PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 2 : ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
3.2. Đề xuất các giải pháp cụ thể
3.2.3. Hoàn thiện hoạt động khuyến khích, động viên các thành viên trong
không chỉ mang lại lợi ích cho đôi bên mà còn là nền tảng để có được một mối quan hệ làm ăn lâu dài, bền vững. Hoạt động đàm phán cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thương lượng giá cả, mức chiết khấu,…
Đểthiết lập được một mối quan hệlâu dài và gắn bó thì chỉ thời gian và công sức thôi là chưa đủ mà còn dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau, sự san sẻ rủi ro giữa các bên, Đại lý cấp I chỉ thưc sự gắn bó với Công ty khi Đại lý cấp I cảm thấy hài lòng với các chính sách đưa ra trong hợp đồng, cảm thấy có sự tin tưởng đối với Công ty. Việc tạo dựng được một mối quan hệtốt và vững mạnh cũng làm giảm thiểu đi một thành viên trong hệ thống kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh, góp phần xây dựng hệ thống kênh phân phối của Công ty rộng khắp và vững mạnh hơn. Điều gì sẽ xảyra khi đối thủcạnh tranh có quy mô lớn hơn vệ hệthống kênh phân phối, chắc chắc mức độ bao phủ thị trường của Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam sẽ giảm xuống, người tiêu dùng ít được tiếp cận hơn vềmặt hìnhảnh so với các thương hiệu khác, kéo theo đó là sản lượng tiêu thụ cũng sẽ phần nào giảm đi, gây sụt giảm doanh thu và lợi nhuận của Công ty. Tóm lại, việc xây dựng, thiết lập và cũng cố một mối quan hệlâu dài và bền vững là rất tốn kém thời gian và công sức đối với Công ty nhưng đáng để có được một mối quan hệ làm ăn lâu dài, Công ty cũng nên tăng thêm các hoạt động nhằm lôi kéo, cũng cố, khuyến khích động viên tất cả các thành viên trong hệ thống kênh phân phối của mình.
3.2.3. Hoàn thiện hoạt động khuyến khích, động viên các thành viên trong kênh
dụng được hoàn toàn các chính sách đưa ra, vì Công ty cần phải có những nghiên cứu, những đánh giá, và khảo sát để tìm hiểu các quan điểm, tình hình Đại lý của Công ty, bên cạnh đó, Công ty cũng nên thường xuyên thăm hỏi ý kiến của Đại lý vềsản phẩm, phương thức kinh doanh, những điều gây khó khăn cản trở đối với các Đại lý khi thực hiện chính sách của Công ty. Ngoài ra, Công ty còn có thể tiến hành nhiều hình thức khác như khảo sát, tổ chức các cuộc họp nhằm trao đổi kinh nghiệm, những cuộc nói chuyện riêng, hoặc có những nhân viên thị trường chuyên điều tra những quan điểm của Đại lý, khách hàng của Công ty . Các chính sách phải hài hòa, cùng có lợi cho đôi bên, rủi ro cũng được chia đều, có như vậy mới có thểphát huy hết tác dụng của chính sách. Dựa trên những điểm cần lưu ý đó, Công ty mới có thể đưa ra các chính sách hợp lý, đúng đắn, tạo sự thoải mái với các Đại lý. Không những vậy, mà còn là việc tìm hiểu những khó khăn của các Đại lý thông qua các hình thức :
- Các nghiên cứu về các thành viên trong hệ thống kênh phân phối do các nhân viên thị trường tiến hành thực hiện.
- Thuê cá chuyên viên nghiên cứu thị trường riêng không là thành viên của Công ty, nhằm có được cách nhìn nhận và đánh giá khách quan hơn
3.2.3.2. Các chính sách khuyến khích Đại lý cấp I
Các chính sách khuyến khích Đại lý cấp I thường được Công ty triển khai nhằm thúc đẩy, gia tăng doanh sốbán hàng của các Đại lý cấp I, Công ty cũng nên đáp ứng các nguyện vọng, nhu cầu của các Đại lý nhằm thểhiện sựquan tâm của mìnhđến với Đại lý. Công ty cũng nên cử các nhân viên thị trường đến các Đại lý cấp I để giới thiệu, triển khai các chính sách nhằm giải thích rõ cho các Đại lý biết về tầm quan trọng của các chính sách khuyến khích và Đại lý đóng một phần vai trò quan trọng đối với Công ty. Đây là việc cần thiết phải làm nhằm tăng hiệu quảhoạt động của hệthống kênh phân phối.
- Hỗtrợvềmức chiết khấu
Về cơ bản hầu như các Đại lý cấp I chưa hài lòng vềmức chiết khấu của Công ty.
Việc điều chỉnh mức chiết khấu nhất định phù hợp với sự
Trường Đại học Kinh tế Huế
hài lòng của Đại lý cấp I vàcân bằng lợi nhuận củaCông ty là điều hết sức cần thiết vì đây là động lực chủ yếu để các Đại lý hoạt động và kinh doanh. Việc các Đại lý cấp I bán hàng dựa trên mức chiết khấu có điều chỉnh tăng thêm của Công ty sẽ thúc đẩy tăng sản lượng, doanh thu và lợi nhuận bù lại phần chiết khấu .
- Hỗtrợvềcác vật phẩm bán hàng
Các Đại lý cấp I chưa thực sựhỗtrợnhiều vềcác vật phẩm bán hàng cho các Đại lý cấp I.
Công ty cần lên một kế hoạch cụthể cho việc triển khai các hoạt động, công tác hỗtrợ bán hàng cho các Đại lý cấp I Điểm bán. Công ty thường cung cấp các công cụ quảng cáo như bảng hiệu, poster, áp-phích, dù,…những vật phẩm thúc đẩy bán hàng như : ly, giá, kệ đỡ, bật lửa, nắp bia,…những vật dụng này dù nhỏ nhưng việc thúc đẩy hình ảnh, tạo ấn tượng về hình ảnh với khách hàng mục tiêu là rất lớn, ngoài ra tạo điều kiện thuận lợi cho các Đại lý cấp I để quảng bá hình ảnh, ghi lại những hình ảnh về thương hiệu trong nhận thức. Từ đó làm tăng sản lượng bán hàng và doanh số đạt được. Việc cung cấp các sản phẩm này cũng là một cách tăng sựcạnh tranh đối với các đối thủtrong khu vực.
- Hỗtrợ đào tạo nghiệp vụbán hàng
Trên thực tế tại Thành phố Huế, hoạt động mua bán sản phẩm bia Huda Gold ở các Đại lý dưới cấp I và Điểm bán dựa trên sựquen biết từ lâu,người mua thấy giá cả hợp lý nên mua mà không có bất kì một quy trình nào, điều này về mặt ngắn hạn thì thuận tiện và nhanh chóng, nhưng về lâu dài sẽ thiếu chuyên nghiệp. Công ty nên mở các lớp đào tạo, tập huấn bán hàng, cũng như luôn trao dồi thông tin vềsản phẩm, các hoạt động liên quan đến hoạt động bán hàng cho các Đại lý cấp I và các nhân viên thị trường. Từ đó triển khai các hoạt động này cho cácĐại lý dưới cấp I và Điểm bán với các quy trình như: Kiểm tra hàng tồn kho, dự kiến đơn hàng, chốt lại đơn hàng, cách thức trung bày hàng hóa và thái độkhi tiếp xúc với khách hàng.
Ngoài ra, Công ty nên tổ chức các buổi hội thảo giữa các Đại lý dưới cấp I và Điểm bánđể
Trường Đại học Kinh tế Huế
lắng nghe và ghi nhận những phản hồi của khách hàng vềcácĐại lý dướicấp I và Điểm bán và các nhân viên hỗ trợ thị trường của Công ty. Đó là hoạt động nhằm đánh giá một cách chính xác và khách quan thông tin phản hồi từ Đại lý xuống Đại lý dưới cấp I và Điểm bán và từ Đại lý dưới cấp I và Điểm bán lên Công ty. Từ đó điều chỉnh và đưa ra những công tác nhằm hoàn thiện tốt hơn.
Bên cạnh đó, việc luôn luôn lắng nghe và giải đáp mọi thông tin, thắc mắc cho khách hàng là hết sức quan trọng, không những cần sự chính xác mà còn phải nhanh chóng và linh hoạt nhất là trong các hoạt động, chương trình khuyến mãi, hạ giá mà Công ty cung cấp.
Cuối cùng, những nhân viên thị trường là những hình ảnh của Công ty, những nhân viên thị trường này cần được đào tạo một cách kĩ lưỡng, đầy đủ trìnhđộ chuyên môn, Công ty cần thường xuyên cung cấp nhãn tên, áo đồng phục cho các nhân viên thị trường. Công ty cần xây dựng một đội ngũ tiếp thị viên đông đủ, tránh tình trạng thiếu nhân viên. Bên cạnh đó cũng cần phải chú trọng từ khâu đầu tiên là quá trình tuyển chọn các nhân viên trước khi đưa vào đào tạo, nhằm tránh tình trạng không hài lòng, thõa mãn dẫn đến các trường hợp nghỉ việc, làm tốn kém chi phí cho quá trình tuyển chọn và đào tạo, ảnh hưởng đến Công ty. Bên cạnh đó Công ty cần có những quy định hợp đồng ràng buộc chặt chẽvềthời gian làm việc giữa những nhân viên mới tuyển dụng.
3.2.4. Hoàn thiện hoạt động đánh giá các thành viên trong hệ thống kênh phân phối