kỹ năng và các phẩm chất lao động mới, thúc đẩy sáng tạo thành tựu khoa học – công nghệ mới, đảm bảo sự vận động tích cực của các ngành nghề, lĩnh vực và trên toàn xã hội.
Nhìn nhận một cách khách quan, lao động có trí thức khác với không có trí thức ở chỗ họ làm việc bằng óc sáng tạo, bằng tư duy nhiều hơn là làm việc bằng chân tay.
Và tất nhiên nó sẽ mang lại hiệu quả rất cao thay vì cứliên tục hoạt động và làm việc không suy nghĩ, để được như vậy mỗi một người lao động phải không ngừng học tập bồi dưỡng trau dồi kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng để nâng cao tay nghề.Vậy nên, quá trình đào tạo có vai trò làm biến đổi nguồn lực cả vềsố lượng, chất lượng và cơ cấu nhằm phát huy, khơi dậy những tiềm năng con người, phát triển toàn bộ và từng bộphận trong cấu trúc nhân cách, phát triển cả năng lực vật chất và năng lực tinh thần, tạo dựng và ngày càng nâng cao, hoàn thiện về đạo đức lẫn tay nghề, cả về tâm hồn lẫn hành vi từ trình độ chất lượng này đến trình độ chất lượng khác cao hơn, hoàn thiện hơn. Đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu nhân lực cho công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước.
b. Sự cần thiết của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Trong thời đại khoa học và công nghệphát triển như vũ bão hiện nay, kỹthuật công nghệhiện đại được áp dụng rộng rãi trong tất cảcác doanh nghiệp. Để phát triển bền vững tạo được chỗ đứng trên thị trường, vượt qua được các thách thức, tận dụng cơ hội và thắng thếtrong cạnh tranh thì nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao là hết sức cần thiết. Do đó, đào tạo là một hoạt động của quản lý nguồn nhân lực giữmột vai trò chiến lược quan trọng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Có thểnói tuyển dụng phải luôn đi đôi với đào tạo, bởi đội ngũ nhân viên mới cho dù có giỏi đến đâu thì khi bắt đầu một công việc mới là điều hết sức lạ lẫm,. Để nguồn lực mới này làm việc thực sự có hiệu quả thì đào tạo là vấn đề thiết thực hơn bao giờ hết. Không những thế, đối với những nhân viên trong công ty có thâm niên công tác cao việc đào tạo và bồi dưỡng lại càng rất cần thiết, khi công nghệ kỹ thuật ngày một tiến bộ những thành tựu khoa học mới lại liên tục ra đời, được áp dụng một cách rộng rãi vào Sản xuất - Kinh doanh, thị trường liên tục thay đổi các doanh nghiệp cạnh tranh luôn trởmình trên đấu trường kinh tế. Mỗi một nhân viên, mỗi môt cá nhân lao động luôn không ngừng học hỏi, trau dồi kiến và thức kỹ năng mới để theo kịp với độ mới mẻhiện đại của thị trường và cống hiến hết mình cho tổchức.
Do đó, trong các doanh nghiệp, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổchức và có kếhoạch.
c. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Như đã nêu ở trên, đào tạo nguồn nhân lực trong doanh ghiệp là việc trang bị kiến thức lý thuyết tổng hợp và những kỹ năng thực hành về một nghề để người lao động có thểthực hiện được một công việc hoặc một chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Tuy nhiên tuỳ từng doanh nghiệp ứng với mỗi quy mô riêng mỗi loại hình sản xuất riêng biệt mà quy trình đào tạo lại khác nhau, có thể là thêm hoặc bớt một số giai đoạn cho việc thực hiện đào tạo có hiệu quảnhất và đáp ứng đúng chính xác nhu cầu của doanh nghiệp cũng như mong muốn học tập củangười lao động. Công tác đào tạo nhân lực là một hoạt động xuyên suốt trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp. Dođó, các cấp lãnhđạo cần có tầm nhìnđủrộng để trước hết là xây dựng chiến lược tổng thể về đào tạo cho tổ chức, sau đó là lên kế hoạch đào tạo cụ thể cho từng giai đoạn nhất định. Để đơn giản hóa trong quá trình xem xét và nghiên cứu người ta thường xác định quá trình đào tạo nhân lực thông qua 6 giai đoạn chính.
Trường Đại học Kinh tế Huế
(Nguồn: Giáo trình QTNL trường Đại học Quốc Dân) Hình 1: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Xác định nhu cầu đào tạo
Để thực hiện kế hoạch đào tạo việc đầu tiên mà bất cứ doanh nghiệp hay tổ chức nào cũng phải làm là xácđịnh cơ sở đểlập kếhoạch cho việc đào tạo hay còn gọi là xác định nhu cầu đào tạo. Để xác định nhu cầu đào tạo trước hết ta phải phân tích các chỉ tiêu sau:
Phân tích doanh nghiệp
Để phân tích tình hình doanh nghiệp trước hết cần phải phân tích mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp trong thời gian tới, tập trung hoạt động lĩnh vực nào để có kế hoạch đào tạo, xác định nhu cầu và mục tiêu cho thích hợp cả về số lượng và chất lượng, cụ thể cho từng phòng ban cũng như toàn công ty. Đồng thời phải phân tích tình hình hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian qua, xem xét những thành tựu đã đạt được cũng như những hạn chế ảnh hưởng đến năng suất , chất lượng công việc. Bên cạnh đó phải phân tích và nắm bắt được ngân sách, thời gian, chuyên môn để xác định được mục tiêu dựtrù kinh phí cho côngtác đào tạo thật phù hợp nhất.
Xác định nhu cầuĐT
Đánh giá hiệu quảsau ĐT
Bốtrí, sửdụng nhân sự Lập kếhoạch
ĐT
Tổchức thực hiện
Đánh giá kết quả ĐT
Phê duyệt
Trường Đại học Kinh tế Huế
Phân tích công việc
Phân tích công việc nhằm làm rõ bản chất của từng công việc, phát triển và khẳng định các danh mục nhiệm vụ của người lao động, yêu cầu họ phải thực hiện hoạt động nào? tại sao phải thực hiện? thực hiện như thế nào? nhận dạng rõ các kiến thức kinh nghiệm mà người lao động cần đểthực hiện công việc. Qua đó sẽ có chương trình, kếhoạch đào tạo phù hợp với công việc.
Phân tích nhân viên.
Đánh giá thực hiện công việc thông qua bản mô tả công việc, và bản yêu cầu thực hiện công việc. Từ đó phát hiện những thành tích cũng như những mặt còn yếu kém của người lao động, để có hình thức và chương trình nội dung đào tạo phù hợp, mục đích đáp ứng một cách tốt nhất yêu cầu của công việc.
Thông qua đánh giá thực hiện công việc, tạo điều kiệncho người lao động nêu ra nguyện vọng đào tạo của bản thân, từ đó xem xét và tạo điều kiện cho hoạt động đào tạo phù hợp với người học, nâng cao hiệu quảhọc tập.
Phương pháp để xác định nhu cầu đào tạo.
Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo về số lượng có thểchia thành 2 loại đó là xác định nhu cầu đào tạo công nhân và xác định nhu cầu đào tạo cán bộquản lý:
Xác định nhu cầu đào tạo công nhân:
- Xác định số lượng công nhân cần thiết cho từng khâu, từng mắt xích công việc và trìnhđộ tương ứng của công nhân kỳkếhoạch.
- Xác định nhu cầu đào tạo cho công nhânởtừng bậc thợ.
- Xác định danh sách những công nhân cần đào tạo.
Xác định nhu cầu đào tạo cán bộquản lý:
Để xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ quản lý cần tiến hành một số bước quan trọng sau:
Thứ nhất so sánh kiến thức thực tế của các cán bộ quản lý với yêu cầu về các kiến thức, kỹ năng, trìnhđộ được nêu trong bản mô tảcông việc và bản mô tả đối với người thực hiện công việc.
Thứhai xác định số người cần tuyển thêmởcác bộphận và các chức danh công việc cần tuyển thêm.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Thứba dựa trên mục tiêu và chiến lược phát triển của tổchức, lựa chọn những cá nhân cần thiết đểtiến hành đàotạo trong năm kếhoạch.
Thứ tư dựa trên khả năng chi tiêu tài chính cho đào tạo, đội ngũ giảng viên có thếmời hoặc huy động.
Thứ năm xác định các kiến thức và kỹ năng cần đào tạo:
Để xác định được nhu cầu đào tạo cần xác định riêng nhu cầu đối với việcđào tạo nhân viên mới.
Việc đào tạo nhân viên mới bao gồm các nội dung như giới thiệu chung vềtổ chức, các quy định nội quy, quy chế hoạt động của tổ chức và một số vấn đề chung khác.
- Đối với việc đào tạo trong khi làm việc: Việc đầu tiên là xác định xem người lao động còn thiếu những kiến thức hay kỹ năng gì, cần bổsung những kiến thức, kỹ năng mới nàođể đáp ứng được yêu cầu của công việc.
- Đối với đào tạo phục vụ cho mục tiêu phát triển của tổ chức: Cần xác định xem mục tiêu phát triển của tổ chức trong từng giai đoạn sắp tới, người lao động cần phải đào tạo thêm kỹ năng haykiến thức gì, kỹ năngnào? hay vị trí nào? cần được đào tạo hay có thể đào tạo sau để ưu tiên cho kiến thức kỹ năng cần thiết trước.
Lập kếhoạch đào tạo nguồn nhân lực
Xácđịnh mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo thực chất là việc xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Sau chương trình đào tạo, họ sẽ đạt được trình độ hay những kỹ năng cụthểnào. Ngoài ra cần phải xác định những điềunhư:
- Số lượng và cơ cấu học viên hay thời gian đào tạo cụthể
- Một mục tiêu đào tạo tốt cho phép việc đánh giá và chấm điểm công bằng từphía người phụ trách công tác đào tạo, việc xác định chương trìnhđào tạo phù hợp giữa nội dung và mục tiêu sao cho hiệu quả nhất nhằm khuyến khích người lao động tự đánh giá vì họ biết phải đạt được những gì, mong muốn được thay đổi điều gì để công tác đào tạo tốt hơntrong thời gian tới
Do đó, mục tiêu đào tạo cần chú ý những điều như: Cần phải rõ ràng, cụthể, đo lường được, đạt đến được trong thời gian hữu hạn nhất định nào đó.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Việc xác định cho công tác đào tạo nghĩa là ta phải xác định xem ai là người đi học và cần bao nhiêu người cho khoá học này, Để làm đượcđiều đó cần phải xem xét các đối tượng như:
- Những người lao động có nhu cầu được đào tạo.
- Những người lao động được cử tham gia các khoá học do doanh nghiệp tổ chức thực sựcó nhu cầu.
- Những người lao động có khả năng tiếp thu tốt hay không.
Để có thểlựa chọn đúng đối tượng cho kế hoạch đào tạo phải dựa vào nhu cầu đào tạo và phải đánh giá được tình trạng chất lượng đội ngũ lao động hiện có của doanh nghiệp.
Đối tượng được lựa chọn để tham gia đào tạo phải đảm bảo các yếu tố đó là:
Việc đào tạo phải đúng người, đúng việc, phải đảm bảo tính công bằng hiệu quả, kịp thời đối với người lao động và đối với công việc. Muốn vậy trước khi lựa chọn đối tượng thì cần phải nghiên cứu về nhu cầu và nguyện vọng của từng người lao động, động cơ muốn học tập của họ có chính đáng hay không hay doanh nghiệp có thể đáp ứng được không ; đồng thời có thểdựa vào các kết quảcủa hoạt động phân tích công việc (gồm 3 bản: Bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc) để việc lựa chọn đối tượng đào tạo được chính xác hơn.
Xây dựng chương trìnhđào tạo
Để các chương trình đào tạo đạt hiệu quả kinh tế cao cũng như giúp học viên nắm bắt được kiến thức, kỹ năng trong công việc thì việc lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp có vai trò rất quan trọng và không thểthiếu trong việc lập kế hoạch đào tạo. Nếu lựa chọn đúng phương pháp thì sẽtiết kiệm được nhiều chi phí, thời gian đào tạo cho doanh nghiệpvà người lao động trong khi đó chất lượng học viên sau khóa học vẫn được đảm bảo, đáp ứng được mục tiêu đặt ra.
Có nhiều phương pháp có thể sử dụng trong công tác đào tạo nguồn nhân lực.
Với mỗi phương pháp lại có cách thức thực hiện và những ưu nhược điểm riêng. Do đó các doanh nghiệpcần xem xét phương pháp mình lựa chọn sao cho phù hợp với
Trường Đại học Kinh tế Huế
điều kiện công việc hay chưa. Từ đó lựa chọn ra những phương pháp đào tạo phù hợp với doanh nghiệp mình.
Các hình thức đào tạo
Có rất nhiều hình thứcđể đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên mỗi một phương pháp riêng lại có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần phải cân nhắc kỹ để lựa chọn sao cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và vềnguồn tài chính của doanh nghiệp mình. Sau đây, chúng ta nói tới các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực chủyếu đang được thực hiệnở các nước và có thể áp dụngở nước ta, vềhình thức đào tạo bao gồm 2 hình thức chính là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc
*Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn.Nhóm này bao gồm nhữngphương phápchínhnhư:
Kèm cặp và chỉdẫn
Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộquản lý và các nhân viên giám sát có thểhọc được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có ba cách để kèm cặp là:
- Kèm cặp bởi người lãnhđạo trực tiếp - Kèm cặp bởi một cốvấn
- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn Đào tạo theo kiểu học nghề
Trong phương pháp này, chương trìnhđào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghềtrong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghềcần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ởViệt Nam.
Luân chuyển, thuyên chuyển công việc:
Đây là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họcó khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai.
*Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sựthực hiện các công việc thực tế.Các phương pháp đào tạo ngoài công việc bao gồm :
Mởcác lớp cạnh doanh nghiệp:
Áp dụng với những nghề tương đối phức tạp, các công việc có tính đặp thù mà việc kèm cặp không thể đáp ứng.
Cử đi họcở các trường chính quy
Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng.Các doanh nghiệpcó thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Trong phương pháp này chương trìnhđào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cánbộkỹthuật phụ trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệthống hơn.
Các bài giản hội nghịvà thảo luận:
- Phương pháp này được tổ chức dưới dạng giảng bài hay hội nghị bên ngoài, có thể được tổchức riêng hay kết hợp với các chương trìnhđào tạo khác.
- Học viên sẽ học các kiến thức kinh nghiệm cần thiết thông qua việc thảo luận từng chủ đềtrong từng buổi và dưới sựlãnhđạo của nhóm
- Phương pháp này khá đơn giản dễ tổ chức, không cần nhiều trang thiết bị, tuy nhiên phạm vi tổchức hẹp và tốn thời gian.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sựtrợ giúp của máy tính:
Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà ngày nay nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy.
Có 3 cách để có chương trình dạy qua máy tính:
- Thiết kế chương trình.
- Mua chương trình.
- Đặt chương trình.
Đào tạo theo phương thức từxa
Là phương pháp đào tạo mà người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian.
Phương tiện nghe nhìn trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, đĩa CD, VCD, Internet…cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng.
Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Phương pháp này bao gồm các hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế.
Đào tạo theo kiểu mô hình hóa hành vi
Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vởkịch được thiết kếsẵn đểmô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhân được khi vừa tới nơi làm việc và họcó trách nhiệm phải xửlý nhanh chóng vàđúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày.
Trường Đại học Kinh tế Huế
*Thời gian địa điểm đào tạo
o Để xác định được thời gian có thểtiến hành đào tạo, cần xác định:
- Nên mởlớp đào tạo và thời điểm nào đểcó thể huy động được sốhọc viên cần đào tạo theonhưkếhoạch.
- Thời điểm nào có thể mời hoặc huy động được các giảng viên cần thiếtđể kết hợp cảhai thời gian trên người lập kếhoạch đào tạo có thể xác định được thời gian và có thểmở lớp đào tạo.
o Về địa điểm đào tạo, tổ chức có thể xác định mở lớp đào tạo ngay trong tổ chức (nếu tổchức có đủ địa điểm học đáp ứng các nhu cầu học tập) hoặc thuê ngoài.
*Chi phí đào tạo.
Cần phải dự toán được các khoản chi phí này, xác định được kinh phí đào tạo được lấy từnguồn nào, công ty có thành lập được quỹ đào tạo riêng hay được trích ra từ nguồn nào của công ty. Từ đó, điều chỉnh nguồn kinh phí đo tạo sao cho phù hợp với công tác đào tạo nguồn nhân lực cho công ty mình. Chi phí đào tạo có chi phí trực tiếp và gián tiếp. Các khoảng chi phí đào tạo bao gồm:
Chi phí vềhọc tập
Chi phí phải trả trong quá trình người lao động học việc của họ như:Những khoản tiền cho người lao động trong khi học việc, chi phí về nguyên vật liệu dùng trong học tập, giá trị hàng hoá do gia công không đúng trong khi thực tập, giá trị sản lượng bi giảm xuống do hiệu quảlàm việc tấp của học sinh học nghề.
Chi phí về đào tạo
- Tiền lương của những người quản lí trong thời gian họquản lý bộ phận học việc, tiền thù lao cho giáo viên nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ, chi phí bất biến và chi phí khả biến của một trung tâm đoà tạo, chi phí dụng cụ giảng dạy như máy chiếu phim, tài liệu, sách, bài kiểm tra, chươngtrình học tập.
- Ngoài ra là những khoản thù lao cho có vấn cho các tổchức liên quan và bộphận bên ngoài khác.
Trường Đại học Kinh tế Huế
*Lựa chọn giáo viên đào tạo
- Đối với đội ngũ giáo viên là nguồn từ trong công ty: Cần quan tâm đánh giá trên các mặt cụ thể: trình độ chuyên môn, phương pháp truyền đạt, uy tín và trách nhiệm, kỹ năng quản lý…Nguồn giáo viên từtrong công ty có chất lượng tốt sẽmang lại hiệu quả đào tạo cao nhất cho công ty vì họ đã và đang làm việc trong công ty thì họcũng sẽtâm huyết với công tác đào tạo của công ty hơn.
- Đối với giáo viên là nguồn từbên ngoài: Công ty cần xem xét, đánh giá một cách chính xác nhất về đội ngũ này, công ty cũng nên tham khảo từnhiều nguồn khác nhau để có được thông tin đầy đủ, đảm bảo tin cậy.
- Ngoài ra, sau mỗi khóa học công ty cần phải tổ chức đánh giá lại cả chất lượng của giáo viên lẫn người học đểlựa chọn ra đội ngũ giáo viên phù hợp và có chất lượng cao cho các lần đào tạo tiếp theo mang lại hiệu quả đào tạo tốt nhất cho công ty mình.
Tổchức thực hiện
Sau khi đã thực hiện xây dựng kếhoạch đào tạo sẽ tiến hành tổchức thực hiện chương trìnhđào tạo nguồn nhân lực, việc tổchức thực hiện kếhoạch này là rất quan trọng. Như đã phân tích, đào tạo cần phải dựa trên những gì mà nhà quản lý muốn nhân viên của mình phải biết, để đào tạo có hiệu quả cần sự nỗ lực của cả hai bên, nhân viên phải quyết tâm nâng cao khả năng làm việc và nhà quản lý phải tạo điều kiện về mặt thời gian và kinh phí để nhân viên nâng cao khả năng làm việc và phải kiểm soát việc họáp dụng các kiến thức đã học được vào công việc.
Người phụ trách đào tạo cần phối hợp với các bộphận/ phòng ban chức năng để lựa chọn đúng đối tượng cần đào tạo, thông báo lịch đào tạo và tạo các điều kiện cần thiết đểhọ tham gia đào tạo có hiệu quả. Đểthực hiện đào tạo trong công việc có hiệu quả thì bộ phận này cũng phải kết hợp với các bộ phận trong doanh nghiệp tìm ra những nhà quản lý, cán bộcó kinh nghiệm và sẵn sàng đào tạo thực hiện đào tạo nhân viên. Trong trường hợp tổchức khóa đào tạo ngoài công việc thì họcần giúp giám đốc tìm kiếm các tổ chức, cá nhân cung cấp dịch vụ đào tạo để chọn đơn vị cung cấp phù hợp nhất và ký kết hợp đồng. Tiếp theo, cần phối kết hợp với giáo viên/người hướng dẫn trong việc xây dựng chương trình đào tạo có mục tiêu học tập phù hợp. Khi khóa
Trường Đại học Kinh tế Huế
học diễn ra cần đảm bảo các điều kiện hậu cần vềlớp học, trang thiết bị giảng dạy, bố trí bàn ghếphù hợp với phương pháp giảng dạy, đồ ăn nhẹgiữa giờ học…
Đánh giá kết quả đào tạo
*Đánh giá từphía giảng viên
Giảng viên đánh giá kết quả đào tạo thông qua các tiêu chí đánh giá sau:
- Mức độnắm vững kiến thức được truyền thụcủa các học viên.
- Mức độ chuyên cần của học viên, mức độ tập trung chú ý, mức độ hưng phấn và mức độhiểu bài của học viên trong quá trình học tập.
- Đánh giá giảng viên về chương trìnhđào tạo :
Giảng viên có thể tham gia đánh giá vềcông tác tổchức phục vụlớp học đểgiúp tổ chức thực hiện các khóa đào tạo sau được hiệu quả hơn
*Đánh giá từ phía người quản lý lớp
- Mức độnghiêm túc của giảng viên trong quá trình giảng dạy.
- Mức độnghiêm túc và nhiệt tình của học viên trong quá trình học tập.
*Đánh giá từphía học viên
Sau khi kết thúc khóa học, học viên có thể đánh giá thông qua các phiếu đánh giá vềkhâu tổchức lớp, tài liệu học tập, nội dung phương pháp giảng dạy, đề xuất và nhận xét khác…đểphục vụcho việc điều chỉnh chương trìnhđào tạo.
Bốtrí sửdụng nhân sự
Mục tiêu cơ bản mà các tổchứcthường đặt ra là tối đa hóa lợi ích của mình. Do vậy, khi các khoản chi phí cho việc đào tạo nhân viên, tổchức mong muốn sửdụng có hiệu quả những nhân viên đã được đào tạo nó sẽ đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệpnhư: Tăng năng suất lao động, tạo ra sự hài lòng và sự cố gắng của người lao động.
Đểsửdụng hiệu quảnhân lực sau đào tạo, tổchức cần lưuý những vấn đề:
- Tạo cơ hội cho người lao động sửdụng kiến thức và kỹ năng đãđược đào tạo.
- Mởrộng công việc cho người lao động.
- Trao dần quyền tựchủtrong giải quyết công việc cho người lao động.
- Khuyến khích,động viên kịp thời người lao động khi thực hiện nhiệm vụmới.
- Tăng thù lao lao động cho người lao động xứng đáng với trìnhđộ mới.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo trong doanh nghiệp.
Việc đánh giá hiệu quả đào tạo được tiến hành dựa trên các tiêu chí đánh giá.
Những tiêu chí chính có thể sử dụng để đánh giá hiệu quả đào tạo gồm: sự thay đổi năng suất, chất lượng, hiệu quả lao động so với trước khi đào tạo
*Đối với công nhân trực tiếp sản xuất: các chỉ tiêu đánh giá có thểsửdụng là:
- Hệsốhoàn thành mức của cá nhân người lao động so với trước khi đào tạo.
- Sốcông nhân có sáng kiến cải tiến kỹthuật so với trước khi đào tạo.
*Đối với bộphận gián tiếp sản xuất: các tiêu chí là:
- Tỷlệ công việc được hoàn thành đúng hoặc trước thời hạn với chất lượng so với trước khi đào tạo.
- Tỷlệ lao động có thểhoàn thành những công việc mới sau đào tạo.
- Số lượng tỷlệlao động sau đào tạo được mở rộng công việc hoạc đảm đương tốt các vịtrí công việc mới
- Tỷlệ lao động có sáng kiến thay đổi vềlềlối và cách thức làm việc.
- Tỷlệ lao động có chất lượng công việc cao hơn hẳn so với trước khi đào tạo.
Để đánh giá hiệu quả đào tạo các tổchức có thểsửdụng thêm tiêu chí:
- Tỷlệ tăng doanh thu và lợi nhuận của tổchức sau đào tạo.
- Tỷlệ tăng tiền lương và thu nhập của người lao động sau đào tạo.
Sự thay đổi thái độ, hành vi lao động so với trước khi đào tạo.
Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá mức độ thay đổi hành vi của người lao đống sau đào tạo gồm:
- Mức độ nhiệt tình của người lao động tăng lên so với trước khi đào tạo (có thể phỏng vấn người quản lý trực tiếp để xác định)
- Tỷ lệ lao động có cách tiếp cận mang tính chuyên nghiệp hơn so với trước khi đào tạo
- Sự thay đổi thái độ của người lao động khi nhận việc và thực hiện công việc so với trước khi đào tạo (nhận việc với thái độ vui vẻ hơn thoải mái hơn, tự tin hơn hoặc khi thực hiện công việc có tính cầu thị cao hơn, tự tin hơn…)
Trường Đại học Kinh tế Huế
Thời gian thu hồi kinh phí đào tạo
Một trong những chỉ tiêu quan trọng nhất được các tổ chức quan tâm là thời gian thu hồi kinh phí đào tạo.
Thời gian thu hồi kinh phí đào tạo được tính theo công thức sau:
Trong đó:
T: là thời gian thu hồi kinh phí đào tạo (năm)
CĐT : là tổng kinh phí mà tổ chức phải chi trả cho đào tạo trung bình trong năm (gồm: Chi phí để tổ chức các lớp, chi phí đểtrả lương và phụcấp khác cho NLĐ trong quá trìnhđi học mà không làm việc…)
M:là phần lợi nhuận tăng lên của tổchức do đào tạo trung bình/năm.
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp
Các nhân tố bên trong
Quan điểm của lãnhđạo cấp cao
Có những tổchức, các nhà quản trị rất quan tâm đến vấn đề đào tạo nguồn nhân lực, coi đây là chiến lược trong quá trình phát triển và cạnh tranh với các tổ chức, Doanh nghiệpkhác. Nhưng cũng có trường hợp, vì lý do nàođó nhà quản trị chưa thực sựquan tâm. Coi trọng vấn đềnày thì công tácđào tạo nguồn nhân lựcởtổchức đó sẽ được thực hiện không thường xuyên, chấtlượng và hiệu quả đào tạo thấp, từ đó có thể ảnh hưởng đến hiệu quảhoạt động chung của doanh nghiệp.
Ngành ghềkinh doanh
- Nhân tố này ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các sản phẩm và kỹthuật đòi hỏi lao động phải qua đào tạo và giỏi về trình độ chuyên môn vì thế doanh nghiệp rất quan tâm đến công tác đào tạo nguồn nhân lực.
- Hoạt động trong ngành sản xuất mà trang thiết bị, quy trình công nghệ sản xuất tiên tiến hiện đại, những yếu tố này chỉ phát huy tác dụng khi người lao động biết sử dụng nó.
T= CĐT/M
Trường Đại học Kinh tế Huế
Vì thế, lao động phải được trang bị kiến thức để sửdụng máy móc, thiết bị này hiệu quảnhất và đảm bảo an toàn.
Nhân tốcông nghệthiết bị
Ngày nay, các doanh nghiệpngày càng đầu tư, chú trọng vào công nghệthiết bị để phục vụcho hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại lợi nhuận cao nhất cho mình, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới để có thể đáp ứng được với sự thay đổi đó. Sự thay đổi về quy trình công nghệ của các doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty. Đặc biệt là đối với doanh nghiệp có tính chất đặc thù là hoạt động chuyên vềlĩnh vực xây dựng thì các quy trình công nghệ rất phức tạp. Yêu cầu đặt ra là cần nâng cao chất lượng lao động để họ tiếp cận được công nghệ một cách tốt nhất, đáp ứng được các yêu cầu của các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Các nguồn lực tài chính đầu tư cho công tác đào tạo nguồn nhân lực có vai trò quan trọng. Nó gâyảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng đào tạo cũng như quy mô đào tạo nguồn nhân lực. Đểcó thể đầu tư được những trang thiết bị, cơ sởvật chất phục vụ cho công tác giảng dạy hay phát triển số lượng và chất lượng đội ngũ giáo viên, học viên thì phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện tài chính của mỗi tổ chức và của mỗi cá nhân. Chính vì vậy mà các hoạt động đào tạo nguồn nhân lực chỉ có thể thực hiện được khí có một nguồn kinh phíổn định và phù hợp dành cho nó.
Năng lực bộphận chuyện trách về công tác đào tạo nguồn nhân lực
Năng lực của các cán bộ chuyên trách về lĩnh vực đào tạo cũng có ảnh hưởng không nhỏ tới công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Những cán bộ chuyên trách phải là những người có đủtrìnhđộ chuyên môn, nghiệp vụ để có thể đảm nhận và thực hiện hiệu quảnhất mọi khâu của công tác này. Họkhông chỉ có đủ trình độ chuyên môn mà còn phải có đầy đủcác kiến thức cần thiết khác (như: các kiến thức vềkhoa học xã hội hay hành vi cư xử) đểphục vụcho công việc của mình.
Đặc điểm nguồn nhân lực trong công ty
Những người lao động trong tổchức chính là đối tượng của công tác đào tạo và phát triển. Tổ chức cần căn cứ vào những đặc điểm của nhân lực trong tổchức (như:
Trường Đại học Kinh tế Huế
quy mô, cơ cấu, chất lượng …) để thực hiện công tác đào tạo và phát triển một cách phù hợp.
Trìnhđộ của người lao động:
- Nghiên cứu chất lượng lao động của lực lượng lao động hiện tại sẽ cho thấy những ai cần đào tạo? Đào tạo những gì?
- Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính: Về độ tuổi, nếu doanh nghiệp có cơ cấu lao động trẻ hơn doanh nghiệp kia thì nhu cầu đào tạo sẽ có khả năng cao hơn doanh nghiệpkia. Điều này xuất phát từ đặc điểm tâm lý của người lao động là càng lớn tuổi thì nhu cầu học tập càng giảm đi.
- Giới tính cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo của một DN. Thông thường trong một tổchức nếu tỷlệnữ cao hơn namthì nhu cầu đào tạo sẽthấp và ngược lại.
Các nhân tố bên ngoài
Môi trường Kinh Tế-Xã Hội
Môi trường kinh tếxã hội ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực nói riêng. Môi trường này là yếu tốquyết định DN có cần phải thường xuyên đào tạo nhân viên hay không.
Nếu doanh nghiệp hoạt động có môi trường mà ở đó có sự năng động và hiệu quảrất lớn thì doanh nghiệp không thểkhông liên tục nâng cao khả năng thích nghi của mình bằng cách đào tạo đội ngũ lao động của mình. Môi trường kinh tếxã hội đòi hỏi doanh nghiệp phải thực sựlinh hoạt và năng động hơn các đối thủcủa mình nến không muốn bị tụt hậu hoặc bị loại bỏ. Điều này thúc đẩy họ không ngừng phát triển hệ thống đào tạo nguồn nhân lực nhằm đáp ứng được nhu cầu của thị trường.
Thị trường lao động
Nhân lực công ty có khi biến động do một số người thuyên chuyển đi nơi khác, về hưu, ốm đau, chết, tai nạn, kỷ luật, buộc thôi việc. Vì vậy, nhu cầu bổ sung nhân lực xuất hiện và nguồn bổ sung này phải tìm từ thị trường lao động bên ngoài. Mặt khác, do nhu cầu phát triển và mở rộng sản xuất nên tổchức cần có thêm nhân lực để hoàn thiện nhiệm vụ. Ngoài ra, nhu cầu lao động có ảnh hưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty, cụthểlà khi thị trường lao động khan hiếm, cung lao động
Trường Đại học Kinh tế Huế
thiếu. Doanh nghiệp lại không tuyển dụng nhân lực nên cần phải đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng được yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của DN
Tiến bộkhoa học công nghệ
Cạnh tranh vềkhoa học công nghệlà một trong những vấn đềsống còn của DN trước các đối thủcạnh tranh trong cùng một môi trường phát triển. Bởi lẽnó liên quan trực tiếp đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm …Vì vậy, đổi mới công nghệmáy móc phải đi đôi với việc thay đổi vềchuyên môn, nghiệp vụ, cơ cấu ngành nghềcủa nhân viên.
Đối thủcạnh tranh của doanh nghiệp
Để có một vị thếvững chắc trong một môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt thì buộc các DN phải biết sử dụng và khai thác hiệu quảcác nguồn lực của mình đặc biệt là nguồn lực con người. Nhân lực của mỗi tổ chức, DN đều mang những đặc điểm riêng và là một yếu tố đặc biệt tiềm năng, chưa được khai thác hết nên sẽgiúp tạo ra những lợi thếriêng của mỗi tổchức.
1.1.4. Chỉ số KPI đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực a. Khái niệm vềchỉsốKPI
KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thểhiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạ động của các tổ chức hoặc bộphận chức năng hay cá nhân.
b. Một số đặc điểm chính của chỉsốKPI
Đáp ứng được 5 tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉrõ trong phương pháp quản trịmục tiêuSMART, đó là:
S = Specific –Cụthể, rõ ràng
M = Measureable –Có thể đo đếm được A = Achievable –Có thể đạt được R = Realistic–Thực tế
T = Timed –Có thời hạn
Trường Đại học Kinh tế Huế
Đây là chỉsố đánh giá phitài chính
Không giống như các chỉ tiêu tài chính: doanh thu, lợi nhuận, được hiển thị bằng đơn vịtiền tệ, các chỉ sốKPI là những thước đo có thể lượng hóa được nhưng đo lường những vấn đề sâu xa hơn trong quá trình thực hiện mục tiêu.
Chỉsố này được đo lường và đánh giá thường xuyên
Đây là đặc điểm đặc trưng của chỉ số hiệu suất cốt yếu bởi nó phải được theo dõi, đo lường hằng ngày, hàng tuần chứ không phải là theo từng tháng, từng quý hay từng năm.
Chỉsốnày chịu tác động trực tiếp từban quản trịcủa tổchức
KPI phản ánh mục tiêu của một dựán, tổchức hay doanh nghiệp. Mà mục tiêu và sứ mệnh này được hoạch định, chỉ đạo thực hiện bởi ban giám đốc và những nhà quản trịcấp cao.
Gắn trách nhiệm cho từng nhóm hoặc từng cá nhân riêng lẻ
Dựa vào chỉ số này mà nhà quản trị có thể theo dõi và phỏng vấn bất kỳ một nhóm làm việc hay một nhân sựcấp dưới nào có liên quan.
Chỉ số hiệu suất cốt yếu luôn đòi hỏi từng cá nhân phải hiểu và có hành động điều chỉnh
Đặc điểm này được hiểu là bất kỳ một cá nhân nào khi hoạt động trong một tổ chức đang áp dụng KPI cũng phải hiểu rõ bản chất của các chỉ số này, đồng thời phải có các hành động điều chỉnh kịp thời đểhiệu suất công việc cao nhất.
KPI có tác động tích cực và tạo hiệuứng dây chuyền
Nếu tổchức áp dụng KPI đúng chuẩn thì sẽ cóảnh hưởng tích cực đến các yếu tốthành công cốt yếu của doanh nghiệp(CFS) và ngược lại. Ngoài ra, KPI còn cóảnh hưởng theo dạng dây chuyền đến 3 chỉsố đo lường hiệu suất còn lại dưới đây:
- RI (Result Indicator): chỉ sốkết quả
- KRI (Key Result Indicator): chỉsốkết quảtrọng yếu
- PI (Performance Indicator): chỉsốthểhiện các hành động cải thiện hiệu suất.
c. Vai trò của chỉ sốKPI
- Giúp các cấp độtrong tổchức xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực hiện và đo lường kết quảdựa vào các chỉsốhiệu suất.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong Quá khứ, Hiện tại, Tương lai của các cấp độtrong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp đểthực hiện thành công Chiến lược.
- Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳcòn đo dài (chậm chân trong việc cải tiến), chưa chỉrõđược vấn đề(cái gì, ở đâu và do ai).
- Từviệc chấm điểm kết quả thực hiện KPI giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời.
Chỉsố KPI đánh giá đào tạo trong quản trịnguồn nhân lực
Tỷsốhoàn thành giờhuấn luyện Công thức:
Chỉ số hoàn thành giờ huấn luyện chức danh Tổng số giờ huấn luyện thực tế Tổng số giờ huấn luyện kế hoạch Ý nghĩa: Chỉ số này cho biết được thời gian đào tạo có hoàn thành theo đúng như kế hoạch dựtính hay không, hoàn thành sớm hay muộn so với dự tính, điều đó là tốt hay xấu và tìm ra những nguyên nhân để định hướng và lên kế hoạch cho những lần đào tạo sau này.
Giờ đào tạo trung bình theo chức danh Công thức:
Giờ đào tạo trung bình theo chức danh Tổng số giờ đào tạo cho chức danh i Tổng số lao động theo chức danh i Ý nghĩa:Cho biết nhân viên đãđược huấn luyện đủ thời gian hay chưa theo kế hoạch. Tuy nhiên, không nên chỉ hiểu theo nghĩa hẹp của chỉ số này để dẫn đến việc đối phó, hình thức, đào tạo cho đủ giờ. Mà số giờ đào tạoở đây là số giờ ứng với nội dung thiết yếu cần được đào tạo, cũng giống như số giờ học, sốtiết học mà sinh viên phải tham dự đểhọc hết các nội dung đãđược phân bố trong chương trình học.
Chi phí huấn luyện trung bình Công thức:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Chi phí huấn luyện trung bình Tổng chi phí đào tạo, huấn luyện Tổng số nhân viên đào tạo, huấn luyện Ý nghĩa:Với những tổchức, doanh nghiệp hoạt động kinh tế, việc tính toán các loại chi phí để có được đội ngũ nhân viên giỏi là điều hiển nhiên như bất cứ một lĩnh vực nào khác trong tổ chức, doanh nghiệp. Chi phí huấn luyện cho biết doanh nghiệpđang đầu tư cho một nhân viên bằng bao nhiêu, từ đó có những hướng điều chỉnh, xem xét để đạt tới mức hợp lý thống nhất trong toàn doanh nghiệp và được áp dụng trong những lần tiếp theo.
1.2. Cơ sở thực tiễn
1.2.1. Thực trạng hiện nay của thị trường lao động Việt Nam a.Đặc điểm nguồn nhân lực Việt Nam
Dân số, lao động và việc làm
- Dân số trung bình năm 2016 của cả nước ước tính 92,70 triệu người, t
