TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÀNH ĐẠT
HOÀNG MINH
Niên khóa 2015-2018
Trường Đại học Kinh tế Huế
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÀNH ĐẠT
Sinh viên thực hiện:
Hoàng Minh
Lớp: K49- LTQTKD Niên khóa: 2015-2018
Giáo viên hướng dẫn:
TS. Hoàng Trọng Hùng
Huế, tháng 5/ 2017
Trường Đại học Kinh tế Huế
Lời cảm ơn
Trong quá trình thực tập và hoàn thành khóa luận này, tôi đã nhận được rất nhiều sự động viên, giúp đỡ.
Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy giáo Tiến sỹ Hoàng Trọng Hùng đã tận tình dành nhiều thời gian, công sức trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình hoàn thành khóa luận.
Tôi xin chân thành cám ơn Ban Giám Hiệu Nhà trường, quý thầy cô trong Khoa Quản trị kinh doanh cùng toàn thể các thầy, cô giáo trường Đại học Kinh tế Huế đã truyền đạt những kiến thức chuyên môn quý giá và ý nghĩa trong suốt những năm học vừa qua.
Tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến lãnh đạo, cán bộ nhân viên công ty cổ phần Thành Đạt đã nhiệt tình giúp đỡ, khích lệ, bổ sung kiến thức, kinh nghiệm những quý báu và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi có cơ hội trải nghiệm thực tế cũng như được áp dụng những kiến thức lý thuyết vào môi trường làm việc tại công ty.
Cuối cùng tôi xin cám ơn gia đình, bạn bè đã tạo điều kiện thuận lợi và luôn đồng hành, động viên tôi trong suốt thời gian qua.
Tuy đã cố gắng rất nhiều, nhưng do kiến thức và thời gian hạn chế nên Khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong Quý thầy, cô giáo và những người quan tâm đến đề tài đóng góp để đề tài được hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cám ơn!
Huế, tháng 05 năm 2017
Sinh viên
Hoàng Minh
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
Trang
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ... 1
1.Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ... 2
3.1. Đối tượng nghiên cứu ... 2
3.2. Phạm vi nghiên cứu ... 2
4. Phương pháp nghiên cứu... 3
4.1. Nghiên cứu định tính ... 3
4.2. Nghiên cứu định lượng ... 3
4.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ... 3
4.2.2. Phương pháp phân tích số liệu ... 4
5. Kết cấu đề tài ... 5
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU... 6
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ... 6
1.1. Cơ sở lý luận ... 6
1.1.1. Các vấn đề liên quan đến động lực làm việc ... 6
1.1.1.1. Khái niệm, vai trò của việc thúc đẩy động lực làm việc trong doanh nghiệp ... 6
1.1.1.2. Các lý thuyết liên quan đến động lực làm việc của nhân viên ... 7
1.1.2. Các nhóm nhân tố tác động đến động lực làm việc chính của nhân viên ... 14
1.1.2.1. Nhân tố động lực liên quan đến môi trường làm việc ... 14
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.2.3. Nhân tố động lực liên quan đến sự hấp dẫn của bản thân công việc ... 17
1.1.2.4. Nhân tố liên quan đến động lực phát triển và thăng tiến ... 17
1.1.3. Mô hình nghiên cứu ... 18
1.2. Cơ sở thực tiễn ... 19
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÀNH ĐẠT ... 21
2.1. Tổng quan về công ty ... 21
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ... 21
2.1.3. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh ... 21
2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ của công ty ... 21
2.1.5. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty ... 22
2.1.5.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý ... 22
2.1.5.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban... 23
2.2. Tình hình sử dụng nguồn nhân lực tại công ty ... 24
2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh tại công ty ... 27
2.3.1. Tổ chức sản xuất kinh doanh ... 27
2.3.2. Tình hình nguồn lực của công ty ... 27
2.3.3. Tình hình tài chính của công ty ... 29
2.3.4. Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ... 32
2.4. Thực trạng công tác thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần Thành Đạt ... 35
2.4.1. Chính sách tiền lương cho nhân viên ... 35
2.4.2. Chế độ phụ cấp ... 35
2.4.3. Chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế ... 35
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.4.4. Chính sách về khen thưởng, kỷ luật ... 36
2.4.5. Hoạt động công đoàn ... 36
2.4.6. Tổ chức chương trình đào tạo và nâng cao tay nghề cho cán bộ nhân viên để tăng năng suất lao động ... 36
2.4.7. Vấn đề xây dựng văn hóa doanh nghiệp ... 36
2.5. Đánh giá các yếu tố tạo động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phần Thành Đạt ... 37
2.5.1. Đặc điểm mô tả mẫu ... 37
2.5.2. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Conbach’s Alpha ... 41
2.5.3. Kết quả phân tích nhân tố ... 45
2.5.3.1. Phân tích nhân tố khám phá đối với thang đo các yếu tố tạo động lực làm việc ... 45
2.5.4. Đánh giá của nhân viên về các tiêu chí liên quan đến tạo động lực làm việc . 47 2.5.4.1. Đánh giá về nhóm tiêu chí “Môi trường làm việc” ... 47
2.5.4.2. Đánh giá về nhóm tiêu chí “Bố trí và sắp xếp công việc” ... 49
2.5.4.3. Đánh giá về nhóm tiêu chí “Cơ hội phát triển và thăng tiến” ... 49
2.5.4.4. Đánh giá về nhóm tiêu chí “Lương thưởng và phúc lợi” ... 50
2.5.4.5. Đánh giá về nhóm tiêu chí “sự hấp dẫn của bản thân công việc” ... 52
2.5.6. Đánh giá sự khác biệt đối với các mong đợi nhận được từ công ty ... 53
2.5.7. Phân tích hồi quy ... 54
2.5.7.1. Xây dựng mô hình hồi quy ... 54
2.5.7.2. Kiểm định mô hình ... 55
2.5.7.3. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết ... 56
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.5.7.4. Kết quả phân tích hồi quy đa biến và đánh giá mức độ quan trọng của từng
nhân tố ... 59
2.5.7.5. Kiểm định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu ... 61
2.6. Đánh giá chung về chính sách thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động của công ty cổ phần Thành Đạt ... 62
2.6.1. Điểm mạnh ... 62
2.6.2. Hạn chế ... 63
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÀNH ĐẠT . 64 3.1. Định hướng phát triển của công ty ... 64
3.1.1. Định hướng phát triển sản xuất ... 64
3.1.2. Định hướng về công tác quản trị nhân sự ... 65
3.2. Giải pháp ... 65
3.2.1. Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên ... 65
3.2.2. Xây dựng chính sách lương thưởng và phúc lợi công bằng, hấp dẫn ... 66
3.2.3. Cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa các bộ phận với nhau ... 67
3.2.4. Tạo cơ hội phát triển và thăng tiến cho những nhân viên có năng lực, thành tích đóng góp ... 68
3.2.5. Tăng cường, kích thích nhân viên bằng sự hấp dẫn của bản thân công việc ... 69
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ... 71
1. Kết luận ... 71
2. Kiến nghị ... 72
2.1. Đối với nhà nước ... 72
2.2. Đối với công ty cổ phần Thành Đạt ... 72
Trường Đại học Kinh tế Huế
TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 74 PHỤ LỤC ... 75
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
ĐHSP TPHCM: Đại học Sư Phạm Thành Phố Hồ Chí Minh
KĐT: khu đô thị
TP: Thành phố
BHXH: Bảo hiểm xã hội
BHYT: Bảo hiểm y tế
SL: Số lượng
GT: Giá trị
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Trang
Sơ đồ 1.1: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ... 12 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý ... 22 Sơ đồ 2.2 : Quy trình sản xuất sản phẩm ... 27
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC HÌNH
Trang
Hình 1.1: Tháp nhu cầu sinh lý của Maslow ... 8 Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất ... 18 Hình 2.1: Kết quả xây dựng mô hình nghiên cứ ... 61
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG
Trang
Bảng 1.1: Tóm tắt lý thuyết hai yếu tố của Herzberg ... 10
Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn lực của công ty giai đoạn 2014 – 2016 ... 24
Bảng 2.2: Máy móc thiết bị tại công ty ... 28
Bảng 2.3: Tổng kết tài sản công ty qua 3 năm 2014-2016 ... 29
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2014-2016 ... 33
Bảng 2.5: Tổng hợp đặc điểm mẫu nghiên cứu ... 37
Bảng 2.6: Cronbach’s alpha của thang đo môi trường làm việc ... 41
Bảng 2.7: Cronbach’s alpha của thang đo lương thưởng và phúc lợi ... 42
Bảng 2.8: Cronbach’s alpha của thang đo nhân tố bố trí và sắp xếp công việc ... 43
Bảng 2.9: Cronbach’s alpha của thang đo sự hấp dẫn của bản thân công việc ... 43
Bảng 2.10: Cronbach’s alpha của thang đo cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến ... 44
Bảng 2.11: Các nhân tố thuộc thang đo các yếu tố tạo động lực làm việc ... 46
Bảng 2.12: Kiểm định One sample t-test đối với yếu tố môi trường làm việc ... 49
Bảng 2.13: kiểm định One sample t-test đối với yếu tố bố trí và sắp xếp công việc .... 49
Bảng 2.14: kiểm định One sample t-test đối với yếu tố cơ hội phát triển và thăng tiến ... 50
Bảng 2.15: Kiểm định One-sample t-test đối với yếu tố lương thưởng và phúc lợi ... 51
Bảng 2.17: Đánh giá mức độ quan trọng về các mong đợi từ công ty ... 53
Bảng 2.18: Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter ... 55
Bảng 2.19: Kiểm định độ phù hợp của mô hình ... 56
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 2.21: Kết quả phân tích hồi quy đa biến ... 59
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Trang
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu tài sản của công ty qua 3 năm 2014-2016 ... 30
Bảng đồ 2.2. Cơ cấu tổng nguồn vốn qua 3 năm 2014-2016 ... 31
Biểu đồ 2.3: Doanh thu qua 3 năm 2014 - 2016 ... 34
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu về giới tính của nhân viên ... 38
Biểu đồ 2.5: Cơ cấu về độ tuổi của nhân viên ... 38
Biểu đồ 2.6: Cơ cấu về trình độ của nhân viên ... 39
Biểu đồ 2.7: Cơ cấu về thu nhập của nhân viên ... 40
Biểu đồ 2.8: Cơ cấu về số năm công tác của nhân viên ... 40
Biểu đồ 2.9. Tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa ... 57
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1.Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Trong nền kinh tế thị trường ngày nay, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng mạnh mẽ, doanh nghiệp muốn cạnh tranh không chỉ đòi hỏi phải có tiềm lực về tài chính mà bên cạnh đó còn có sự vượt trội về công nghệ, một đội ngũ nhân viên có đầy đủ năng lực, năng động và nỗ lực hết mình vì công việc...Trong đó, sự vượt trội về đội ngũ nguồn nhân lực là một nguồn lực cạnh tranh có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị thế cạnh tranh của mình một cách vững bền nhất trên thị trường.
Một khi công tác quản trị nhân lực được quan tâm đúng mức và được thực hiện tốt thì đó sẽ là tiền đề để công ty, doanh nghiệp đó có thể hoạt động tốt, tồn tại và phát triển, hơn thế nữa là thu hút được thêm nguồn lực giỏi và nâng cao vị thế của mình.
Tạo động lực thúc đẩy làm việc là một yếu tố then chốt trong công tác quản trị nguồn nhân lực, đây là kết quả của nhiều yếu tố tác động đến người lao động. Doanh nghiệp muốn thu hút được các nhân viên có khả năng làm việc tốt về cả mặt thái độ và trình độ thì đòi hỏi nhà quản trị cần phải thấu hiểu được những nhu cầu và động lực làm việc của nhân viên để từ đó đưa ra những quyết định chính xác đảm bảo lợi ích hài hòa giữa tổ chức và nhân viên, tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn, duy trì lòng trung thành với tổ chức lâu dài hơn. Nếu nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực thúc đẩy động lực làm việc sẽ giúp cho người quản lí có phương hướng và biện pháp hợp lí nhằm làm cho hoạt động của tổ chức đạt được năng suất và mục tiêu cao nhất.
Cùng với đà phát triển chung của nền kinh tế, ngành xây dựng là ngành gặt hái được nhiều nhiều thành tựu nói chung và cách riêng với công ty cổ phần Thành Đạt. Có được những thành công trong thời gian qua, là do công ty luôn quan tâm hoàn thiện bộ máy quản lý, đặc biệt là trong công tác quản lý nguồn nhân lực. Công ty cổ phần Thành Đạt là công ty còn non trẻ, đang ngày càng phát triển, khẳng vị thế của mình trong lĩnh vực xây dựng. Công ty không chỉ dừng lại tại khu vực miền Trung mà còn còn hướng đến miền Bắc, miền Nam của đất nước. Công ty cũng gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của những công ty lớn, có uy tín lâu năm. Cũng với đó là sự thể hiện được năng lực, sự
Trường Đại học Kinh tế Huế
tín nhiệm, vị trí của mình đối với đối tác mà mình đã và đang làm việc. Vì vậy, việc thu hút, duy trì đội ngũ nhân viên tài giỏi, trung thành, luôn năng động, tiên phong, sáng suốt trong quyết định là việc rất cần hiết. Để làm được điều này thì công tác tạo động lực thúc đẩy là nhiệm vụ quan trọng cần được quan tâm hàng đầu.
Qua thời gian thực tập tìm hiểu tại công ty cổ phần Thành Đạt, nhận thấy công tác tạo động lực tại công ty có nhiều ưu điểm, song còn bộc lộ những tồn tại, hạn chế như các nhân viên chưa thực sự chủ động thực hiện công việc khi không có sự quản thúc của cấp trên, những công trình đòi hỏi tiến độ nhanh nhân viên phải làm việc nhiều không có nhiều thời gian nghỉ ngơi làm giảm hiệu quả công việc,....Xuất phát từ lí do trên nên em đã lựa chọn đề tài: “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Thành Đạt”, làm khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến việc tạo động lực làm việc của nhân viên.
- Xác định các nhân tố thuộc động lực có ảnh hưởng đến việc thúc đẩy nhân viên làm việc tại công ty cổ phần Thành Đạt.
- Phân tích đánh giá về sự đáp ứng các nhân tố thuộc động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần Thành Đạt.
- Đề xuất một số giải pháp nâng cao mức độ đáp ứng của các nhân tố động lực làm việc, gia tăng năng suất lao động và nâng cao mức độ hài lòng cũng như duy trì lòng trung thành của nhân viên trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu
Động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần Thành Đạt.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại công ty cổ phần Thành Đạt. Số 43 Đường số 06 – KĐT mới An Cựu city – Thành phố Huế
- Thời gian:
+ Số liệu thứ cấp: Từ năm 2014 đến năm 2016.
+ Số liệu sơ cấp: Điều tra thông qua phiếu khảo sát bảng câu hỏi từ ngày 2/03/2017 đến ngày 19/03/2017
4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Nghiên cứu định tính
- Nghiên cứu tài liệu: Tham khảo các sách báo tài liệu cũng như các nghiên cứu liên quan được thực hiện trước đây. Các nghiên cứu có thể có nội dung tương tự hoặc nghiên cứu các khía cạnh liên quan đến động lực làm việc của nhân viên, cùng phạm vi không gian hoặc tại một địa điểm khác. Từ đây xây dựng được cơ sở lý thuyết và các câu hỏi khảo sát phục vụ cho nghiên cứu.
- Quan sát: Thực hiện phương pháp quan sát phi cấu trúc, ghép lại những hành vi, biểu hiện liên quan đến nội dung nghiên cứu từ phía các nhân viên.
- Phỏng vấn sâu: Kết hợp với nội dung được chuẩn bị trước, đưa ra các câu hỏi để lấy ý kiến một số nhân viên đang làm việc tại công ty cổ phần Thành Đạt. Nghiên cứu định tính để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu, xây dựng thang đo sơ bộ về động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần Thành Đạt.
Nội dung phỏng vấn gồm các câu hỏi mở nhằm thu thập những đánh giá, nhận xét của nhân viên về sự đáp ứng các nhân tố động lực làm việc của mình trong công ty, những hoạt động đặc trưng và thường niên của công ty.
Từ đó phác thảo các chỉ tiêu cần có khi xây dựng bảng câu hỏi. Kết quả nghiên cứu định tính là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứu chính thức.
4.2. Nghiên cứu định lượng
4.2.1. Phương pháp thu thập thông tin
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Số liệu thứ cấp: Số liệu có sẵn và được thu thập từ các báo cáo của công ty.
Các số liệu từ các nguồn như website, sách báo, tạp chuyên ngành, các đề tài trước đó.
- Số liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp với công cụ là bảng câu hỏi. Bảng câu hỏi được trực tiếp đưa cho người được phỏng vấn. Những câu hỏi nào mà người được phỏng vấn hiểu sai hoặc không hiểu sẽ được giải thích rỏ ràng để trả lời một cách chính xác. Sử dụng thang điểm Likert từ 1 là rất đồng ý đến 5 là rất không đồng ý.
- Phương pháp chọn mẫu: Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đã đề ra với số lượng nhân viên của công ty là 214 người nên tiến hành điều tra theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện, để thu thập thông tin mẫu sau đó suy diễn ra thông tin tổng thể.
Mẫu nghiên cứu được chọn 160 trên tổng số 214. Với số lượng phiếu điều tra phát ra là 200 phiếu và thu về 160 phiếu. Tất cả các phiếu thu về đều hợp lệ. Như vậy tổng số bảng hỏi được đưa vào phân tích, xử lý, nghiên cứu là 160.
+ Đối với phân tích nhân tố khám phá EFA: Dựa theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến. Theo đó kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát. Đây là cỡ mẫu phù hợp cho nghiên cứu có sử dụng phân tích nhân tố (Comrey, 1973; Roger, 2006). n=5*m( m là số lượng câu hỏi trong bài). Theo bảng hỏi ta có: n = 5*32 = 160
+ Đối với phân tích hồi quy đa biến: cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo công thức là n=50 + 8*m (m: số biến độc lập) (Tabachnick và Fidell, 1996). Theo cỡ mẫu trong bài: n= 50 + 8*5 = 90. Như vậy, cỡ mẫu 160 thỏa mãn cả hai điều kiện trên.
4.2.2. Phương pháp phân tích số liệu
- Số liệu thứ cấp: So sánh số liệu qua các năm để phân tích sự biến động của doanh thu và lao động.
- Số liệu sơ cấp: Thu thập ý kiến đánh giá của nhân viên ở công ty cổ phần Thành Đạt thông qua bảng câu hỏi được xử lý trên phần mềm SPSS 20.0 for windows.
Với tập dữ liệu thu về, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, kiểm tra mã hóa, nhập dữ liệu làm sạch dữ liệu, sau đó qua các bước phân tích như sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
+ Phân tích thống kê mô tả: Sử dụng bảng tần số để mô tả các thuộc tính của nhóm khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, thu nhập.
+ Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha: Sử dụng hệ số Cronbach’s alpha giúp loại bỏ các biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu.
+ Phân tích hồi quy tuyến tính: Sử dụng hồi quy tuyến tính bội để kiểm định sự phù hợp của mô hình và xác định mối tương quan tuyến tính giữa các nhân tố động lực làm việc và mức độ đáp ứng các nhân tố động lực làm việc của nhân viên đối với động lực làm việc tại công ty cổ phần Thành Đạt.
+ Kiểm định giá trị trung bình One - sample t-test: Dùng để kiểm định sự khác biệt đánh giá của nhân viên đối với các yếu tố tạo động lực.
5. Kết cấu đề tài
Đề tài giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần Thành Đạt gồm 3 phần:
Phần I: Đặt vấn đề
Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu.
Chương 2: Thực trạng công tác thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Thành Đạt.
Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Thành Đạt.
Phần III: Kết luận và kiến nghị
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Các vấn đề liên quan đến động lực làm việc
1.1.1.1. Khái niệm, vai trò của việc thúc đẩy động lực làm việc trong doanh nghiệp 1.1.1.1.1. Khái niệm về động lực
Động lực là đề cập đến cái “tại sao” của hành vi con người. Động lực được định nghĩa là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tâm mô tả như những ước muốn, những mong muốn…Đó chính là một trạng thái nội tâm được kích thích hay thúc dục hoạt động.
Theo cách nhìn của nhà quản trị thì người có động lực sẽ : - Làm việc tích cực.
- Duy trì nhịp độ làm việc tích cực.
- Có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng.
Nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú, một số nhu cầu cấp thiết như:
ăn, mặc, ở…một số nhu cầu khác có thể coi là thứ cấp như: tự trọng, địa vị, tình cảm, cống hiến, tài năng và tự khẳng định. Động lực được bắt đầu bằng nhu cầu không được thỏa mãn và thúc đẩy hành vi nhằm thỏa mãn nhu cầu đó. Động lực thúc đẩy con người hành động, song hành động của con người lại phụ thuộc vào nhận thức của họ về môi trường.
Nói khác đi, động lực hành động là nhu cầu mạnh nhất của con người trong một thời điểm nhất định. Mặt khác con người không chỉ khác nhau về hành động mà còn khác nhau cả về ý chí hành động hoặc sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức mạnh của động lực. Động lực đôi khi được xác định như là nhu cầu, ý muốn, nghị lực hoặc sự hối thúc của cá nhân. Động lực hướng tới mục đích, cái mục đích có thể là có ý thức hoặc có trong tiềm thức.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Như vậy, động lực thúc đẩy là thuật ngữ chung áp dụng cho toàn bộ nhóm các xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tư tưởng hành động của con người. Khi các nhà quản trị thúc đẩy nhân viên có nghĩa là họ làm những việc mà hy vọng họ sẽ đáp ứng những xu hướng và nguyện vọng của nhân viên để thúc đẩy các nhân viên làm việc một cách hiệu quả nhất, cam kết gắn bó với tổ chức.
1.1.1.1.2. Vai trò của việc thúc đẩy động lực làm việc trong doanh nghiệp
Vai trò của động lực thúc đẩy làm việc đối với mỗi cá nhân
Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động. Mức độ thỏa mãn các mong muốn của người lao động được đánh giá bằng sự so sánh với những mong muốn cần đạt được khi thực hiện công việc với thực tế mà người lao động đạt được. Sự thỏa mãn càng cao sẽ là cơ sở để họ nhiệt thành trong công việc, phát triển bản thân và nâng cao chất lượng cuộc sống của họ.
Vai trò của động lực thúc đẩy làm việc đối với tổ chức
Mọi nhân viên làm việc để nhận được mức lương xứng đáng để thỏa mãn nhu cầu của họ và tương xứng với kết quả những đóng góp mà họ mang lại cho công ty. Vì vậy, Ban lãnh đạo công ty cần phải nắm bắt được những điều này để thỏa mãn những nhu cầu, mong muốn, nguyện vọng của họ để biến nó thành động lực kích thích họ làm việc tích cực và hiệu quả hơn.
1.1.1.2. Các lý thuyết liên quan đến động lực làm việc của nhân viên 1.1.1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho các chính sách của doanh nghiệp được gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động. Khi đạt được điều này mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và phần nào cũng tác động đến sự cống hiến của họ đối với tổ chức.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp thành công cho thấy họ rất chú ý đến yếu tố này và coi đó là một chiến lược quan trọng để tăng sự hài lòng của nhân viên.
Abraham Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau và khao khát được thỏa mãn chúng. Ông chia ra những nhu cầu đó thành 5 loại và sắp xếp theo thứ bậc tăng dần.
Hình 1.1: Tháp nhu cầu sinh lý của Maslow
- Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc và các nhu cầu cơ thể khác. Có quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn đến mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống, thì những nhu cầu khác sẽ không được thúc đẩy. Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản nhất của con người và giữ vị trị thấp nhất trong tháp nhu cầu sinh lý của Maslow.
- Nhu cầu an toàn: Đây là những nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn định trong đời sống, cũng như nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn, sự đe dọa và bệnh tật. Một khi nhu cầu sinh lý được giải quyết thì con người lại nghĩ đến nhu cầu an toàn và ổn định cho cuộc sống của mình. Tất cả chúng ta đều mong muốn thoát khỏi những rủi ro trong cuộc sống, vì vậy khi những nhu cầu ở mức thấp được thỏa mãn, con người lại muốn được thỏa mãn ở một nhu cầu cao hơn.
Nhu cầu tự khẳng định Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia đình, họ hàng và các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội. Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể, vì vậy mỗi người đều muốn là thành viên của một tổ chức nào đó và duy trì mối quan hệ với những người xung quanh. Vì con người là sinh vật xã hội, hầu hết mọi người đều muốn có tác động qua lại và sống chung với những người khác trong những hoàn cảnh mà ở đó họ cảm thấy hoàn cảnh thuộc về họ và họ được chấp nhận. Trong doanh nghiệp nếu không đáp ứng được các nhu cầu xã hội của nhân viên thì sự không thỏa mãn của họ có thể được bộc lộ thông qua những hiện tượng như thường xuyên vắng mặt, năng suất thấp, căng thẳng…Vì vậy các nhà lãnh đạo cần biết nhân viên mình đang ở mức độ nào để có thể đáp ứng, giúp họ thỏa mãn để có thể là việc tốt hơn.
- Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng những nhu cầu tự tôn của mình. Nhu cầu này thường xuất hiện khi con người đã đạt được những mục tiêu nhất định, nó thường gắn với các động lực liên quan đến uy tín và quyền lực.
+ Uy tín: Là một cái gì đó vô hình do xã hội dành cho một cá nhân nào đó. Nhu cầu uy tín dù nhiều hay ít cũng có giới hạn, khi con người cảm thấy đã đạt được mức độ này thì sức mạnh nhu cầu này có xu hướng giảm xuống và uy tín trở thành vấn đề duy trì hơn là tiến xa hơn nữa. Động lực uy tín thường xuất hiện ở những thanh niên chưa có xu hướng thỏa mãn với vị trí trong cuộc sống của mình.
+ Quyền lực: Quyền lực là nguồn làm cho mọi người có thể đem lại sự bằng lòng, đó là tiềm năng ảnh hưởng của mọi người. Có hai loại quyền lực đó là quyền lực địa vị và quyền lực cá nhân, các cá nhân có thể gây ra quyền lực đối với người khác nhờ địa vị của họ trong tổ chức thì đó là những người có quyền lực địa vị, còn các cá nhân gây ảnh hưởng từ tính cách và hành vi của họ thì đó là những người có quyền lực cá nhân. Đây là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ những người khác, từ đó có thể làm nguồn động viên rất lớn trong công việc.
- Nhu cầu tự khẳng định mình: Nhu cầu này gắn liền với sự trưởng thành và phát triển, sự tự phát huy những khả năng tiềm tàng của cá nhân. Được biến những
Trường Đại học Kinh tế Huế
năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo. Những nhu cầu này được xếp ở vị trí cao nhất trong tháp nhu cầu sinh lý của Maslow.
Ý nghĩa: Con người luôn tồn tại nhiều nhu cầu và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó. Do vậy, để thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động các nhà quản lý nhân sự trước hết cần quan tâm đến việc đáp ứng các nhu cầu bậc thấp từ đó nâng dần lên các nhu cầu bậc cao hơn, nhưng cũng phải luôn quan tâm tìm hiểu tất cả các nhu cầu và tìm biện pháp đáp ứng nó. Khi nhu cầu của người lao động được đáp ứng một cách kịp thời, chính xác sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động làm việc tích cực.
1.1.1.2.2. Lý thuyết hai yếu tố của Frederrick-Herzberg (1959)
Frederrick-Herzberg tập trung xem xét sự thúc đẩy nhân viên trên phương diện công việc. Ông chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn từ bên ngoài và yếu tố thúc đẩy – thuộc về sự thỏa mãn bản chất bên trong.
Bảng 1.1: Tóm tắt lý thuyết hai yếu tố của Herzberg Các yếu tố duy trì
(Phạm vi công việc)
Các yếu tố thúc đẩy (Nội dung công việc) - Tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp - Công việc có tính thách đố
- Sự giám sát - Cảm nhận về sự hoàn thành công việc
- Quan hệ với con người - Trách nhiệm được gia tăng
- Điều kiện làm việc - Sự tiến bộ, cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp
- Các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp
- Sự công nhận thành tích
- Nhóm thứ nhất có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường của người lao động. Thường gắn liền với bối cảnh thực hiện công việc. Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một
Trường Đại học Kinh tế Huế
cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ nãy sinh tâm lý bất mãn, không bằng lòng và hiệu suất làm việc giảm sút so với bình thường.
- Nhóm các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan trực tiếp đến nội dung công việc. Khi thiếu vắng các yếu tổ thúc đẩy, người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng, thiếu hứng thú làm việc. Những điều này sẽ gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần, hiệu suất công việc chỉ dừng lại ở mức bình thường mà không thể gia tăng lên các mức cao hơn.
1.1.1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom (1964)
Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động lực làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối quan hệ:
Kỳ vọng: Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,….).
- Kỹ năng để thực hiện.
- Sự nỗ lực cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,…)
Tính chất công cụ: Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động và phần thưởng, cụ thể như sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận.
- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng / phạt.
- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng / phạt.
So sánh: Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc so sánh như:
- Nỗ lực khuyến khích làm việc.
- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.
- Sự quan tâm đến những kết quả / phần thưởng mà cá nhân nhận được.
Kỳ vọng Tính chất công cụ Hó So sánh
Sơ đồ 1.1: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực.
Theo như lý thuyết này: Muốn nhân viên hướng tới mục tiêu chung của tổ chức phải tạo được sự thỏa mãn của nhân viên với điều kiện môi trường làm việc hiện tại cũng như sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp. Từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nổ lực của mình và sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng.
1.1.1.2.4. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams (1963)
J.Stacy Adams, đề cập tới nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là “Mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng sự đóng góp của họ và các quyền lợi của họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của người khác”. Người lao động sẽ cảm thấy mình được đối xử công bằng khi thấy tỷ lệ quyền Nỗ lực
(Effort)
Hành động (Performance)
Phần thưởng (Rewards)
Mục tiêu (Goals)
Trường Đại học Kinh tế Huế
lợi trên đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác. Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:
Các quyền của cá nhân Các quyền của người khác
--- = --- Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của người khác
Do luôn muốn được đối xử một cách công bằng, con người hay có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những phần đãi ngộ phần thưởng mà họ nhận được (mong muốn công bằng cá nhân). Ngoài ra, họ còn so sánh chỉ số này với những người khác (mong muốn công bằng xã hội). Khi rơi vào tình trạng bị đối xử không công bằng con người có xu thế cố gắng điều chỉnh để tự thiết lập sự công bằng cho mình nhưng với một thời gian ngắn. Nếu tình trạng bất công kéo dài, sự bất bình sẽ tăng lên và dẫn đến những hậu quả tiêu cực. Do đó để tạo động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng, từ đó kích thích tinh thần làm việc của họ hăng say hơn.
1.1.1.2.5. Lý thuyết động lực thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland (1988) David Mc Clelland đã đóng góp vào quan niệm động lực thúc đẩy bằng việc xác định ba loại nhu cầu thúc đẩy cơ bản: Nhu cầu về sự thành đạt, nhu cầu về quyền lực, nhu cầu về quan hệ. Sự nghiên cứu rộng rãi đã được thể hiện theo các phương pháp kiểm định con người xét theo ba loại nhu cầu này. Mc Clelland và các đồng nghiệp của ông đã thực hiện một công trình nghiên cứu quan trọng đặc biệt theo xu hướng nhu cầu về sự thành công.
- Nhu cầu về sự thành đạt: Mong muốn hoàn thành được những việc khó khăn, vươn đến tiêu chuẩn hoàn thành cao, vượt qua những nhiệm vụ phức tạp và hơn những người khác.
- Nhu cầu về hội nhập: Mong muốn có những mối quan hệ cá nhân tốt đẹp, tránh những xung đột, mâu thuẫn và xây dựng tình bạn thân thiện.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Nhu cầu về quan hệ: Những người có nhu cầu cao về quan hệ thường tìm thấy niềm vui khi được yêu mến và muốn tránh những tổn thương khi bị tách khỏi nhóm xã hội. Họ thích được liên quan với tư cách cá nhân, họ thường lo lắng duy trì mối quan hệ xã hội dễ chịu, muốn có tình cảm thân thiết và cảm thông, sẵn sàng an ủi và giúp mọi người khi họ gặp khó khăn và họ muốn có quan hệ qua lại một cách thân mật với những người khác.
Theo lý thuyết của Mc Clellend các doanh nhân hoặc tổ chức kinh doanh thường tỏ ra có nhu cầu cao về sự thành đạt và quyền lực nhưng lại thấp về nhu cầu quan hệ. Vấn đề thường đặt ra là phải chăng những nhà quản lý nên xem động lực thúc đẩy cao về sự thành đạt, những người đánh giá cao về nhu cầu thành đạt thì có xu hướng tiến nhanh hơn những người khác. Cho nên ở một số công ty có nhiều nhà quản lý có động lực thúc đẩy khá mạnh về sự thành đạt lại có nhu cầu cao về việc tạo mối quan hệ. Nhu cầu về việc tạo mối quan hệ là quan trọng để làm việc với mọi người và để phối hợp nổ lực cá nhân làm việc theo nhóm.
1.1.2. Các nhóm nhân tố tác động đến động lực làm việc chính của nhân viên 1.1.2.1. Nhân tố động lực liên quan đến môi trường làm việc
Môi trường làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động, sự phát triển, năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Môi trường làm việc bao gồm: Cơ sở vật chất, tinh thần, chế độ chính sách, mối quan hệ giữa lãnh đạo đối với nhân viên và giữa nhân viên với nhân viên…Trong một cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp.
Môi trường làm việc tốt là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển của nhân viên cũng như quyết định đến chất lượng, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Thực tế cho thấy không ít cơ quan, doanh nghiệp có môi trường làm việc không tốt dẫn đến hậu quả có thể nhìn thấy như: Chất lượng, hiệu quả làm việc kém, mất đoàn kết, thậm chí nhân viên có năng lực xin thôi việc hoặc chuyển công tác.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Để xây dựng một môi trường làm việc tốt, mỗi doanh nghiệp nhất là đối với người lãnh đạo phải xác định đây là một nhiệm vụ cần được ưu tiên hàng đầu song song với việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Trước hết, doanh nghiệp phải đảm bảo điều kiện về cơ sở vật chất như phòng làm việc, bàn ghế, điện thoại, vi tính…Các văn phòng phẩm khác phục vụ cho việc thực hiện nhiệm vụ chuyên môn. Tùy theo điều kiện thực tế của doanh nghiệp để trang bị cho nhân viên nhưng phải đảm bảo các yếu tố cần thiết.
Thứ hai, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên là một nội dung hết sức quan trọng đòi hỏi người lãnh đạo phải có tầm nhìn xa, trông rộng, là người có công tâm, tâm huyết với công việc, có đầu óc tổ chức để có thể xây dựng doanh nghiệp vững mạnh. Yếu tố tâm lý của người lãnh đạo hết sức quan trọng, đòi hỏi người lãnh đạo phải biết lắng nghe, biết kiềm chế trong mọi hoàn cảnh, luôn giữ được mối quan hệ thân thiết đối với nhân viên. Nếu nhân viên sai thì từ từ uốn nắn tránh tình trạng bức xúc, quát mắng…Tạo nên những khoảng cách không đáng có giữa nhân viên và lãnh đạo. Ngoài ra người lãnh đạo cần quan tâm đến đời sống, hoàn cảnh của mối nhân viên và hỗ trợ kịp thời khi họ gặp khó khăn.
Thứ ba, xây dựng một tập thể đoàn kết là một trong những nội dung hết sức quan trọng trong công tác lãnh đạo, có đoàn kết, thống nhất thì mới hoàn thành được nhiệm vụ chung của doanh nghiệp. Nội dung đòi hỏi lãnh đạo của doanh nghiệp phải thường xuyên quan tâm, tạo cho mọi người ý thức làm việc tập thể, biết quan tâm giúp đỡ lẫn nhau trong cuộc sống và công tác. Phát hiện những mâu thuẫn cá nhân bên trong doanh nghiệp để kịp thời giải quyết, thường xuyên để mọi người gắn bó với nhau cùng phấn đấu.
Tóm lại, xây dựng môi trường làm việc tốt là một trong những nội dung hàng đầu mà cơ quan, doanh nghiệp phải quan tâm thực hiện. Có môi trường làm việc tốt thì mỗi nhân viên mới có điều kiện làm việc tốt, phát huy được khả năng của mình, chung sức thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp.
1.1.2.2. Nhân tố động lực liên quan đến lương thưởng và phúc lợi
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nhu cầu vật chất đóng một vai trò không thể thiếu, bảo đảm cho người lao động có thể sống và làm việc. Khuyến khích vật chất là dùng những lợi ích vật chất để thỏa mãn những nhu cầu vật chất của người lao động, trong đó tiền lương, tiền thưởng đóng vai trò đặc biệt quan trọng.
Tiền lương kích thích, động viên người lao động nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động mãi mãi làm việc với doanh nghiệp. Chính sách lương bổng phải là một chính sách linh động, uyển chuyển phù hợp với hoàn cảnh xã hội, với khả năng của từng doanh nghiệp, đối chiếu với doanh nghiệp cùng một ngành. Chúng ta không thể và không nên áp dụng công thức tính lương bổng một cách máy móc mà tùy vào từng doanh nghiệp cho phù hợp. Có doanh nghiệp áp dụng chế độ khoán theo sản phẩm thì năng suất lao động cao, giá thành hạ. Nhưng có doanh nghiệp khác lại thất bại khi áp dụng chế độ này, mà phải áp dụng chế độ lương theo giờ cộng với tiền thưởng.
Tiền thưởng cũng là một trong những hình thức kích thích đối với người lao động.
Tiền thưởng làm cho người lao động làm việc tích cực hơn để có thể hoàn thành công việc một cách nhanh nhất, nhưng vẫn đảm bảo về chất lượng, về tiêu hao nguyên vật liệu.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động, có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp người lao động đảm bảo đời sống vật chất ở mức tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động. Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi bao gồm hai phần chính: Phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc và một phần nhằm duy trì, lôi cuốn người có tài về làm việc cho doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp bao gồm có bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ lễ, nghỉ phép, ăn trưa…Do doanh nghiệp chi trả, trợ cấp khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên nhân dịp sinh nhật, cưới hỏi….
Yếu tố lương thưởng và phúc lợi thuộc vào nhu cầu an toàn trong tháp nhu cầu của Maslow và nằm trong yếu tố duy trì của thuyết hai yếu tố của Herzberg.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.2.3. Nhân tố động lực liên quan đến bố trí, sắp xếp công việc
Bố trí công việc bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí họ vào việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua đề bạt, thuyên chuyển, xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ động viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quá trình bố trí nhân lực được thực hiện có chủ định và hợp lý.
Mặt khác các dạng của thôi việc như sa thải, tự thôi việc cũng gây ra tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía do đó phải đòi hỏi phải thực hiện một cách chủ động và có hiệu quả tới mức có thể nhất. Bố trí lao động đúng đắn có ý nghĩa quan trọng đến thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên. Bố trí công việc phải xem xét đến trình độ chuyên môn, sở trường từng cá nhân và chức năng của người lao động hiện nay đã hợp lý chưa để tiến hành điều chỉnh cho phù hợp. Nhân viên không được giao đúng công việc, giao việc dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm nhân viên sẻ cảm thấy bất công và không hài lòng với công việc hiện tại, không muốn phát huy năng lực, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
1.1.2.4. Nhân tố động lực liên quan đến sự hấp dẫn của bản thân công việc
Đó là tính hấp dẫn của bản thân công việc, bao gồm sự phù hợp với sở thích của nhân viên, mức độ thử thách, sự chủ động và tự chịu trách nhiệm, thể hiện vị thế bản thân, tính sáng tạo và mức độ cân bằng cuộc sống.
Đánh giá mức độ đáp ứng nhân tố động lực này chính là đánh giá tính hấp dẫn thông qua những yếu tố tồn tại thuộc bản chất công việc.
Thích thú có ý nghĩa quan trọng trong đời sống và trong hoạt động của con người chúng ta cần vui hưởng công viêc. Những người thích thú với công việc kiếm sống và hài lòng với nơi làm việc của bản thân thường hạnh phúc hơn trong cuộc sống.
Tạo ra sự thích thú trong công việc là nhằm tạo ra cho công việc gắn với một ý nghĩa cao hơn về sự thách thức và thành đạt. Thông thường, người lao động có xu hướng thích công việc phù hợp với chuyên môn và sở trường của mình.
1.1.2.5. Nhân tố liên quan đến động lực phát triển và thăng tiến
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bên cạnh những yếu tố mà ta đề cập ở trên thì một yếu tố cũng rất quan trọng ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho nhân viên đó chính là triển vọng phát triển. Khi một nhân viên lựa chọn một đơn vị để công tác, để gắn bó bên cạnh thu nhập, điều kiện làm việc…thì điều mà người lao động quan tâm là sự phát triển của mình trong tương lai. Sự phát triển này bao gồm: sự gia tăng về thu nhập, sự bố trí công việc hợp lý…và quan trọng hơn cả là được đào tạo và thăng tiến. Cũng đồng nghĩa với việc người quản trị hiểu được nhân viên của mình để đưa ra những quyết định hợp lý. Đây là nhu cầu được thể hiện mình trong thuyết nhu cầu của Maslow.
Đánh giá mức độ đáp ứng động lực liên quan đến cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến, cần đánh giá các tiêu chí sau:
- Sự đáp ứng về đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ nơi đào tạo.
- Sự đáp ứng về mức độ hợp lý trong công tác luân chuyển, nâng cao kinh nghiệm trong nghề.
- Sự đáp ứng về mức độ rõ ràng trong tiêu chuẩn thăng tiến và cơ hội thăng tiến.
1.1.3. Mô hình nghiên cứu
Môi trường làm việc
Lương thưởng phúc lợi
Bố trí, sắp xếp công việc
Sự hấp dẫn của công việc
Cơ hội phát triển và thăng tiến
Động lực làm
việc
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2. Một số công trình nghiên cứu liên quan
Để hoàn thiện các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, tìm ra các biện pháp kích thích động viên người lao động thích hợp nhất, các doanh nghiệp nên tìm hiểu quan điểm động lực thúc đẩy người lao động và ý thức gắn bó với tổ chức qua việc định kỳ thực hiện các cuộc điều tra khảo sát trong doanh nghiệp. Dưới đây, nghiên cứu sẽ đề cập đến một số công trình nghiên cứu có liên quan với đề tài này.
Trên tạp chí khoa học ĐHSP TPHCM, số 49 năm 2013. Tác giả Lưu Thị Bích Ngọc và một số tác giả khác thực hiện ngiên cứu đề tài: “Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn”. Kết quả bảng hỏi gửi đến 136 nhân viên cấp dưới ở các khách sạn 3-4 sao trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh cho thấy 4 nhân tố tác động nhiều đến động lực làm việc bao gồm: Quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc, và bản chất công việc.
Một số các đề tài tham khảo như đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần may Núi Thành – Quảng Nam” của thạc sĩ: Trịnh Văn Nguyên, đề tài “ Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần DINCO” của thạc sĩ Hồ Thị Thanh Hiền – Đại học kinh tế Đà Nẵng. Ở đây, các tác giả đã đưa ra và phân tích sâu phần thực trạng công tác tạo động lực làm việc của nhân viên, chủ yếu dựa vào các số liệu thứ cấp, chưa đánh giá được mức độ tác động cũng như thứ tự ưu tiên của từng yếu tố cụ thể để đưa ra các giải pháp hoàn thiện hơn.
Một công trình nghiên cứu của PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn, khoa quản trị kinh doanh, trường Đại học kinh tế Huế đã thực hiện nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu – Chi nhánh Huế”. Kết quả cho thấy 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đó là: Môi trường làm việc, lương thưởng và phúc lợi, cách thức bố trí công việc, sự hứng thú trong công việc và triển vọng phát triển.
Trường Đại học kinh tế - Đại học Huế, Sinh viên Hoàng Thị Tuyết (K43 QTKDTM) cũng thực hiện đề tài khóa luận tốt nghiệp là “Nghiên cứu về động cơ làm việc của nhân viên tại công ty Xăng Dầu Thừa Thiên Huế” đề tài cũng đề cấp đến các
Trường Đại học Kinh tế Huế
nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bên cạnh đó còn sử dụng kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha để kiểm định mức độ tin cậy của các thang đo.
Đồng thời đo lường mức độ tác động của từng nhân tố tác động lên động lực làm việc thông qua hàm hồi quy nhằm mang lại độ tin cậy cao hơn.
Dựa trên tài liệu các nghiên cứu trước. Đề tài “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần Thành Đạt” được thực hiện nhằm nghiên cứu phân tích những vấn đề liên quan đến động lực làm việc từ đó đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực làm việc cho nhân viên. Đề tài tiếp tục phát huy những nghiên cứu trước, tận dụng những ưu điểm và nguồn thông tin mà các đề tài trước cung cấp nhằm hoàn thiện hơn trong vấn đề nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên. Đề tài xem việc nghiên cứu các nhân tố động lực làm việc với phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp định lượng, tìm hiểu mức độ quan trọng của các nhân tố động lực thúc đẩy, tìm hiểu mức độ đáp ứng của doanh nghiệp về những động lực đó, so sánh với những đánh giá và sự hài lòng của nhân viên, tiến hành phân tích, xem xét cường độ ảnh hưởng của sự hài lòng về mức độ đáp ứng các nhân tố động lực cụ thể đến sự hài lòng chung về công việc là một việc hết sức cần thiết. Mặt khác trong bối cảnh cạnh tranh như hiện nay thì vấn đề nhân sự luôn được coi là mối quan tâm quan trọng hàng đầu đối với mổi tổ chức, doanh nghiệp cũng như đối với công ty cổ phần Thành Đạt nên việc thực hiện đề tài là hoàn toàn có ý nghĩa thực tiễn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
THÀNH ĐẠT
2.1. Tổng quan về công ty
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty cổ phần Thành Đạt được Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Thừa Thiên Huế cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3300332410 đăng ký lần đầu ngày 08/09/2009, đăng ký thay đổi lần thứ 2 ngày 18/07/2014. Do ông Lê Văn Hoa làm Giám đốc công ty.
- Tên đơn vị: Công ty cổ phần Thành Đạt - Tổng Giám đốc công ty: Ông Lê Văn Hoa
- Địa chỉ trụ sở chính: Số 43 Đường số 06 – KĐT mới An Cựu city – TP. Huế - Số điện thoại: 054.3626843
- Fax: 054.3938866 - Mã số thuế: 3300332410
- Vốn điều lệ: 100.000.000.000 (Một trăm tỷ đồng) 2.1.3. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
- Xây dựng công trình dân dụng
- Xây dựng các công trình công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật, thuỷ lợi, thủy điện.
- Xây dựng các công trình giao thông (đường sắt và đường bộ).
- Lắp đặt hệ thống điện, cấp thoát nước.
2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
Công ty cổ phần Thành Đạt được thành lập với nhiệm vụ chính thi công xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông (đường sắt và đường bộ), thuỷ lợi, hệ thống cấp thoát nước, lắp đặt hệ thống điện.... Trong những năm qua, công ty
Trường Đại học Kinh tế Huế
đã không ngừng hoạt động và hoàn thiện trang thiết bị kỹ thuật, đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty ngày một lớn mạnh. Bên cạnh đó, công ty không chỉ hoạt động trong địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế mà còn sang các tỉnh khác và đang từng ngày xây dựng công ty thành một đơn vị đứng vững và phát triển.
2.1.5. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty 2.1.5.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Ghi chú:
Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng
Phó Giám Đốc
Phòng Tổ Chức- Hành Chính
Phòng Kế Toán Phòng Kế Hoạch-Kỹ Thuật
Đội Sản Xuất Thi Công
Tổ sản xuất
Tổ sản xuất
Tổ sản xuất Phòng Vật Tư-
Thiết Bị Giám Đốc
Tổ sản xuất
Tổ sản xuất
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.1.5.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban
- Giám đốc: Là người có trách nhiệm điều hành hoạt động hàng ngày của công ty và có các các quyền, nghĩa vụ sau:
+ Quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của Công ty.
+ Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty.
+ Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lí trong công ty.
+ Quyết định lương và phụ cấp đối với người lao động trong công ty.
- Phó Giám đốc: Là người có trách nhiệm kiểm tra mọi hoạt động kinh doanh, điều hành của công ty.
- Phòng tổ chức - hành chính: Tham mưu cho giám đốc về tổ chức bộ máy và bố trí nhân sự. Giải quyết các thủ tục hợp đồng lao động, bổ nhiệm, miễn nhiệm, nâng lương, thi đua khen thưởng, kỷ luật, nghỉ hưu, BHXH, BHYT… Theo đúng quy định nhà nước. Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, thi đua tay nghề cho người lao động. Hằng năm xây dựng kế hoạch lao động, đơn giá tiền lương.
- Phòng kế hoạch - kỹ thuật: Chịu trách nhiệm việc quản lý, điều hành, công việc trên công trình cụ thể được giao, tham mưu cho đơn vị, phòng ban, để thực hiện tốt quá trình sản xuất.
Thực hiện phân tích và đề xuất tính khả thi của các dự án; tham gia các hoạt động quản lý kinh doanh của các dự án do công ty đầu tư.
Tổ chức thực hiện, giám sát kỹ thuật trong quá trình triển khai các dự án, các chương trình, hoạt động kinh doanh theo kế hoạch công ty đúng các quy định về quản lý đầu tư xây dựng cơ bản của Nhà nước hiện hành.
- Phòng kế toán tài chính: Tham mưu cho lãnh đạo công ty về lĩnh vực quản lý tài chính theo quy định tài chính của công ty và nhà nước. Theo dõi tình hình tài sản và sự vận động của tài sản đơn vị. Tổ chức lưu trữ công văn, giấy tờ, tài liệu, hồ sơ, sổ sách kế toán, chứng từ liên quan đến lĩnh vực tài chính của công ty theo chế độ hiện hành của Pháp luật.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Phòng vật tư – thiết bị: Tham mưu, giúp việc cho lãnh đạo công ty trong việc quản lý, điều hành kế hoạch vật tư. Quản lý doanh mục, hồ sơ thi công, lập kế hoạch cho bảo dưỡng, sữa chữa, kế hoạch mua sắm, máy móc thiết bị, vật tư, phụ tùng dự trữ thay thế.
- Các đội sản xuất thi công: Có nhiệm vụ trực tiếp thi công các công trình theo đúng kế hoạch đã được đề trình, sử dụng máy móc thiết bị, sử dụng nguyên vật liệu theo định mức, đề xuất sáng kiến phục vụ sản xuất. Sắp xếp, bố trí các tổ thi công cách hợp lý.
2.2. Tình hình sử dụng nguồn nhân lực tại công ty
Đây là yếu tố quan trọng đối với bất kỳ một công ty nào. Với phạm vi hoạt động của mình, đội ngũ lao động của công ty đảm bảo công việc kinh doanh mang lại hiệu quả cao. Với đặc trưng là xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông ...Do vậy đòi hỏi cán bộ công nhân viên phải có trình độ phù hợp với công việc như các kỹ sư, cử nhân kinh tế.
Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn lực của công ty giai đoạn 2014 – 2016 STT Chỉ
tiêu
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 2015/2014 2016/2015
SL % SL % SL % +/- % +/- %
Phân theo tính chất công việc 1
Lao động
trực tiếp
171 88,7 165 82,1 186 86,9 -6 -3,51 21 12,73
2
Lao động
gián tiếp
24 12,3 36 17,9 28 13,1 12 50,00 -8 - 22,22 Phân theo giới tính
1
Lao động
nam
189 97,9 195 97 208 97,2 6 3,17 13 6,67
2
Lao động
nữ
6 2,1 6 3 9 2,8 0 0,00 3 50,00
Trường Đại học Kinh tế Huế
1
Đại học, cao đẳng
38 19,5 40 19,9 45 21 2 5,26 5 12,50
2
Công nhân kỹ thuật
53 27,2 55 27,4 58 27,1 2 3,77 3 5,45
3 Phổ
thông 89 45,6 88 43,7 90 42,1 -1 -1,12 2 2,27 4 Trung
cấp 15 7,7 18 9 21 9,8 3 20,00 3 16,67
Tổng lao động
195 100 201 100 214 100 6 3,08 13 6,47 (Nguồn: Phòng tổ chức-hành chính) Nhận xét:
Nhìn vào bảng cơ cấu nguồn lực của công ty giai đoạn 2014 – 2016 ta thấy tổng số lao động của công ty trong ba năm qua luôn tăng cụ thể là năm 2015 tăng 6 người và năm 2016 tăng 13 người. Nguyên nhân của việc tăng số lượng nhân viên qua các năm chủ yếu là do công ty trong giai đoạn này đang mở rộng thị trường và điều đặc biệt là sau những năm hoạt động uy tín và chất lượng các công trình mà công ty tham gia đấu thầu và xây dựng
