TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI TRUNG TÂM NGOẠI NGỮ - TIN HỌC HUEITC
NGUYỄN THỊ DIỄM PHÚC
Khóa h ọ c 2017 - 2021
Trường Đại học Kinh tế Huế
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI TRUNG TÂM NGOẠI NGỮ - TIN HỌC HUEITC
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Nguyễn Hoàng Ngọc Linh Họ và tên sinh viên : Nguyễn Thị Diễm Phúc
Mã sinh viên : 17K4091094
Lớp : K51A Marketing
Trường Đại học Kinh tế Huế
Lời Cảm Ơn
Để luận văn này đạt kết quả tốt đẹp, em đã nhận được sự hỗ trợ, giúp đỡ của thầy cô, cơ quan, bạn bè. Với tình cảm sâu sắc, chân thành, cho phép em được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến tất cả các cá nhân và cơ quan đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình học tập và nghiên cứu đềtài.
Trước hết, em xin gửi tới các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh TếHuếlời chào trân trọng, lời chúc sức khỏe và lời cảm ơn sâu sắc. Với sựquan tâm dạy dỗ, chỉ bảo tận tình chu đáo của thầy cô, đến nay em có thể hoàn thành luận văn, đềtài:
“Đánh giá năng lực cạnh tranh của Trung tâm Ngoại ngữ- Tin học HUEITC”
Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới thầy giáo Th.s Nguyễn Hoàng Ngọc Linh đã quan tâm giúp đỡ, hướng dẫn em hoàn thành tốt luận văn này trong thời gian qua.
Không thểkhông nhắc tới sự chỉ đạo của Ban giám đốc Trung tâm cùng sựgiúp đỡ nhiệt tình của chị Kế toán, các anh chị trong Bộ phận Chuyên viên tư vấn đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cho em trong suốt thời gian thực tập tại Trung tâm Ngoại ngữ - Tin học HUEITC.
Với điều kiện thời gian cũng như kinh nghiệm còn hạn chế của một học viên, luận văn này không thể tránh được những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy cô để em có điều kiện bổsung, nâng cao kiến thức của mình.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn!
Tác giả khóa luận Nguyễn ThịDiễm Phúc
Trường Đại học Kinh tế Huế
NLCT Năng lực cạnh tranh DTLT Đào tạo, luyện thi
NL Nhân lực
TH Thương hiệu
GC Giá cả
CB-CNV Cán bộ- Công nhân viên
DH Đại học
CNTT Công nghệthông tin CVTV Chuyên viên tư vấn THPT Trung học phổthông THCS Trung học cơ sở
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC ... iii
DANH MỤC BẢNG ...vi
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ...1
ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1. Lý do chọn đềtài... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu... 2
2.1. Mục tiêu chung... 2
2.2. Mục tiêu cụthể... 2
3. Câu hỏi nghiên cứu ... 2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu... 3
4.1. Đối tượng nghiên cứu... 3
4.2. Phạm vi nghiên cứu... 3
5. Phương pháp nghiên cứu... 3
5.1. Phương pháp thu thập sốliệu ... 3
5.2. Phương pháp chọn mẫu điều tra... 4
5.3. Cách thức tiếp cận mẫu ... 5
5.4. Phân tích và xửlý sốliệu ... 7
7. Kết cấu đềtài... 10
CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH...11
1.1. Cơ sởlý luận vềcạnh tranh... 11
1.1.1. Khái niệm vềcạnh tranh. ...11
1.1.2. Vai trò của cạnh tranh...12
1.1.3. Các hình thức cạnh tranh. ...13
1.2. Cơ sởlý luận về năng lực cạnh tranh. ... 15
1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh (NLCT) ...15
1.2.2. Các tiêu chí và mô hình phân tích năng lực cạnh tranh...17
1.2.2.1. Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh ...17
2.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh ...21
1.2.4. Các nghiên cứu liên quan và mô hình nghiên cứu đềxuất ...23
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2.4.3. Xây dựng thang đo...26
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI TRUNG TÂM ANH NGỮ - TIN HỌC HUEITC...31
2.1. Một sốkhái quát vềtrung tâm Ngoại Ngữ- Tin học HUEITC ... 31
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ...31
2.1.2. Ngành nghềkinh doanh của trung tâm ...32
2.1.3. Cơ cấu tổchức ...32
2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của trung tâm Ngoại ngữ- Tin học HueITC36 2.2.1. Các tài sản cạnh tranh của trung tâm Ngoại ngữ- Tin học HueITC ...36
2.2.1.1. Nguồn nhân lực của trung tâm ...36
2.2.2. Các chính sách cạnh tranh của trung tâm Ngoại ngữ- Tin học HueITC ...38
2.2.2.1. Chính sách giá ...38
2.2.2.2. Chính sách phân phối ...39
2.3.Đối thủcạnh tranh trực tiếp của trung tâm Ngoại ngữ- Tin học HueITC Trung tâm Ngoại ngữ- Tin học Alpha ... 40
2.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh của trung tâm Ngoại ngữ- Tin học HueITC thông qua khảo sát khách hàng. ... 42
2.4.1. Đặc điểm mẫu nghiên cứu ...42
2.4.2. Phân tích và kiểm định độtin cậy của sốliệu điều tra ...45
2.4.3. Phân tích nhân tốkhám phá EFA ...49
2.4.4. Phân tích hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của trung tâm Ngoại ngữ- Tin học HueITC ...53
2.4.5. Đánh giá của khách hàng về NLCT của trung tâm Ngoại ngữ - Tin học HueITC bằng kiểm định One–sample T–Test ...58
2.4.6. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của trung tâm Ngoại ngữ- Tin học HueITC ...62
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ...64
Trường Đại học Kinh tế Huế
HueITC... 65
3.2.1. Cải thiện và nâng cao chất lượng đào tạo ...65
3.2.2. Cải thiện chính sách giá ...66
3.2.3. Cải thiện chính sách nguồn nhân lực ...66
3.2.4. Cải thiện chính sách năng lực marketing...67
3.2.5. Cải thiện chính sách thương hiệu ...68
PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...69
1. Kết luận ... 69
2. Một sốkiến nghị... 69
TÀI LIỆU THAM KHẢO...70
PHỤ LỤC ...72
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 2.1. Tình hình nhân sựcủa Trung tâm ngoại ngữtin học HUEITC giai đoạn 2018
- 2020 ...36
Bảng 2.2 Số lượng học viên theo từng khóa học từ2018 - quý III 2020 ...37
Bảng 2.3 Lệphí thi ứng dụng Công nghệ thông tin cơ bản ...38
Bảng 2.4 Lệphí các khóa thi ngoại ngữtổng quát...38
Bảng 2.5 So sánh lệ phí giữa trung tâm Ngoại ngữ - Tin học HueITC và trung tâm Ngoại ngữ- Tin học Alpha...40
Bảng 2.6 So sánh mức lệphí giữa Trung tâm Ngoại ngữ - Tin học HueITC với Trung tâm Ngoại ngữ- Tin học ICP ...41
Bảng 2.7: Cơ cấu giới tính của khách hàng tại Trung tâm Ngoại ngữ - Tin học HueITC ...42
Bảng 2.8: Cơ cấu độtuổi của khách hàng tại Trung tâm Ngoại ngữ- Tin học HueITC...43
Bảng 2.9: Cơ cấu nghề nghiệp của khách hàng tại Trung tâm Ngoại ngữ - Tin học HueITC ...43
Bảng 2.10: Cơ cấu thu nhập của khách hàng tại Trung tâm Ngoại ngữ - Tin học HueITC ...44
Bảng 2.11: Cơ cấu các kênh mà khách hàng biết đến Trung tâm Ngoại ngữ - Tin học HueITC ...44
Bảng 2.12: Hệsốtin cậy alpha của thang đo Chất lượng đào tạo...45
Bảng 2.13: Hệsốtin cậy Alpha của thang đo Giá cả...46
Bảng 2.14: Hệsốtin cậy alpha của thang đo Nguồn nhân sự...46
Bảng 2.15: Hệsốtin cậy alpha của thang đo năng lực Marketing...47
Bảng 2.16: Hệsốtin cậy alpha của thang đo Thương hiệu...48
Bảng 2.17: Hệsốtin cậy alpha của thang đo Năng lực cạnh tranh...49
Bảng 2.18: Kiểm định KMO và Bartlett cho 5 biến độc lập ...49
Bảng 2.19: Kết quảkiểm định phân tích nhân tốEFA...50
Bảng 2.20: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến phụthuộc...52
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 2.25: Kết quảphân tích hồi quy đa biến ...55
Bảng 2.26: Đánh giá của khách hàng vềchất lượng đào tạo, luyện thi ...58
Bảng 2.27: Đánh giá của khách hàng vềgiá cả...59
Bảng 2.28: Đánh giá của khách hàng vềnguồn nhân sự...60
Bảng 2.29: Khách hàng đánh giá về Năng lực Marketing ...60
Bảng 2.30: Đánh giá của khách hàng về Thương hiệu...61
Bảng 2.31: Đánh giá của khách hàng về Năng lực cạnh tranh...62
Trường Đại học Kinh tế Huế
Hình 1.1: Mô hình 5 yếu tốcạnh tranh của Michael E. Porter...18
Hình 1.2: Mô hình kim cương của Michael E. Porter ...20
Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu đềxuất...25
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu sau khi phân tích hồi quy ...57
Sơ đồ2.1. Tổchức của trung tâm Ngoại ngữ- Tin học HueITC ...32
Trường Đại học Kinh tế Huế
ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay, trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tếquốc tế, khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO năm 2007, thì ngoại ngữnói chung và tiếng Anh nói riêng không chỉ là một công cụ hữu hiệu, mà còn là một phương tiện đắc lực để hội nhập, phát triển và mở rộng giao lưu quốc tế. Nhu cầu học ngoại ngữ ngày càng tăng cao, đặc biệt là các chứng chỉ Anh ngữ như: TOEIC, IELTS, TOEFL ITP…. Đã trở thành
“điều kiện cần” đểcó thểtốt nghiệp, du học, xin việc… Không chỉ đối với các tổchức nước ngoài và ngay cả các tổ chức trong nước. Bên cạnh đó, khi thị trường càng phát triển, yêu cầu của công việc ngày càng phức tạp, người đi xin việc hay để trở thành nhân viên ưu tú cũng phải có rất nhiều kỹ năng, bên cạnh trìnhđộ chuyên môn, các kỹ năng cần thiết thì kỹ năngvềTiếng anh và Tin học cũng rất quan trọng và luôn là vấn đề mà đơn vịtuyển dụng đòi hỏi từ ứng viên.
Trong xu thế hội nhập quốc tế, tiếng Anh trở thành một ngôn ngữ phổ biến và hết sức cần thiết. Tuy nhiên, mặt bằng chung ở Thừa Thiên Huế, mức độ thành thạo tiếng Anh vẫn còn rất hạn chế so với các tỉnh thành lớn khác như Đà Nẵng, TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội. Ởthời điểm hiện tại, nhu cầu vềngoại ngữ là điều khá phổbiến, do đó, các học viên tìm đến các Trung tâm ngoại ngữ là một điều dĩ nhiên. Có thể nói, đây là cơ hội cho các Trung tâm Ngoại ngữphát triển thị trường, vừa là thách thức khi các Trung tâm Ngoại ngữmọc lên ngày càng nhiều và cạnh tranh gay gắt lẫn nhau. Vì vậy, để duy trì và phát triển đòi hỏi trung tâm đưa ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của riêng mình.
Theo thống kê giáo dục thường xuyên vào năm 2019, số trung tâm ngoại ngữ- tin học lên đến 3.974, tăng 34.24% so với năm 2018 cho thấy sự cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt. Hiện nay,trên địa bàn Thừa Thiên Huếcó khoảng 10 Trung tâm Ngoại ngữ- Tin họcnhư ITC, ICP, Alpha, ANI, CTI…
Trung tâm Ngoại ngữ- Tin học HUEITC hoạt động trong lĩnh vực đào tạo anh ngữ, tin học cho rất nhiều đối tượng học viên với đầy đủcác cấp độ đào tạo. Trung tâm không ngừng có những cải tiến về phương pháp giảng dạy, ôn tập, đầu tư cơ sở
Trường Đại học Kinh tế Huế
vật chất, đổi mới quy chếquản lý để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Tuy vậy, hiện tại Trung tâm vẫn còn nhiều hạn chếvà gặp không ít khó khăn như: Năng lực tài chính, cơ sở vật chất hay trong việc quảng cáo hình ảnh thương hiệu đều còn nhiều hạn chế. Nên không mang lại hiệu quảcao trong việc tạo ra lợi thếcạnh tranh.
Là một thực tập sinh tại trung tâm qua việc tìm hiểu, nghiên cứu các vấn đề trên vì vậy em đã chọn nghiên cứu đề tài: “Nâng cao hiệu quả năng lực cạnh tranh tại Trung tâm Ngoại ngữ - Tin học HUEITC” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình nhằm tìm hiểu và đánh giá được thực trạng năng lực cạnh tranh tại trung tâm qua đó đưa ra những giải pháp tối ưu nhất.
2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở hệ thống lý luận, thực tiễn, làm rõ các vấn đề liên quan đến NLCT, phân tích đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh tại trung tâm Anh ngữ - Tin học HUEITC,đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả năng lực cạnh tranh tại trung tâm.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Phân tích, nhận xét và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh tại Trung tâm Ngoại ngữ- Tin học HUEITC.
Đề xuất một số giải pháp góp phần giúp Trung tâm Ngoại ngữ - Tin học HUEITCnâng cao năng lực cạnh tranh trong thời gian tới.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Thếnào là cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp?
Thực trạng năng lực cạnh tranh tại Trung tâm Ngoại ngữ - Tin học HUEITC hiện tại như tếnào? Các yếu tốnàoảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của trung tâm?
Giải pháp giúpnâng cao năng lực cạnh tranh tại trung tâm Ngoại ngữ - Tin học
Trường Đại học Kinh tế Huế
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu
Năng lực cạnh tranh tại Trung tâm Ngoại ngữ- Tin học HUEITC.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi vềnội dung: đềtài tập trung vào nâng cao năng lực cạnh tranh.
Phạm vi vềkhông gian: nghiên cứu được thực hiện tại tại Trung tâm Ngoại ngữ- Tin học HUEITC.
Phạm vi về thời gian: dựa vào các thông tin, số liệu sơ cấp, số liệu thứ cấp thu thập phục vụ cho đề tài trong giai đọan từ năm 2017 đến năm 2019.
5. Phương pháp nghiên cứu 5.1. Phương pháp thu thập số liệu
- Số liệu thứ cấp: Các số liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính của Trung tâm Ngoại ngữ - Tin học HUEITC các năm 2017 –2019. Các định hướng, chiếnlược kinh doanh của Trung tâm Ngoại ngữ - Tin học HUEITC, các tài liệu chuyên ngành marketing, quản trị kinh doanh, các tài liệu khác có liên quan đến năng lực cạnh tranh từ tạp chí, internet, giáo trình.
- Sốliệu sơ cấp:
Phương pháp này được thu thập thông qua:
+ Nghiên cứu định tính:
Dựa trên cơ sở các lý thuyết về nâng cao năng lực cạnh tranh và các lý thuyết liên quan khác. Tác giả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và đồng thời xây dựng thang đo sơ bộ chuẩn bị cho nghiên cứu định lượng.
+ Nghiên cứu định lượng:
Được thu thập từ việc tiến hành điều tra thông qua bảng hỏi đã thiết lập sẵn, đối tượng điều tra bằng bảng hỏi là những học viên đã và đang đăng kí hồ sơ thi Ngoại ngữvà Tin học tại trung tâm HUEITCtrên địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Dựa trên những ý kiến của giám đốc Trung tâm Ngoại ngữ- Tin học HueITC được bổsung vào bảng hỏi.
5.2. Phương pháp chọn mẫu điều tra Phương pháp chọn mẫu
Phương pháp chọn mẫu mà tác giảlựa chọn là phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Dựa trên số lượng học viên đang theo học và danh sách những cựu học viên của trung tâm đểtiến hành khảo sát.
Kích cỡmẫu
Xác định quy mô mẫu: Ta có công thức tính cỡ mẫu của William G Cochran như sau:
= × ( )
Với n là kích thước mẫu cần chọn; z = 1,96 là giá trị ngưỡng của phân phối chuẩn, tương ứng với độ tin cậy 95%, e là mức độ sai sốcho phép trong chọn mẫu (e từ5%-10%)
Chọn e = 0.09%, độ tin cậy 95%, p = 0,5.
= , × . (, . )= 118,57 (~119)
Tuy nhiên, để hạn chế các trường hợp đối tượng không hoàn toàn hợp tác, bảng hỏi không hợp lệ, nội dung trả lời không thiết thực, đề tài quyết định thực hiện dự phòng thêm một sốbảng hỏi, do đó, để đảm bảo kích thước mẫu, đềtài thực hiện khảo sát tổng là 130 phiếu.
Đối tượng điều tra là học viên đã đăng ký hồ sơ thi lấy chứng chỉ cấp tốc Tin học và Ngoại ngữ
Trường Đại học Kinh tế Huế
tại Trung tâm Ngoại ngữ- Tin học HUEITC.Quy trình chọn mẫu
Quy trình chọn mẫu của đềtài bao gồm 4bước như sau:
5.3. Cách thức tiếp cận mẫu
Nghiên cứu được thực hiện bằng cách gặp mặt trực tiếp tất cả130 học viên đã và đang theo học tại Trung tâm Ngoại ngữ - Tin học HueITC vào giờ giải lao và khi các học viên đến trung tâm lấy chứng chỉ Tin học và chứng chỉ Ngoại ngữ, sau khi phát bảng khảo sát tác giảsẽ hướng dẫn cụthể về cách đánh và giải đáp mọi thắc mắc của các bạn trong quá trìnhđó. Tác giả đã lựa chọn điều tra vào các giờ giải lao và nhân cơ hội khi các bạn học viên đến trực tiếp tại Trung tâm đểnhận chứng chỉ. Kết quảthu về được 130 bảng hỏi trong đó chỉ có 120 bảng hợp lệ và 10 bảng hỏi không hợp lệ. Số bảng hỏi hợp lệcụthể:
Xác định tổng thểchung
Xác định khung chọn mẫu
Chọn phương pháp chọn mẫu
Xác định kích thước mẫu
Danh sách các học viên đã đăng ký hồ so
tại trung tâm
Trường Đại học Kinh tế Huế
Công cụ Ngày Tiến trình Sốbảng hỏi thu được Bảng giấy 30/11/2020 Khảo sát 7 học viên
đến lấy bằng CNTT vào buổi sáng, 11
học viên đến lấy bằng CNTT vào buổi chiều, khảo sát
lớp ôn thi A2 vào buổi sáng
33
02/12/2020 Khảo sát lớp ôn B1 tiếng Anh vào buổi sáng và 1 lớp ôn B1
vào buổi chiều, khảo sát 6 học viên đến lấy bằng CNTT,
3 học viên đến lấy bằng tiếng Anh A2
36
03/12/2020 Khảo sát 2 lớp ôn thi B1 Tiếng anh, 13
bạn đến lấy bằng CNTT và Tiếng anh
A2
38
04/12/2020 Khảo sát 1 lớp ôn thi B1 tiếng Anh và
1 lớp ôn thi B1 tiếng Pháp, 3 bạn đến lấy bằng CNTT
Trường Đại học Kinh tế Huế
235.4. Phân tích và xử lý số liệu Phương pháp thống kê
Tiến hành thực hiện các phương pháp phân tổ thống kê, phân tích thống kê, phân tích và tổng hợp đánh giá kết quả điều tra, số liệu của các tài liệu liên quan. Phương pháp phân tổ sử dụng chủ yếu để tổng hợp kết quả điều tra dựa vào các tiêu thức thể hiện đặc điểm cơ bản của khách hàng, học viên tại trung tâm.
Phương pháp so sánh
Phương pháp so sánh là phương pháp xem xét các chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so sánh số liệu với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc). Tiêu chuẩn để so sánh thường là: Chỉ tiêu kế hoạch của một kỳ kinh doanh, tình hình thực hiện các kỳ kinh doanh đã qua, chỉ tiêu các doanh nghiệp tiêu biểu cùng ngành. Điều kiện để so sánh là: Các chỉ tiêu so sánh phải phù hợp về yếu tố không gian, thời gian, cùng nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán. Áp dụng phương pháp này nhằm so sánh năng lực cạnh tranh của trung tâm với các doanh nghiệp, trung tâm khác trên cùng địa bàn.
Kiểm định Cronbach’s Alpha
Kiểm tra độ tin cậy của thang đo nhằm kiể định mối tương quan giữa các biến.
Cronbach (1951) đưa ra hệ số tin cậy cho thang đo, hệ số Cronbach’s Alpha dùng để đo lường độ tin cậy của thang đo (bao gồm 3 biến quan sát trở lên) chứ không tính được độ tin cậy cho từng biến quan sát (Nguyễn Đình Thọ, 355). Hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị biến thiên trong đoạn [0,1] vềlý thuyết, hệsố Cronbach’s Alpha càng cao thì độ tin cậy càng lớn. Tuy nhiên, điều này không hoàn toàn chính xác, hệ số Cronbach’s Alpha quá lớn 0.95 trởlên cho thấy có nhiều biến trong thang đo không có khác biệt gì nhau, gọi là trùng lặp trong thang đo. (Nguyễn Đình Thọ, 364).
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) thì:
- Cronbach’s Alpha > 0,8: Thang đo lường tốt
- 0,7 < Cronbach’s Alpha < 0,8: Thang đo sửdụng được
- 0,6 < Cronbach’s Alpha < 0,7: Thang đo chấp nhận nếu đang đo lường các nghiên cứu mới
- Cronbach’s Alpha < 0,6: Thang đo lường không phù hợp
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khi hệsố Cronbach’s Alpha càng cao thì thì các biến có sự tương quan càng lớn.
Theo Nunally và Burnstein (1994), các biến có hệ số tương quan tổng nhỏ hơn 0,3thì xem là biến rác và loại khỏi thang đo.
Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để tập hợp nhiều biến quan sát phụthuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa nhưng vẫn chứa đựng hầu hết các thông tin ban đầu (Theo Hair & ctg,1998).
Giá trị KMO (Kaiser – Meyer – Olkin)
Kiểm định KMO & Barlett’s Test có mức ý nghĩa sig. < 0,05 thì biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể. Hệ số KMO >= 0,5 thì đủ điều kiện tiến hành phân tích nhân tố
Ngoài ra, giá trị Eigenvalue thể hiện phần biến thiên được giải thích bởi một nhân tốso với biến thiên toàn bộnhững nhân tố. Eigenvalue > 1 chứng tỏ nhân tố đó có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn biến gốc và được giữlại trong mô hình để phân tích. Nhân tốEigenvalue < 1 thì biến đó bịloại.
Ma trận nhân tố(Compoment Matrix): Ma trận nhân tốchứa các hệsốbiểu diễn các tiêu chuẩn hóa bằng các nhân tố. Hệsốtải nhân tốbiểu diễn mối tương quan giữa các biến và các nhân tố, cho ta biết các biến và các nhân tố có mối liên quan chặt chẽ với nhau hay không, từ đó giúp ta kết luận có nên loại bỏbiến hay không.
Phương pháp phân tích hồi quy
Phân tích hệsố hồi quy, để đánh giá độ phù hợp của mô hình, ta sửdụng giá trị điều chỉnh và kiểm định ANOVA. Dựa theo phương pháp Variables Entered/Removed tiến hành kiểm định dựa trên sốliệu thu thập được.
Kiểm định ANOVA với sig.= 0,000b< 0,05 suy ra R bình phương của tổng thể khác 0. Chứng tỏcác biến độc lập có tác động đến các biến phụthuộc.
Mô hình hệsố tương quan: Y = β0 + β1*X1 + β2*X2 + β3*X3 +…..+ βi*Xi Trong đó:
Y: Biến phụthuộc β0: Hằng số
Trường Đại học Kinh tế Huế
Xi: Các biến độc lập trong mô hình Kiểm định One Sample T – test
Kiểm định giá trị trung bình bằng kiểm định One Sample T – test được sửdụng đểkiểm định giá trịtrung bìnhđối với các yếuđố đánh giá NLCT của trung tâm.
6. Thiết kế quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu sơ
bộ
Thiết kếbảng Phỏng vấn hỏi
thử
Nghiên cứu chính thức
Xửlí, phân tích sốliệu
Kết luận, báo cáo Sửdụng phần
mềm SPSS, tiến hành phân tích số
liệu
Phát và thu thập lại bảng
hỏi Xác định vấn
đề
Thiết kếnghiên cứu
Trường Đại học Kinh tế Huế
7. Kết cấu đề tài.
Kết cấu đềtài gồm:
-Đặt vấn đề
-Chương 1: Cơ sởkhoa học về năng lực cạnh tranh
-Chương II: Thực trạng năng lực cạnh tranh tại Trung tâm anh ngữ - tin học HUEITC
-Chương III: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Trung tâm anh ngữtin học HUEITC
- KẾT LUẬN
Trường Đại học Kinh tế Huế
CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh
1.1.1. Khái niệm vềcạnh tranh.
Theo từ điển Longman của Anh thì“cạnh tranh là sựnỗ lực của một bên nhằm có được ưu thế hơn những đối thủcủa mình trong kinh doanh” [42, tr.20]. Hoặc theo Giáo trình Marketing Quốc tế, Đại học Ngoại thương Hà Nội do PGS.TS Nguyễn Trung Vãn làm chủbiên thì “cạnh tranh là quá trình giành giật những lợi thế từphía đối thủ về phía doanh nghiệp mình nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh tối ưu” [35, tr.37]. Như vậy, xét về khía cạnh kinh tế, cạnh tranh được hiểu là quá trình ganh đua hoặc tranh giành giữa ít nhất hai đối thủ để có được những nguồn lực hoặc ưu thế về sản phẩm hoặc khách hàng vềphía mình nhằm đạt được lợi ích tối đa.
Cạnh tranh là hiện tượng phổ biến trong tự nhiên, xã hội và kinh tế, trong đó thường đềcập nhất trong kinh tế. Trong giai đoạn kinh tếhọc cổ điển, Adam Smith đã quan tâm đến cạnh tranh và vai trò của nó đối với sản xuất. Sau này Karl Max đã có những đóng góp nhất định vào lý thuyết cạnh tranh. Sang thếkỷXX, cùng với sựphát triển của kinh tếthị trường thì nhiều lý luận vềcạnh tranh được đưa ra, như của những người theo Chủ nghĩa kinh tế tự do mới ở Đức, của A. Samuelson, ... trong đó, lý thuyết Lợi thếcạnh tranh Micheal Porter là nổi bậc hơn cả.
Cho đến nay, khái niệm cạnh tranh vẫn chưa được định nghĩa thống nhất.
Nguyên nhân ở đây là khái niệm cạnh tranh được sử dụng ở nhiều lĩnh vực, ngành nghề,ở nhiều cấp độkhác nhau (cá nhân, DN và quốc gia) và với nhiều mục đích khác nhau (lợi nhuận, phúc lợi xã hội). Theo Diễn đàn tổchức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD): “Cạnh tranh là khả năng của các doanh nghiệp, ngành, quốc gia, vùng trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”
Qua các định nghĩa trên có thểtóm lại một số đặc điểm vềcạnh tranh như sau:
+ Nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua lẫn nhau nhằm giành lấy phần lợi thếvềmình. Nâng cao vị thếcủa người này mà giảm vịthếcủa người kia.
+ Mục tiêu cuối cùng của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận.
Trường Đại học Kinh tế Huế
+ Cạnh tranh diễn ra trong môi trường cụ thể, có ràng buộc chung mà các bên tham gia phải tuân theo như: đặc điểm sản phẩm, thị trường, điều kiện pháp lý, thông lệ kinh doanh…
+ Trong quá trình cạnh tranh, các chủthể có quyền sử dụng nhiều công cụkhác nhau như: đặc tính và chất lượng sản phẩm, giá cả, chất lượng dịch vụ đi kèm, nhân viên bán hàng, hình thức thanh toán…
1.1.2. Vai trò của cạnh tranh.
Đối với nền kinh tế:
Canh tranh là động lực phát triển kinh tế nâng cao năng suất lao động xã hội.
Một nền kinh tế mạnh là nền kinh tế mà các tế bào của nó là các doanh nghiệp phát triển có khả năng cạnh tranh cao. Tuy nhiên ở đây cạnh tranh phải là cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh lành mạnh, các doanh nghiệp cạnh tranh nhau đểcùng phát triển, cùng đi lên thì mới làm cho nền kinh tế phát triển bền vững. Còn cạnh tranh độc quyền sẽ ảnh hưởng không tốt đến nền kinh tế, nó tạo ra môi trường kinh doanh không bình đẳng dẫn đến mâu thuẫn vềquyền lợi và lợi ích kinh tếtrong xã hội, làm cho nền kinh tế không ổn định. Vì vậy, Chính phủ cần ban hành lệnh chống độc quyền trong cạnh tranh, trong kinh doanh đểtạo môi trường cạnh tranh lành mạnh. Cạnh tranh hoàn hảo sẽ đào thải các doanh nghiệp làm ăn không hiệu quả. Do đó buộc các doanh nghiệp phải lựa chọn phương án kinh doanh có chi phí thấp nhất, mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất. Như vậy cạnh tranh tạo ra sự đổi mới mang lại sự tăng trưởng kinh tế.
Đối với doanh nghiệp.
Cạnh tranh là điều bất khảkháng đối với mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh có thể được coi là cuộc chạy đua khốc liệt mà các doanh nghiệp không thểtránh khỏi mà phải tìm mọi cách vươn nên để chiếm ưu thế và chiến thắng.
Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp luôn tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, thay đổi kiểu dáng mẫu mã đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Cạnh tranh khuyến khích các doanh nghiệp áp dụng các công nghệ mới, hiện đại, tạo sức ép buộc các doanh nghiệp phải sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của mình để giảm giá thành,
Trường Đại học Kinh tế Huế
nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã, tạo ra các sản phẩm mới khác biệt có sức cạnh tranh cao.
Cạnh tranh khốc liệt sẽlàm cho doanh nghiệp thểhiện được khả năng “bản lĩnh”
của mình trong quá trình kinh doanh. Nó sẽlàm cho doanh nghiệp càng vững mạnh và phát triển hơn nếu nó chịu được áp lực cạnh tranh trên thị trường.
Chính sựtồn tại khách quan và sự ảnh hưởng của cạnh tranh đối với nền kinh tế nói chung và đến từng doanh nghiệp nói riêng nên việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là một đòi hỏi tất yếu khách quan trong nền kinh tếthị trường.
1.1.3. Các hình thức cạnh tranh.
Một doanh nghiệp khi tham gia vào một thị trường cạnh tranh, để có thể cạnh tranh được thường áp dụng rất nhiều hình thức cạnh tranh. Các hình thức cạnh tranh mà doanh nghiệp áp dụng có thểlà:
- Cạnh tranh vềsản phẩm.
Đểcạnh tranh đòi hỏi sản phẩm dịch vụcủa doanh nghiệp phải thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng mục tiêu. Cạnh tranh sản phẩm có thểlà cạnh tranh vềchất lượng dịch vụ, sự đa dạng các dịch vụgiá trị gia tăng. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, cạnh tranh vềsản phẩm dịch vụ là sựcạnh tranh mà doanh nghiệp cần hoàn chỉnh cho các sản phẩm của mình dưới các hình thức như bao gói, quảng cáo, tư vấn khách hàng, những đặcđiểm giao hàng, dịch vụ lưu kho…
Cạnh tranh vềsản phẩm có thểlà hoàn thiện sản phẩm hiện có bằng cách cải tiến các thông số chất lượng của sản phẩm dịch vụ hay tiến hành nghiên cứu sự phát triển để đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng mục tiêu, cạnh tranh bằng việc đa dạng hóa sản phẩm, đa dạng hóa các thông sốcủa sản phẩm.
- Cạnh tranh vềgiá.
Cạnh tranh về giá là hình thức cạnh tranh trong đó các nhà cung cấp tìm cách giành giật khách hàng bằng thủ đoạn bán hàng với giá thấp hơn giá bán của đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh giá cả đặc biệt có lợi cho người tiêu dùng khi nó góp phần hình thành giá cảphù hợp với chi phí cungứng, vì điều này hàm ý thị trường hoạt động một
Trường Đại học Kinh tế Huế
cách có hiệu quảtrong việc phân bổnguồn lực và đẩy các nhà cungứng kém hiệu quả, có chi phí cao ra khỏi thị trường.
Nếu đứng trên quan điểm của nhà sản xuất, thì cạnh tranh giá cả là điều nên tránh, vì nó làm giảm lợi nhuận và có thểdẫn tới chiến tranh giá cả. Vì lý do này, các nhà sản xuất thường tìm mọi cách đểtránh cạnh tranh vềgiá.
Giảm giá là một vũ khí lợi hại để doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh, nhưng để thực hiện hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nghiên cứu kỹ lưỡng phản ứng từ khách hàng, đối thủ cạnh tranh để tránh xảy ra cuộc chiến về giá, hơn nữa sử dụng công cụ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một nguồn lực lớn và phải tuân theo quy định của nhà nước. dfsdfs
- Cạnh tranh vềphân phối sản phẩm dịch vụ
Để sản phẩm đến tay người tiêu dùng thìđòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống phân phối hoạt động đủ mạnh, có hiệu quả. Hai sản phẩm có chất lượng, giá cả tương tự nhau thì sản phẩm nào thuận tiện với người tiêu dùng hơn sẽ chiếm ưu thế hơn.
Hiện nay, bên cạnh chú trọng hoàn thiện đa dạng hóa sản phẩm, cạnh tranh về giá thì các doanh nghiệp còn cạnh tranh với nhau về hệ thống phân phối như mạng lưới đại lý, các hình thức chuyển giao sản phẩm tới tận tay khách hàng. Chọn kênh phân phối là một quyết định quan trọng ảnh hưởng lâu dài đến công tác đầu tư, phân đoạn khách hàng và toàn bộchiến lược marketing của doanh nghiệp.
- Cạnh tranh vềxúc tiến bán hàng.
Quảng cáo trở nên quan trọng và không thể thiếu trên tất cả các thị trường, khi cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn thì chi phí quảng cáo tăng và chiến dịch quảng cáo doanh nghiệp cũng được thiết kế tinh vi hơn. Thông qua truyền thông, quảng cáo doanh nghiệp thu hút khách hàng chú ý đến sản phẩm của doanh nghiệp, thuyết phục họvề các ưu việt của sản phẩm so với các sản phẩm hiện tại, tạo ra sựphân biệt và ưa thích của khách hàng đối với các sản phẩm mới và xây dựng một hình ảnh đẹp về doanh nghiệp trong mắt người tiêu dùng. Khuyến mãi bao gồm các hoạt động kích thích khách hàng mua sản phẩm và trung gian nỗ lực bán hàng. Khuyến mãi giúp đạt
Trường Đại học Kinh tế Huế
được các mục tiêu: gia tăng sự chú ý, nhận biết của khách hàng về thương hiệu dịch vụ, kích thích khách hàng mua hàng.
1.2. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh.
1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh (NLCT)
Năng lực cạnh tranh (NLCT) là một chủ đềcó tầm quan trọng lớn, không chỉ đối với các nhà hoạch định chính sách mà còn đối với doanh nghiệp. Mặc dù nó có tầm quan trọng trên nhiều khía cạnh, nhưng NLCT vẫn còn thiếu một định nghĩa thống nhất, tất cả cách tiếp cận về kinh tế vi mô và kinh tếvĩ mô đều có định nghĩa NLCT khác nhau.
Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm 1990. Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thểsản xuất sản phẩm dịch vụvới chất lượng vượt trội và giá cảthấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp”. Định nghĩa này cũng được nhắc lại trong “Sách trắng về năng lực cạnh tranh của Vương quốc Anh” (1994). Năm 1998, Bộ thương mại và Công nghiệp Anh đưa ra định nghĩa “Đối với doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác”.
Theo Porter (1996), năng suất lao động là thước đo duy nhất về NLCT: “Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo dựng duy trì, sửdụng và sáng tạo mới các lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệpđể tạo ra năng suất, chất lượng cao hơn đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”. Ông cũng cho rằng: “Nếu một công ty chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm thì không đảm bảo cho sự thành công lâu dài. Điều quan trọng nhất đối với bất kỳ công ty nào đó là phải xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững”. Tâm điểm trong lý thuyết cạnh tranh của Porter là việc đề xuất mô hình 5 áp lực. Ông cho rằng trong bất kỳ ngành nghềkinh doanh nào cũng có 5 yếu tố tác động: (1) Sựcạnh tranh giữa các công
Trường Đại học Kinh tế Huế
ty đang tồn tại; (2) Mối đe dọa về việc một đối thủ mới tham gia vào thị trường; (3) Nguy cơ có các sản phầm thay thế xuất hiện; (4) Vai trò của acsc công ty bán lẻ; (5) Nhà cung cấp đầy quyền lực.
Theo Buckley (1988): “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần được gắn kết với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với 3 yếu tố: các giá trị chủ yếu của doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục tiêu giúp các doanh nghiệp thực hiện chức năng của mình”
Theo D’Cruz và Rugman (1992): “NLCT có thể được định nghĩa là khả năng thiết kế, sản xuất và tiếp thịsản phẩm vượt trội hơn so với đối thủcạnh tranh, xem xét đến chấtlượng vềgiá cảvà phi giá cả”.
Theo Dunning: “NLCT là khả năng cung ứng sản phẩm của chính doanh nghiệp trên các thị trường khác nhau mà không phân biệt nơi bốtrí của doanh nghiệp đó. Hay NLCT của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá cả của nó trên thị trường, có nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhưng với chi phí thấp hơn thì được coi là khả năng cạnh tranh cao”.
Theo quan điểm của Nguyễn Bách Khoa (2001): “NLCT của doanh nghiệp được hiểu là tích hợp các khả năng, nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong mối quan hệvới đối thủcạnh tranh trực tiếp, đối thủtiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác định”.
Theo tác giả Lê Đăng Doanh (2003) trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thời hội nhập: “NLCT của doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy tì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước”.
Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2003) trong tác phẩm Thị trường, chiến lược, cơ cấu: “Chiến lược, cơ cấu nêu lên tầm quan trọng của việc gia tăng giá trị nội sinh và ngoại sinh của doanh nghiệp, đây chính là năng lực cạnh tranh mà mỗi
Trường Đại học Kinh tế Huế
doanh nghiệp cố gắng đạt được, là cơ sở doanh nghiệp thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình”.
Tóm lại, NLCT không phải là một khái niệm một chiều, thay vào đó phải có nhiều yếu tố được xem xét. Theo Barclay [1] và Williams [27], việc xác định được những yếu tố này rất quan trọng và thông qua các yếu tố này doanh nghiệp có thểcải thiện khả năng cạnh tranh của mình. Các tác giả này cho rằng những yếu tố tạo ra sự cải thiện NLCT của doanh nghiệp bao gồm: Sự đổi mới, các tiêu chuẩn quốc tế, khả năng lãnhđạo, tập trung chất lượng, đáp ứng cạnh tranh.
1.2.2. Các tiêu chí và mô hình phân tích năng lực cạnh tranh 1.2.2.1. Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh
Ma trận SWOT đánh giá năng lực cạnh tranh
Ma trận SWOT là một công cụhữu hiệu cho việc nắm bắt và ra quyết định trong nhiều tình huống ở mọi tổ chức. SWOT là viết tắt của Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội), Threats (Thách thức). SWOT là công cụ phân tích chiến lược, ra soát và đánh giá vị trí, định hướng năng lực kinh doanh hoặc cạnh tranh của một doanh nghiệp. Để xây dựng ma trận SWOT cần liệt kê được tất cả các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của DN.
• Điểm mạnh: là những lợi thếcủa DN, những ưu thếmà doanh nghiệp hơn hẳn đối thủcạnh tranh. Xác định điểm mạnh nhằm giúp DN phát huy thếmạnh của mình.
• Điểm yếu: là những hạn chế của doanh nghiệp, những lỗ hổng, thiếu sót mà DN mắc phải, là những điềuthua kém đối thủ. Xác định điểm yếu giúp DN tìm cách khắc phục, giải pháp đểcải thiện tình hình.
• Cơ hội: chính là những điều mà thị trường mang lại cho tất cảcác DN. Chính vì vậy vấn đề quan trọng là DN phải nắm bắt cơ hội một cách kịp thời, đi đầu so với đối thủvà có tầm nhìn chiến lược lâu dài.
• Thách thức: là những trở ngại, những mối lo ngại cho DN. Thấy được những thách thức của thị trường, DN cần phải có chiến lược hợp lý để vượt qua những thách thứcấy, biến thách thức thành cơ hội, triển vọng cho mình.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sau khi liệt kê được tất cảcác yếu tốtrên bắt đầu hình thành các nhóm chiến lược:
Ma trận SWOT
Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
Cơ hội (O)
(S.O): Tận dụng những cơ hội mà thị trường mang lại nhằm phát huy một cách tối đa hiệu quả điểm mạnh của DN.
(W.O): Hạn chếmột cách thấp nhất những yếu điểm của mình nhờ các cơ hội thị trường.
Thách thức (T)
(S.T): Dựa vào ưu thếcủa DN vượt qua những thách thức, đe dọa của thị trường.
(W.T): Hạn chếmột cách tối đa yếu điểm nhằm tránh các thách thức, đe dọa.
Ưu điểm của ma trận SWOT là đơn giản, dễhình dung, bao quát đủ các yếu tố trong và ngoài doanh nghiệp. Đểxây dựng được một chiến lược hiệu quảcần đánh giá một cách đầy đủcác yếu tố, khách quan, có đầy đủ thông tin đáng tin cậy.
Tuy nhiên, ma trận SWOT là công cụ để đánh giá năng lực cạnh tranh ở khía cạnh doanh nghiệp, nhưng đề tài lại yêu cầu đánh giá năng lực cạnh tranh theo khía cạnh khách hàng nên đềtài không sửdụng công cụnày.
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter Hình 1.1: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael E. Porter
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp:
Số lượng, quy mô nhà cung cấp sẽquyết định áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với doanh nghiệp. Nếu thị trường chỉ có vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽtạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp thể hiện ở khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp.
Các nhà cung cấp thường gây áp lực nhất định nếu họcó quy mô, sựtập hợp và quyền sở hữu các nguồn lực quý hiếm đối với doanh nghiệp đặc biệt là đối với doanh nghiệp nhỏlẻ.
- Áp lực cạnh tranh từkhách hàng:
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khách hàng có thểphân thành 2 nhóm: khách hàng lẻ và nhà phân phối. Cả 2 nhóm này đều gây áp lực đối với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau thông qua quyết định mua hàng.
- Áp lực cạnh tranh từcác đối thủtiềmẩn:
Các đối thủtiềm ẩn là các doanh nghiệp chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong tương lai.
- Áp lực từsản phẩm thay thế:
Sản phẩm dịch vụthay thếlà những sản phẩm dịch vụ có thểthỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp. Các sản phẩm thay thếnày sẽ đe dọa trực tiếp các sản phẩm của doanh nghiệp khi cung cấp trên thị trường.
- Áp lực cạnh tranh từ các đối thủhiện tại:
Các doanh nghiệp cùng kinh doanh một loại sản phẩm, dịch vụ trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độcạnh tranh.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Tuy nhiên, mô hình 5 áp mực cạnh tranh của Michael E. Porter là mô hình phân tích năng lực cạnh tranh theo cảngành nên sẽkhông phù hợp đối với đềtài.
Mô hình kim cương
Hình 1.2: Mô hình kim cương của Michael E. Porter
(Nguồn: Michael E. Porter (1998) Competitive Strategy, The Three Press) Mô hình kim cương của Giáo sư Michael Porter phân tích các yếu tốquyết định lợi thế cạnh tranh đồng thời đánh giá một quốc gia hay vùng lãnh thổ có môi trường kinh doanh vi mô lành mạnh hay không. Mô hìnhđưa ra 4 nhân tố tác động qua lại lẫn nhau và quyết định lợi thếcạnh tranh quốc gia/vùng lãnh thổ đó là:
- Điều kiệnđầu vào sẵn có: Điều kiện sẵn có của một môi trường kinh doanh bao gồm tính hiệu quả, chất lượng và sự chuyên môn hóa của các điều kiện sẵn có cho doanh nghiệp.
Các điều kiện này sẽ có tác động đến năng lực sáng tạo và năng suất lao động, bao gồm: vốn, con người, tài nguyên thiên nhiên, cơ sở hạ tầng vật chất và hành chính, công nghệ thông tin. Các yếu tố này cần được kết hợp một cách đầy đủ để tạo sơ sở hình thành lợi thế cạnh tranh.
Trường Đại học Kinh tế Huế
-Chiếnlượccơcấu và sựcạnh tranh của doanh nghiệp:Các qui định, qui tắc, cơ chế khuyến khích và áp lực chi phối loại hình, mức độ cạnh tranh địa phương tạo ra nhữngảnh hưởng lớn tới chính sách thúc đẩy năng suất.
- Các điều kiện về nhu cầu: Nhu cầu thị trường ảnh hưởng tới qui mô và tăng trưởng thị trưởng đồng thờiliên quan đến cảtính chất khách hàng.
Nhìn chung, môi trường kinh doanh lành mạnh sẽ có mức cầu cao từ các nhóm khách hàng địa phương phức tạp, do đó buộc các doanh nghiệp phải cung cấp hàng hóa và dịch vụ chất lượng cao hơn mới có khả năng thành công.
- Các ngành hỗ trợ và có liên quan:Để có được sự thành công của môi trường kinh doanh vi mô cần có được số lượng lớn nhà cung cấp có năng lực tại địa phương và thay vì từng ngành công nghiệp riêng lẻcần có các cụm ngành.
- Ngoài ra, cơ hội và chính phủ là hai yếu tố quyết định ảnh hưởng đến môi trường, có tác động gián tiếp đến bốn yếu tốchính.
Tuy nhiên, mô hình kim cương là mô hình để đánh giá năng lực cạnh tranh theo quốc gia, lãnh thổ, vì quá trọng nên đề tài sẽ không sử dụng để đánh giá NLCT theo mục đích của đềtài. Vì vậy, tác giả đã tìm hiểu các tiêu chí để đánh giá NLCT và các nghiên cứ liên quan để đưa ra mô hình nghiên cứu đềxuất cho đề tài.
2.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh
Khi phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp nói chung và một trung tâm chuyên đào tạo ngoại ngữtin học nói riêng thì việc sửdụng các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là rất cần thiết. Vì vậy, Khi đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thường chủ yếu sẽ xét các yếu tố về nguồn lực của doanh nghiệp, bao gồm:
Thương hiệu
Theo Kotler, 1994 thương hiệu là một cái tên, một thuật ngữ, một dấu hiệu, một biểu tượng, một thiết kếhoặc là sựkết hợp của tất cảcác yếu tố trên đểphân biệt hàng hóa, dịch vụ của một người bán với hàng hóa, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Còn Knapp (2000) cho rằng, thương hiệu là tổng hợp những ấn tượng nhận được từkhách hàng và người tiêu dùng bởi vị trí được phân biệt rõ trong tâm trí của họ dựa trên
Trường Đại học Kinh tế Huế
những lợi ích chức năng và cảm xúc cảm nhận được. Theo Kotler (2006), thương hiệu là cảm xúc, nó có tính cách nên dễdàng chiếm lấy tình cảm và tâm trí của khách hàng.
Thương hiệu có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nghiên cứu bởi các tác giảKeller (1993); Gundersen và công sự(1996); Keller (1998); Prasad và Dev (2000); Nguyen và Nguyen (2003); Kim và Kim (2005); Tsai, Song và Wong (2009); Trần Thế Hoàng (2011); Williams và Hare (2012); Trần Bảo An và cộng sự (2012); Trần Hữu Ái (2013)
Chất lượng sản phẩm
Chất lượng sản phẩm là yếu tốcấu thành quan trọng hàng đầu của năng lực cạnh tranh của sản phẩm mà năng lực cạnh tranh của sản phẩm lại là yếu tốcấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp kinh doanh 10 mặt hàng đều không có năng lực cạnh tranh thì chắc chắn doanh nghiệp đó không thể có năng lực cạnh tranh. Theo các tác giả Barkema (1993); Levins (2000); Schweikhardt (2000) và Babcock (2002) thì nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, kiểm soát chất lượng sản phẩm kết hợp với việc đảm bảo chất lượng yếu tố đầu vào, độ tin cậy, thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ, là những tác nhân quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Năng lực marketing
Theo Kotler và cộng sự (2006), marketing là hoạt động nhằm làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011) thì năng lực marketing được xây dựng dựa trên bốn thành phần cơ bản, (1) Đáp ứng khách hàng; (2) Phảnứng với đối thủcạnh tranh; (3) Thích ứng với môi trường vĩ mô; (4) Chất lượng mối quan hệ với đối tác. Năng lực marketing có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nghiên cứu bởi các tác giả Berkenveld và cộng sự (2005); Kotler và cộng sự (2006); Chang và cộng sự (2007); Homburg và cộng sự (2007); Lee và King (2009); Nguyễn Cao Trí (2011); Trần ThếHoàng (2011); Trần Bảo An và cộng sự(2012); Trần Hữu Ái (2013)
Trường Đại học Kinh tế Huế
Năng lực tổchức, quản lý
Theo Porter (1980), năng lực tổchức, quản lý trong doanh nghiệp được coi là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng. Theo tác giả Ho (2005), quản trị trong doanh nghiệp được xác định là việc tổchức bộmáy hoạt động cho doanh nghiệp (hội đồng quản trị, ban giám đốc và các phòng ban) và các chức năng liên quan đến vai trò của quá trình quản lý, thực hiện các chiến lược, các mục tiêu đảm bảo đạt hiệu suất cao.
Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổchức bao gồm tất cảnỗlực, kỹ năng và khả năng của những người làm việc cho tổchức (Manmohan, 2013). Chất lượng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sẽ tác động đến năng suất mà họ cung cấp (Porter 1980). Wayne (2010) cho rằng con người là một thành phần quan trọng đối với mọi doanh nghiệp, không có con người thì tổchức không thểtồn tại.
1.2.4. Các nghiên cứu liên quan và mô hình nghiên cứu đềxuất 1.2.4.1. Các nghiên cứu liên quan
Nghiên cứu “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Rà soát lý thuyết, khuôn khổ và mô hình, Tạp chí Quản lý Singapore, Tập 26, Số 1, (2004) tr. 45-61” Để cung cấp cho khách hàng giá trị và sự hài lòng lớn hơn đối thủ cạnh tranh, các công ty phảihoạt động hiệu quả, hiệu quả về chi phí và có ý thức về chất lượng (Johnson, 1992; Hammer và Champy, 1993). Cũng liên quan đến tình trạng này là một sốnghiên cứu tập trung vào các khía cạnh như tiếp thị (Corbett và Wassenhove, 1993), Công nghệ thông tin (Ross et al,1996), chất lượng sản phẩm (Swann và Tahhavi, 1994), và năng lực đổi mới của các công ty (Grupp và cộng sự, 1997). Farell và cộng sự đã thực hiện một số nghiên cứu về mối quan hệ giữa các nguồnkhả năng cạnh tranh và hiệu suất công ty, tập trung vào giá cả, chất lượng, thiết kế, tiếp thị, tính linh hoạt và quản lý (O ’Farell và cộng sự, 1992, 1989, 1988).
Tác giả Tsai, Song và Wong (2009) trong nghiên cứu về lĩnh vực du lịch và khách sạn “Năng lực cạnh tranh của điểm đến du lịch và khách sạn” đã chỉra 15 yếu tố
Trường Đại học Kinh tế Huế
ảnh hưởng đến NLCT bao gồm: (1) Nguồn nhân lực; (2) Kĩ thuật; (3) Chiến lược; (4) Năng suất; (5) Vốn; (6) Thõa mãn khách hàng, chất lượng dịch vụ; (7) Hình ảnh thương hiệu; (8) Chiến lược liên minh; (9) Chi phí hoạt động; (10) Điều kiện thị trường; (11) Điều kiện nhu cầu; (12) Tiếp thị; (13) Gía cả; (14) Đặc tính vật chất; (15) Quản lý quá trình. Kết quảcủa nghiên cứu đã chỉra rằng NLCT của điểm đến sẽnâng cao khi kết hợp Chất lượng dịch vụ, cơ sởhạ tầng và khách sạn. Tuy nhiên vẫn chưa đưa ra được các yếu tốchung giữa NLCT của điểm đến du lịch và khách sạn.
Nghiên cứu của Review, Assistant và Dubrovnik (2013) trong nghiên cứu
“NLCT của các doanh nghiệp lữ hàng tại thị trường Châu Âu” đã tiến hành khảo sát 500 doanh nghiệp du lịch tại 20 quốc gia Châu Âu. Kết quảnghiên cứu đã chỉ ra 6 yếu tố hảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp gồm (1) Chất lượng dịch vụ; (2) Giá; (3) Giá trị thu được so với chi phí bỏra; (4) Vấn đề môi trường; (5) Các vấn đềxã hội; (6) An ninh. Tuy nhiên nghiên cứu chỉ dừng lạiở việc thu thập dữliệu thứcấp và sửdụng phương pháp thống kê mô tả để phân tích và đưa ra kết luận, chưa đi sâu vào nghiên cứu doanh nghiệp và khách hàng.
Nghiên cứu của Phạm Thu Hương (2017) trong luận án Tiến sỹ “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ, nghiên cứu trên địa bàn thành phố Hà Nội”, Đại học Mỏ Địa Chất. Tác giả đã tiến hành nghiên cứu các doanh nghiệp nhỏvà vừa trên địa bàn Thành phốHà Nội, với sựtham gia trảlời bảng hỏi của ban lãnh đạo, kếtoán trưởng, lãnhđạo các phòng ban tại doanh nghiệp nhỏvà vừa. Tác giả đã chỉra 6 yếu tố ảnh hương đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa bao gồm: (1) Năng lực tổchức quản lý doanh nghiệp; (2) Năng lực Marketing; (3) Năng lực tài chính; (4) Năng lực tiếp cận và đổi mới công nghệ; (5) Năng lực tổ chức dịch vụ; (6) Năng lực tạo lập các mối quan hệ. Nghiên cứu giúp cho tác giả tìm ra được những yếu tố phù hợp để đánh giá NLCT của đềtài.
Nghiên cứu của Vũ Thị Hoa Khánh (2014) trong luận văn Thạc sỹkinh tế “Năng lực cạnh tranh của công ty bảo hiểm BSH Thái Nguyên”, Đại học kinh tế và quản trị kinh doanh, Đại học Thái Nguyên. Tác giả đac chỉra 6 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty bảo hiểm BSH Thái Nguyên bao gồm: (1) Năng lực tài chính;
Trường Đại học Kinh tế Huế
Hệthống phân phối sản phẩm. Nghiên cứu giúp cho tác giả tìm rađược những yếu tố phù hợp để đQua tham khảo vềcác bài nghiên cứu liên quan và lý thuyết về năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp, cho thấy các yếu tố tác động nhiều nhất đến NLCT trong lĩnh vực dịch vụ đó chính là Gía cả; Nguồn nhân lực; Thương hiệu; Năng lực marketing; chất lượng sản phẩm; Năng lực tổ chức quản lý. Tuy nhiên, qua 3 tháng thực tập tại Trung tâm Ngoại ngữ - Tin học HueITC, tác giả nhận thấy các yếu tố về Giá cả; Chất lượng đào tạo; Nguồn nhân lực; Năng lực Marketing, Thương hiệu là các yếu tốchính ảnh hưởng đến NLCT của Trung tâm. Từ đó đã hình thànhđược mô hình nghiên cứu đề xuất để phân tích và đánh giá thực trạng cạnh tranh của Trung tâm.ánh giá NLCT của đềtài.
1.2.4.2. Mô hình nghiên cứu đềxuất
Thông qua sự tham khảo vềcác bài nghiên cứu có liên quan ởtrên, tác giảquyết định đềxuất các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của trung tâm Ngoại ngữ- Tin học bao gồm (1) Chất lượng đào tạo, luyện thi, (2) Giá cả, (3) Nguồn nhân lực, (4) Năng lực Marketing, (5) Thương hiệu. Dựa vào các kết quả của các nghiên cứu trong và ngoài nước trên, tôi xin đềxuất mô hình nghiên cứu cho đề tài của mình như sau:
Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Năng lực cạnh tranh của trung tâm Ngoại ngữ- Tin học ITC Chất lượng đào tạo
Giá cả
Nguồn nhân lực
Năng lực Marketing
Thương hiệu
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2.4.3. Xây dựng thang đo
Thang đo bao gồm 20 biến được xây dựng dựa trên 5 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của trung tâm Ngoại ngữ -Tin học HueITC. Mỗi biến được biểu diễn dưới dạng thang đo Likert 5 mức độ - Rất không đồng ý – Không đồng ý - Bình thường– Đồng ý–Rất đồng ý.
Thang đo được xây dựng dựa vào các yếu tốsau:
Chất lượng đào tạo, luyện thi: Đây là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến năng lực cạnh tranh của các trung tâm ngoại ngữ tin học, các trung tầm không ngừng nâng cao, đổi mới các chương trình luyện thi phù hợp với năng lực của học viên, đáp ứng nhu cầu của học viên và làm cho học viên hài lòng về các buổi luyện thi đó, vì thếnếu không làm hài lòng các học viên thì họcó thể đánh giá và liên hệ với các trung tâm khác mà theo họ cảm thấy yên tâm. Yếu tố này bao gồm 4 biến quan sát.
Giá cả: Là một chỉ tiêu quan trọng trong đánh giá năng lực cạnh tranh giữa các trung tâm ngoại ngữ- tin học với nhau, các học viên dễdàng so sánh giá của trung tâm này với các trung tâm khác. Vì vậy, nếu giá chênh lệch nhiều hơn so với đối thủsẽ ảnh hưởng rất lớn đến sựlựa chọn của khách hàng. Yếu tốnày bao gồm 4 biến quan sát.
Nguồn nhân lực: Là yếu tố quyết định đến sự lựa chọn đăng ký làm hồ sơ thi chứng chỉtại trung tâm, nguồn nhân lực yêu cầu phải có vốn hiểu biết, nhiệt tình, thân thiện và sẵn sàng đáp trảmọi thắc mắc của học viên. Bao gồm 4 biến quan sát.
Năng lực marketing: Là công cụkích thích nhu cầu của khách hàng, thu hút và kéo khách hàng đến với trung tâm, là công cụ để quảng cáo, đề truyền thông tin đến với khách hàng, tăng sự tương tác giữa các khách hàng và trung tâm. Gồm 4 biến quan sát.
Thương hiệu: Là một trong những dấu hiệu để phân biệt trung tâm này với trung tâm khác,để một thương hiệu được nhiều người biết đến, trung tâm không ngừng tạo sự tin tưởng với khách hàng, làm hài lòng khách hàng, chăm sóc khách hàng, đồng thời nâng cao các chiến lược marketing để truyền thông, quảng cáo đến khách hàng.
Khi một trung tâm có thương hiệu được nhiều người biết đến thì trung tâm đó đã
Trường Đại học Kinh tế Huế
Diễn giải thang đo:
STT
Mã
hóa Nội dung
Các tiêu chí NLCT của trung tâm Ngoại ngữ - Tin học
HueITC
Chất lượng đào tạo
1
CLĐT 1
Thời gian cung cấp các sản phẩm, dịch vụ nhanh (Mital, Kumar và Tsiros, 1999; Ladd và Zober, 1977).
Thời gian đăng ký các khóa ôn và thi Tin học và Ngoại ngữ tại trung tâm nhanh
2
CLĐT 2
Sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp rất phong phú, đa dạng (Mital, Kumar và Tsiros, 1999;
Ladd và Zober, 1977).
Các hình thức ôn tập có đa dạng, phong phú
3
CLĐT 3
Các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp luôn đảm bảo chất lượng và uy tín (Berry, Zeithaml, và Parasuraman, 1990).
Chất lượng các chương trình, khóa ôn tập và tổ chức thi Tin học và Ngoại ngữtại trung tâm
4
CLĐT 4
Các sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp luôn đổi mới (Levins, 2000; Schweikhardt, 2000; Badcock, 2002).
Chương trình học đào tạo luyện thi luôn được đổi mới.
Giá cả
1 GC 1
Giá cả tương xứng với chất lượng sản phẩm , dịch vụ (Dwyer và Kim, 2003; Mattila và O’Neil, 2003; Parasuraman, Berry và Zeithaml, 1999).
Học phí tương xứng với chất lượng tổ chức ôn tập và luyện thi của trung tâm
2 GC 2
Giá các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp rất linh hoạt phù hợp với nhu cầu và thu nhập của khách hàng (Qu, Xu và Tan, 2002; Tsai, Kang, Yeh và Suh, 2005; Lockyer, 2005).
Học phí các khóa thi linh hoạt phù hợp nhu cầu và thu nhập của học viên
Trường Đại học Kinh tế Huế
3 GC 3
Giá các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp luôn có mức chiết khấu nếu khách hàng đăng ký hồ sơ theo nhóm (ý kiến của giám đốc trung tâm).
Học phí luôn có các chương trình ưu đãi đối với từng đối tượng học viên khi đăng ký hồ sơ theo nhóm
4 GC 4
Giá các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp luôn cạnh tranh so với đối thủ (Dwyer và Kim, 2003).
Mức học phí cạnh tranh so với các đối thủ
Nguồn nhân sự
1 NS1
Nguồn nhân sự đã qua đào tạo về kỹ thuật và chuyên môn (Porter, 1980; Vesna và cộng sự, 2011).
Nguồn nhân lực của trung tâm đã được qua đào tạo về chuyên môn và kỹthuật
2 NS2
Nguồn nhân sự có kỹ năng giải quyết các vấn đề phát sinh nhanh và kịp thời (Fantanariu và Andra, 2011).
Nhân sự của trung tâm giải quyết kịp thời các vấn đề nảy sinh một cách nhanh chóng và kịp thời
3 NS3
Nguồn nhân sự luôn thân thiệt, nhiệt tình, giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng (Ý kiến của giám đốc trung tâm)
Nhân sựcủa trung tâm Ngoại ngữ - Tin học HueITC rất thân thiện, nhiệt tình và giải đáp mọi thắc mắc của học viên
4 NS4
Chiến lược sử dụng và quản lý nhân viên hiệu quả (David, 2001;
Mammohan, 2011).
Ban giám đốc sửdụng và quản lý nhân viên một cách hiệu quả
Năng lực Marketing
1 NLM1
Khả năng đáp ứng nhu cầu, thị hiếu khách hàng của doanh nghiệp luôm đảm bảo (Kotler và cộng sự, 2006; Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2011;
Nguyen và Barrett, 2007)
Trung tâm Ngoại ngữ - Tin học luôn đảm bảo các khóa thi cho học viên khi có nhu cầu.
Doanh nghiệp có khả năng thích
