PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 2 : ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
3.2. Đề xuất các giải pháp cụ thể
3.2.1. Giải pháp về hoàn thiện việc tổ chức hệ thống kênh phân phối của Công
3.2.1.1. Hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối tại Thành phốHuế
Trước khi đưa ra các quyết định vềviệc tổchức cấu trúc của hệthống kênh phân phối, Công ty cần xem xét các vấn đề về mật độ dân số, đời sống, chất lượng dân số, số lượng các siêu thị lớn, khách sạn lớn, nhà hàng lớn, các quá karaoke, các quán ăn, nhậu…Những địa điểm này là những địa điểm thường xuyên tiêu thụbia với sản lượng lớn nên Công ty có thể trực tiếp chủ động liên hệnhằm cung cấp bia, việc này sẽ hạn chế được tình trạng đẩy giá lên cao, tình trạng đầu cơ tích trữ và tình trạng phá giá ở các Đại lý cấp I hoặc cấp II. Bên cạnh đó, đưa ra cáchợp đồng độc quyền cho các nhà hàng, khách sạn, quán karaoke, quán ăn, nhậu,…nhằm tăng khả năng bao phủ thị trường, quảng bá hìnhảnh thương hiệu, tạo hiệuứng lan tỏa.
Bên cạnh đó, cần có đội ngũ riêng có trìnhđộ, chuyên môn cao nhằm nghiên cứu thị trường hàng tháng, hàng quý để tìm hiểu những thông tin thị trường, cũng như các đối thủ cạnh tranh, thăm dò, khảo sát mức độ nhận biết thương hiệu, mức độ hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm của Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam trước khi tổ
Trường Đại học Kinh tế Huế
chức cấu trúc kênh, đểcó một định hướng đúng đắn vềthị trường.3.2.1.2. Tuyển chọn các thành viên trong hệthống kênh phân phối
Hoạt động doanh số bán ra của Đại lý cấp I có ý nghĩa to lớn và hết sức quan trọng đối với Công ty, vì hầu như đó chính là nguồn tiêu thụchính, chiếm hầu hết toàn bộ doanh số bán ra tại Thành phối Huế. Vấn đề tuyển chọn các thành viên trong hệ thống kênh phân phối lại càng quan trọng hơn, ngoài việc dựa trên những tiêu chuẩn đánh giá để lựa chọn Công ty cần quản lý, kiểm tra thường xuyên một cách chặt chẽ hơn các điều kiện, tiêu chuẩn đánh giá đó. Số lượng các Đại lý cấp I trên Thành phố Huế là rất lớn, nhưng chưa thực sự hoàn toàn đáp ứng đủ tiêu chuẩn, cần có các biện pháp phù hợp đểtinh giản nhưng vẫn đáp ứng được tính bao phủthị trường.
- Hệthống kho bãi
Năng lực về hệ thống kho bãi của các Đại lý là hết sức quan trọng, nhất là trong các điều kiện khách quan như thời tiết hay mưa bão, lũ lụt tại Huế, việc tồn trữ hàng hóa, lưu kho lại càng cần thiết hơn bao giờ hết. Việc tồn trữ hàng có ý nghĩa quan trọng trong việc sắp xếp, phân bổ hàng hóa, điều tiết các hoạt động kinh doanh của các Đại lý cấp I. Bên cạnh đó, là sức tiêu thụcủa thị trường vào những thời điểm nhất định ví dụ như mùa hè, sản lượng tiêu thụbia phục vụcho nhu cầu giải khát có thể tăng cao khiến các Đại lý nếu không có hệ thống kho bãi dựtrữ sẽ xảy ra trường hợp thiếu hụt hàng hóa, không có đủ hàng hóa để kinh doanh, dẫn đến trường hợp không thể phân phối cho các Đại lý dưới cấp I, các trung gian gây mất khách hàng, trường hợp xấu hơn là các đối thủ cạnh tranh khác nhảy vào. Tuy có nhiều địa bàn trên Thành phố Huế, các Đại lý đáp ứng gần như các chỉ tiêu, điều kiện của Công ty đưa ra, tuy nhiên vẫn còn một số Đại lý cấp I có hệthống kho bãi kém chất lượng, không dủkhông gian.
Khi xảy ra tình huống rủi ro bất ngờ, khiến cho các Đại lý này không có sẵn hàng dự trữ trong kho, đây là điều Công ty cần lưu ý trong hợp đồng giữa Công ty với Đại lý cấp I để duy trì mức tồn kho cho mỗi Đại lý, điều này cũng tùy thuộc vào năng lực tài chính, nguồn vốn để cam kết mức tồn kho nhất định. Ví dụ : Các Đại lý cấp I phải có mức dựtrữbia Huda Gold trong kho tối thiểu là 4 ngày bán hàng, lượng này được xác định dựa trên sản lượng bia Huda Gold bán được gần nhất của Đại lý cấp I.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Hầu hết các Đại lý cấp 1 sử dụng việc theo dõi trên sổsách rất ít Đại lý sử dụng việc lưu đữ liệu trên máy tính và ít sử dụng các công cụ nhằm hỗ trợ hoạt động trao đổi thông tin hàng hóa như fax, email. Các đại lý cần sử dụng một hệ thống các phương pháp quản lý tiên tiến, hiện đại sửdụng máy tính đểtính toán vì số lượng đơn hàng lớn, để dễ dàng tính toán, kiểm tra cũng như việc quản lý hàng xuất/nhập trong kho bãi, lập các báo cáo số liệu, thông tin cần thiết để báo cáo công ty. Điều này cần Công ty lưuý ởtrong hợp đồng như : Phải có một hệthống thông tin liên lạc bào gồm : máy điện thoại cố định, máy điện thoại di động, fax, email, hoặc các phần mềm quản lý xuất/nhập kho. Các điều kiện này cũng nên được đưa vào các tiêu chí đánh giá để trỏe thành Đại lý cấp I. Bên cạnh đó khuyến khích các Đại lý cấp I hướng dẫn, ứng dụng các giải pháp trên cho các Đại lý dưới cấp I và Điểm bán nhằm tạo ra một hệ thống quản lý rõ ràng, nhanh chóng và thuận tiện.
3.2.1.3. Giải pháp vềkhu vực kinh doanh
Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam đã có một hệthống các Đại lý cấp I, các Đại lý dưới cấp I và Điểm bán được phân bố trên khắp địa bàn Thành phố Huế, tạo ra một mạng lưới dày đặc, vững mạnh tuy nhiên sự phân bố lại không đồng đều về địa lý, nhiều nơi tập trung quá đông trong khi những nơi khác lại thưa thớt.
Chính vìđiều đó Công ty phải có những biện pháp giải quyết một cách phù hợp sao để điều chỉnh lại sựphân bố, mật độ các Đại lý sao cho tạo nên được sự đồng đều nhưng vẫn bao phủthị trường. Ngoài ra, việc sắp xếp, phân bố đồng đều tạo nên sự cân bằng trong cạnh tranh giữa các Đại lý, tránh được những trường hợp xung đột giữa các Đại lý gần nhau.
Với số lượng 30 Đại lý cấp I ở Thành phối Huế, việc có quá nhiều Đại lý cấp I tạo nên sựphân bố không đều giữa các khu vực trong thành phố, mật độ quá dày làm giảm sự cạnh tranh, gây nên trường hợp khó có thểquản lý hệthống kênh phân phối.
Công ty nên phân chia, sắp xếp lại các khu vực cạnh tranh theo từng khu vực trong địa bàn Thành phốHuế. Điều này có thểgâyảnh hưởng đến với lềthói của các Đại lý vốn đã hoạt động lâu năm, cố định. Nhưng nếu xét trên phương diện về lợi ích lâu dài thì việc phân chia lại khu vực của các Đại lý cấp I sẽ
Trường Đại học Kinh tế Huế
tạo thuận lợi trong quá trình triểnkhai các hoạt động của kênh, nhờ đó có thể phân tích, đánh giá được tình hình kinh doanh của Đại lý, của từng khu vực. Từ đó tạo nên tinh thần trách nhiệm cao, tính tự giác, sựcạnh tranh giữa các Đại lý cấp I trong khu vực.
Tùy theo phương hướng hoạt động và các kế hoạch kinh doanh dài hạn trong tương lai mà Công ty có thể phân chia theo từng khu vực riêng biệt, các khu vực không nhất thiết phải chia theo đơn vị hành chính – lãnh thổ theo quy định của pháp luật, Công ty có thể điều chỉnh ranh giới của từng khu vực để tạo sự linh hoạt trong công tác quản lý hệ thống kênh phân phối. Các Đại lý cấp I phải tuân thủ những quy định và khu vực kinh doanh riêng của mình khôngđược bán hàngởkhu vực khác nằm ngoài khu vực kinh doanh của mình.Điều này giúp cho Công ty quản lý các Đại lý tốt hơn vềdoanh số, năng lực của Đại lý. Công ty cần có những biện pháp nhằm thắt chặt việc quản lý như : Mỗi khu vực sẽcó một nhân viên thị trường làm công tác giám sát báo cáo và điều tra các hoạt động của Đại lý cho Công ty, sản lượng hàng bán từ khu vực kinh doanh khác nằm ngoài khu vực kinh doanh của Đại lý sẽ không được tính các mức chiết khấu, giảm giá hoặc thưởng, Đại lý cấp I vi phạm sẽchịu toàn bộ mức phạt dựa trên những quy định đã thảo sẳn trong hợp đồng.
3.2.2. Hoàn thiện công tác quản lý các dòng chảy trong hệthống kênh phân phối