Hoàn thiện hoạt động đánh giá các thành viên trong hệ thống kênh

cấp I và Điểm bán và các nhân viên hỗ trợ thị trường của Công ty. Đó là hoạt động nhằm đánh giá một cách chính xác và khách quan thông tin phản hồi từ Đại lý xuống Đại lý dưới cấp I và Điểm bán và từ Đại lý dưới cấp I và Điểm bán lên Công ty. Từ đó điều chỉnh và đưa ra những công tác nhằm hoàn thiện tốt hơn.

Bên cạnh đó, việc luôn luôn lắng nghe và giải đáp mọi thông tin, thắc mắc cho khách hàng là hết sức quan trọng, không những cần sự chính xác mà còn phải nhanh chóng và linh hoạt nhất là trong các hoạt động, chương trình khuyến mãi, hạ giá mà Công ty cung cấp.

Cuối cùng, những nhân viên thị trường là những hình ảnh của Công ty, những nhân viên thị trường này cần được đào tạo một cách kĩ lưỡng, đầy đủ trìnhđộ chuyên môn, Công ty cần thường xuyên cung cấp nhãn tên, áo đồng phục cho các nhân viên thị trường. Công ty cần xây dựng một đội ngũ tiếp thị viên đông đủ, tránh tình trạng thiếu nhân viên. Bên cạnh đó cũng cần phải chú trọng từ khâu đầu tiên là quá trình tuyển chọn các nhân viên trước khi đưa vào đào tạo, nhằm tránh tình trạng không hài lòng, thõa mãn dẫn đến các trường hợp nghỉ việc, làm tốn kém chi phí cho quá trình tuyển chọn và đào tạo, ảnh hưởng đến Công ty. Bên cạnh đó Công ty cần có những quy định hợp đồng ràng buộc chặt chẽvềthời gian làm việc giữa những nhân viên mới tuyển dụng.

3.2.4. Hoàn thiện hoạt động đánh giá các thành viên trong hệ thống kênh phân phối

độc lập khác ngoài doanh sốbán hàng ra như : tiến độthanh toán, thời gian giao nhận hàng, các phản hồi của khách hàng, địa bàn hoạt động của các thành viên trong kênh.

Các Đại lý đạt được vượt doanh số hàng tháng hàng quý thường được Công ty chiết khấu, giảm giá, thưởng, tuy nhiên đó chỉ là kết quả hoạt động của Đại lý, chưa phản ánh được quá trình thực hiên, quá trình hoạt động của Đại lý ra sao. Cung với đó, Công ty cũng nên nghiêm khắc trong quá trình thưởng, phạt công bằng, tạo ra một khuôn khổ chung cho các thành viên trong kênh, giúp các thành viên trong kênh làm tốt vai trò của mình, phấn đấu và cạnh tranh một cách công bằng khi đã là thành viên trong hệthống kênh phân phối.

Công ty có thể xây dựng hình thức đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên dựa trên các tiêu chí đánh giá và cho điểm như sau :

- Lựa chọn các tiêu chuẩn, chỉ tiêu đánh quá và các phương pháp đánh giá

Các tiêu chuẩn, chỉ tiêu này dựa trên cơ sở như hoạt động kinh doanh, doanh số của Đại lý, quá trình giao nhận hàng hóa, quá trình thanh toán, hoạt động triển khai các thông tin về khuyến mãi, thông tin về sản phẩm giữa các thành viên trong kênh,…đây là những nội dụng đánh giá được năng lực của Đại lý, ổn định và có thể so sánh giữa các Đại lý.

- Xác định mức độquan trọng của các tiêu chuẩn và tỉtrọng đạt được tiêu chuẩn Các tiêu chí khác nhau thì lại có tầm quan trọng khác nhau và mức độ ảnh hưởng để đánh giá một cách nhất định. Ví dụ: Doanh số bán được của Đại lý xét về mức độ quan trọng thì quan trọng hơn so với các tiêu chuẩn về phương tiện vận chuyển của Đại lý. Tùy từng chỉ tiêu có mức độ quan trọng khác nhau mà đóng góp vào tỉ trọng chung của Đại lý. Ví dụ: Cứmỗi 100 két vượt quá sản lượng đặt ra thì Đại lý sẽ đóng góp một phần tương ứng vào tỉtrọng chung.

- Xếp hạng các mức độ đánh giá theo mức độtừ(0–10) hoặc từ(0–5)

Công ty có thểdựa trên phương pháp tính điểm đối với các hoạt động của Đại lý theo khung chỉ tiêu. Điểm tối thiểu là 0 và tối đa là 5 hoặc 10. Đội ngũ thị trường có công việc hướng dẫn và giải thích cho Đại lý hiểu rõ về

Trường Đại học Kinh tế Huế

quy tắc tính điểm cũng như

các chỉ tiêu định lượng và định tính.

- Điểm sốcủa mỗi tiêu chuẩn được nhân với tỉ trọng của tiêu chuẩn đó.

Điều này nhằm thể hiện sự thi đua giữa các Đại lý, tránh xảy ra trường hợp Đại lý A đạt đủchỉ tiêu mà Công ty đưa ra , Đại lý B đạt nhiều hơn chỉ tiêu của Đại lý A 300 thùng bia, nhưng lại được nhận mức thưởng như nhau, điều này sẽ gây ra sự không công bằng giữa các Đại lý. Khi nhân mỗi điểm sốcủa mỗi tiêu chuẩn với các tỉ trọng của tiêu chuẩn đó ta sẽ có một điểm số tiêu chuẩn chung nhất. Đây là điểm để đánh giá hoạt động của các thành viên trong hệthống kênh phân phối.

- Dựa vào điểm sốtiêu chuẩn chung nhất đểcộng lại và xếp hạng thi đua cho các thành viên trong hệthống kênh phân phối.

Từ điểm tổng thu được cuối cùng, lập thành danh sách xếp hạng các Đại lý dạng bảng và đánh giá hoạt động của các Đại lý. Các nhân viên thị trường của Công ty có thể thông báo cho các Đại lý biết Đại lý mình nằmở đâu trên bảng xếp hạng để Đại lý cốgắng phấn đấu.

Bảng đánh giá thực tếdựa trên các tiêu chuẩn để đánh giá các Đại lý của Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam

- Các tiêu chuẩn đánh gia dựa trên : Năng lực, tổ chức quản lý; Năng lực tài chính;Năng lực thị trường; Năng lực cơ sở vật chất, hậu cần;Quan hệ với cơ quan, chính quyền địa phương để đánh giá các Đại lý trênđịa bàn Thành phốHuế

-- Sử dụng phương pháp điều tra các nhân tốkhám phá (CFA), với thang điểm từ 1 đến 5 trong đó : 1. Rất không tốt 2. Không tốt 3. Bình thường 4. Tốt 5. Rất tốt

Cho điểm từ 1 đến 5 theo thứ tự từng đại lý, ta có bảng đánh giá tổng hợp như sau:

Bảng 3.1.Các tiêu chí đánh giá đại lý

TIÊU CHÍ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Đại lý A Đại lý B

1.Năng lực, tổchức quản lý

Có mô hình tổchức, quản lý phù hợp (Tư cách pháp nhân) Có đầy đủnhân viên bán hàng có chuyên môn

Có các bộphận hỗtrợ(kếtoán, kho) Có văn phòng/ chi nhánh

Có định hướng phát triển phù hợp với mục tiêu của công ty 2.Năng lực tài chính

Vốn điều lệtối thiểu Công nợtiền hàng

Công nợvỏkét (Thếchấp/ Không thếchấp)

Khả năng huy động vốn đáp ứngmùa cao điểm/ sựkiện Có uy tín tốt vềtài chính (*)

3.Năng lực thị trường

Có kinh nghiệm trong ngành bia

Sản lượng tiêu thụ trong 2 năm gần nhất (HL/ năm) Tần suất đặt hàng (hàng ngày/ tuần/ tháng)

Thịphần (Số lượngĐại lý dưới cấp I vàĐiểm bán/ KVKD) Độbao phủthị trường (**)

Tín nhiệm của khách hàng (***) 4.Năng lực cơ sởvật chất, hậu cần Năng lực vận chuyển

- Số lượng phương tiện vận chuyển/ trọng tải - Khả năng vận chuyển cungứng mùa cao điểm Năng lực kho bãi

- Diện tích kho hàng (sức chứa tối đa %/ SL bán hàng BQ)

- Vịtrí kho hàng (thuận tiện giao thông, bốc xếp hàng hoá)

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Hàng tồn kho tối thiểu (%/ SL bán hàng BQ hàng ngày) 5. Quan hệvới cơ quan, chính quyền địa phương

Thực hiện tốt quy chếcủa Hiệp hội đềra Quan hệtốt với chính quyền địa phương Tổng

Sau khi có được bảng điểm cụthểcủa các Đại lý, sửdụng phần mềm nghiên cứu thống kê SPSS để mã hóa biến và nhập bảng điểm. Bằng cách sử dụng các hàm hồi quy và phân tích nhân tố của phần mềm, có thể có được hàm hồi quy theo tỷ lệ một cách chính xác nhất [6].

Dưới đây là một ví dụvềbảng tiêu chí đánh giá giữa 2 Đại lý A (xem phụlục 15) và B (xem phụlục 16)

Điểm đánh giá của Đại lý A = 0,2X₁+ 0,8X₂+ 0,2 X₃+ 0,1X₅+ 0.2X₅ + 0,2Y₁+ 0,2Y₂+ 0,2Y₃+ 0,8Y₄+ 0,6Y₅+ 1,0Z₁+ 0,8Z₂+ 0,1Z₃+ 5,0Z₄+ 0,5Z₅+ 0,1Z₆ + 0,6T₁ + 0,2T₂ + 0,2T₃+ 0,4T₄ + 0,6T₅ + 0,6U₁+ 0,4U₂

Điểm đánh giá của Đại lý B = 0,2X₁+ 0,8X₂+ 0,2X₃+ 0,6X₅+ 0.2X₅ + 0,5Y₁+ 0,5Y₂+ 0,5Y₃+ 0,5Y₄+ 0,5Y₅+ 0,4Z₁+ 0,8Z₂+ 0,1Z₃+ 1,0Z₄+ 0,5Z₅+ 0,2Z₆ + 0,8T₁ + 0,2T₂ + 0,4T₃+ 0,4T₄ + 0,2T₅ + 0,4U₁+ 0,6U₂

Giả sử, Đại lý B có tổng điểm cao hơn Đại lý A thì năng lực của hai Đại lý sẽ được Công ty đánh giá một cách khách quan dựa trên bảng điểm để từ đó đưa ra các chính sách, hoạt động phù hợp trong hệthống kênh phân phối

 Tóm tắt nội dung chương3

Nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp nhằm góp ý, hoàn thiện hệthống kênh phân phối bia Huda Gold của Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam tại Thành phốHuế.

Phân chia các khu vực kinh doanh đối với các Đại lý cấp I.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Điểm bán. Bên cạnh việc giao cho các Đại lý cấp I quản lý, Công ty nên thường xuyên cho các nhân viên thị trường đi điều tra, khảo sát hàng tuần.

Việc tuyển chọn các thành viên là Đại lý cấp I cần được chặt chẽ hơn bởi các tiêu chí.

Hoàn thiện các Dòng đặt hàng, Dòng thông tin, Dòng thanh toán và Dòng đàm phán, thiết lập, xây dựng và củng cốcác mối quan hệvới các thành viên trong kênh.

Chính sách khuyến mãi, giảm giá, chiết khấu của Công ty nên được xây dựng trên những nghiên cứu, đánh giá và quan điểm của các Đại lý cấp I.

Hoàn thiện hoạt động đánh giá lại các thành viên trong hệthống kênh phân phối theo trình tự:

- Lựa chọn các tiêu chuẩn, chỉ tiêu đánh quá và các phương pháp đánh giá - Xác định mức độquan trọng của các tiêu chuẩn và tỉtrọng đạt được tiêu chuẩn đó - Xếp hạng các mức độ đánh giá theo mức độtừ(0–10) hoặc từ(0–5)

- Điểm sốcủa mỗi tiêu chuẩn được nhân với tỉ trọng của tiêu chuẩn đó.

- Dựa vào điểm sốtiêu chuẩn chung nhất đểcộng lại và xếp hạng thi đua cho các thành viên trong hệthống kênh phân phối.

Công ty sẽdựa trên các kết quả thu được để đánh giá năng lực hoạt động của các thành viên, từ đó điều chỉnh chính sách thưởng – phạt phù hợp với hoạt động phân phối của mình.

Trong tài liệu ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI BIA HUDA GOLD CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HUẾ. (Trang 117-122)