MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO BA CHIỀU VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP: TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU TẠI VNPT THỪA THIÊN HUẾ

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO BA CHIỀU VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP: TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU TẠI VNPT THỪA THIÊN HUẾ

Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn:

Võ Hữu Bình Th.SHoàng La Phương Hiền

Lớp: K49B - QTKD Niên khóa: 2015 –2019

Huế, tháng 01 năm 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

L Ờ I C ẢM ƠN

Để hoàn thành được luận văn này tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới tất cả các cá nhân và cơ quan đã tạo điều kiện giúp đỡtôi trong quá trình học tập cũng như đợt thực tập cuối khóa này.

Trước tiên tôi xin đặc biệt gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới giảng viên Th.S Hoàng La Phương Hiền đã quan tâm, hướng dẫn, giúp đỡtôi hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp.

Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới quý thầy cô giáo trong khoa quản trị kinh doanh cũng như trường đại học kinh tếHuế đã trang bị cho tôi nhiều kiến thức bổ ích và kinh nghiệm quý báu là nền tảng để tôi có thểhoàn thành tốt đềtài nghiên cứu này.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới ban lãnh đạo của Trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế, đặc biệt các anh chị tại các phòng Điều hành, nhân sự, bán hàngđã tạo điều kiện tốt nhất cho tôi tham gia thực tập tại công ty như một nhân viên thực sự, cũng như chỉbảo nhiệt tình và cho tôi nhiều kinh nghiệm quý báu trong thực tiễn.

Cuối cùng tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè đã luônủng hộ, động viên tôi trong suốt quá trình thực tập và hoàn thành khóa luận.

Với điều kiện thời gian, nguồn lực có hạn cũng như chưa có kinh nghiệm trong nghiên cứu do đó khóa luận không tránh khỏi những sai sót, rất mong nhân được sự đóng góp ý kiến từquý thầy cô giáo đểbài luận có thể được hoàn thiện hơn.

Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 01 năm 2019 Sinh viên thực hiện

Võ Hữu Bình

Trường Đại học Kinh tế Huế

Mục Lục

LỜI CẢM ƠN...i

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...vi

DANH MỤC BẢNG ...vii

DANH MỤC HÌNH ...viii

PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ... 1

1. Tính cấp thiết của đềtài... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ... 3

2.1. Mục tiêu chung ... 3

2.2. Mục tiêu cụthể... 3

2.3. Câu hỏi nghiên cứu... 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ... 3

3.1. Đối tượng nghiên cứu và điều tra ... 3

3.2. Phạm vi nghiên cứu ... 4

4. Phương pháp nghiên cứu ... 4

4.1. Phương pháp thu thập sốliệu ... 4

4.2. Kích thước mẫu và phương phápchọn mẫu... 4

4.3. Phương pháp phân tích sốliệu ... 5

5. Kết cấu của luận văn... 6

PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU ... 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞKHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀNGHIÊN CỨU... 8

1.1. Lý thuyết lãnhđạo ... 8

1.1.1. Các định nghĩa về lãnhđạo ... 8

1.1.2. Tổng quan các lý thuyết vềlãnhđạo ... 9

1.1.2.1. Lý thuyết lãnhđạo phẩm chất ... 10

1.1.2.2. Lý thuyết lãnhđạo hành vi ... 11

1.1.2.3. Lý thuyết lãnhđạo tình huống... 12

1.1.2.4. Lý thuyết lãnhđạo ngẫu nhiên ... 12

1.1.2.5. Lý thuyết lãnhđạo nghiệp vụ... 13

1.1.2.6. Lý thuyết lãnhđạo mới vềchất ... 14

1.2. Mô hình lãnhđạo ba chiều ... 15

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2.1. Đặc điểm của mô hình lãnhđạo ba chiều... 15

1.2.2. Lý thuyết lãnhđạo ba chiều... 17

1.2.3. Cơ sởcủa việc lựa chọn lãnhđạo ba chiều ... 20

1.2.3.1. Bối cảnh thực tiễn... 20

1.2.3.2. Bối cảnh lý thuyết... 21

1.3. Kết quảhoạt động của doanh nghiệp ... 22

1.3.1. Định nghĩa kết quảhoạt động của doanh nghiệp ... 22

1.3.2. Yêu cầu đối với các chỉ tiêu đo lường kết quảcủa doanh nghiêp ... 23

1.3.3. Cơ sởlựa chọn các tiêuchí đo lường kết quảhoạt động trong nghiên cứu ... 24

1.4. Mô hình nghiên cứu và các giảthiết ... 25

1.4.1. Mối quan hệgiữa lãnhđạo và kết quảhoạt động của doanh nghiệp ... 25

1.4.1.1. Mối quan hệgiữa lãnhđạo và kết quảhoạt động tài chính... 25

1.4.1.2. Mối quan hệgiữa lãnhđạo và kết quảhoạt động có liên quan đến khách hàng. ... 26

1.4.1.3. Mối quan hệlãnhđạo và kết quảhoạt động có liên quan đến quy trình nội bộ ... 27

1.4.1.4. Mối quan hệgiữa lãnhđạo và kết quảhoạt động có liên quan đến học tập và phát triển ... 28

1.4.2. Các giảthuyết trong mô hình nghiên cứu ... 29

1.4.2.1. Mối quan hệgiữa định hướng nhiệm vụvà kết quảhoạt động của doanh nghiệp ... 29

1.4.2.2. Mối quan hệgiữa định hướng quan hệvà kết quảhoạt động của doanh nghiệp ... 29

1.4.2.3. Mối quan hệgiữa định hướngđại diện/tham gia và kết quảhoạt động của doanh nghiệp... 30

1.5. Thang đo các biến nghiên cứu... 31

CHƯƠNG 2: MÔ HÌNH LÃNHĐẠO BA CHIỀU VÀ KẾT QUẢHOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP TẠI VNPT THỪA THIÊN HUẾ... 34

2.1. Tổng quan vềVNPT Thừa Thiên Huế... 34

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của VNPT Thừa Thiên Huế... 34

2.1.2. Tầm nhìn, sứmệnh và giá trị cốt lõi... 35

2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổchức của VNPT Thừa Thiên Huế... 36

2.1.3.1. Chức năng... 36

2.1.3.2. Nhiệm vụ... 36

2.1.4. Cơ cấu tổchức ... 37

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.5. Tình hình chung của Trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế trong 3 năm

2015-2017 ... 41

2.1.5.1. Tình hình nguồn nhân lực... 41

2.1.5.2. Kết quảkinh doanh của VNPT Thừa Thiên Huế trong 3 năm 2015 –2017... 44

2.2. Đánh giá sự ảnh hưởng của mô hình lãnhđạo ba chiều đến kết quảhoạt động của doanh nghiệp tại VNPT Thừa Thiên Huế... 45

2.2.1. Thống kê mô tảmẫu nghiên cứu ... 45

2.2.2. Phân tích nhân tốkhám phá... 47

2.2.2.1. Phân tích nhân tốkhám phá biến độc lập ... 47

2.2.2.2. Phân tích nhân tốkhám phá biến phụthuộc... 51

2.2.3. Đánh giá của nhân viên vềmô hình lãnhđạo ba chiều của nhà lãnhđạo tại VNPT Thừa Thiên Huế. ... 54

2.2.3.1. Đánh giá của nhân viên về định hướng nhiệm vụ... 54

2.2.3.2. Đánh giá của nhân viên về định hướng quan hệ... 55

2.2.3.3. Đánh giá của nhân viên về định hướng đại diện/tham gia ... 56

2.2.4. Xem xét mối tương quan giữa các biến... 58

2.2.5. Phân tích hồi quy đa biến ... 59

2.2.5.1. Kiểm định độphù hợp của mô hình kết quảkinh doanh... 60

2.2.5.2. Phân tích hồi quy đa biến ... 60

CHƯƠNG 3: MỘT SỐHÀM Ý QUẢN TRỊGIÚP NHÀ LÃNH ĐẠO HOÀN THIỆN MÔ HÌNH LÃNHĐẠO BA CHIỀU TẠI VNPT THỪA THIÊN HUẾ. . 68

3.1. Phát triển định hướng nhiệm vụ... 68

3.1.1. Nguyên tắc xây dựng mục tiêu ... 68

3.1.2. Nguyên tắc thành tích ... 69

3.1.3. Nguyên tắc hoàn thiện kỹ năng... 69

3.1.4. Nguyên tắc dựa trên hỗtrợcông việc... 70

3.1.5. Nguyên tắc rèn luyện... 70

3.1.6. Nguyên tắc phản hồi ... 70

3.1.7. Nguyên tắc kỳvọng... 70

3.2. Xây dựng văn hóa tổchức để phát triển định hướng quan hệ... 71

3.3. Hoàn thiện hìnhảnh của người lãnhđạo đểxây dựng định hướng đại diện/ tham gia ... 73

PHẦN 3. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ... 76

3.1. Kết luận... 76

3.2 Kiến nghị... 77

Trường Đại học Kinh tế Huế

3.2.1. Đối với các cấp chính quyền, địa phương... 77

3.2.2. Đối với VNPT Thừa Thiên Huế... 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO... 79

PHỤLỤC ... 80

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

VNPT: VIETNAM POSTS AND TELECOMMUNICATIONS GROUP

TTKD: TRUNG TÂM KINH DOANH CBCNV: CÁN BỘCÔNG NHÂN VIÊN CNTT: CÔNG NGHỆTHÔNG TIN

VT–CNTT: VIỄN THÔNG–CÔNG NGHỆTHÔNG TIN

UBND: ỦY BAN NHÂN DÂN

SXKD: SẢN XUẤT KINH DOANH

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1. Kết quả phương pháp chọn mẫu ... 5

Bảng 1. 2. Thang đo các thành phần trong mô hình nghiên cứu... 31

Bảng 2. 1. Tình hình lao động của TTKD VNPT Thừa Thiên Huế... 42

Bảng 2. 2. Tình hình SXKD 2015-2017 của Trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế... 44

Bảng 2. 3. Thống kê mô tảmẫu nghiên cứu... 46

Bảng 2. 4. Kết quảkiểm định KMO– Bartlett’s Test biến độc lập lần 1 ... 47

Bảng 2. 5. Kết quảphân tích EFA về năng lực lãnhđạo ba chiều của đội ngũ cán bộ quản trị... 48

Bảng 2. 6. Kết quả EFA và độtin cậy Cronbach alpha cho thang đo các nhân tố năng lực lãnhđạo ba chiều ... 49

Bảng 2. 7. kết quảkiểm định KMO– Bartlett’s Test biến phụthuộc lần 1 ... 51

Bảng 2. 8. Kết quảphân tích EFA lần 1 vềkết quảhoạt động kinh doanh ... 51

Bảng 2. 9. Kết quảphân tích EFA vềkết quảkinh doanh ... 52

Bảng 2. 10. Kết quả EFA và độtin cậy Cronbach alpha cho thang đo kết quảhoạt động kinh doanh ... 53

Bảng 2. 11. Đánh giá của nhân viên về định hướng nhiệm vụtại VNPT Thừa Thiên Huế... 54

Bảng 2. 12. Đánh giá của nhân viên về định hướng quan hệtại VNPT Thừa Thiên Huế ... 55

Bảng 2. 13. Đánh giá của nhân viên về định hướng đại diện/tham gia tại VNPT Thừa Thiên Huế... 57

Bảng 2. 14. Hệsố tương quan Pearson... 58

Bảng 2. 15. Kiểm định giá trị độphù hợp của mô hình ... 59

Bảng 2. 16. Kết quảphân tích ANOVA ... 60

Bảng 2. 17. Kết quảphân tích hồi quy đa biến ... 61

Bảng 2. 18. Tổng hợp các giảthuyết nghiên cứu ... 64

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC HÌNH

Hình 1. 1. Minh họa lý thuyết lãnhđạo ba chiều ... 22

Hình 1. 2.Định hướng khách hàng ... 27

Hình 1. 3.Ảnh hưởng của lãnhđạo đến xây dựng quy trình nội bộ... 28

Hình 1. 4. Mô hình lý thuyết đềxuất... 31

Hình 2. 1. Sơ đồbộmáy quản lý của VNPT Thừa Thiên Huế... 37

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ 1.Tính cấp thiết của đềtài

Trong mỗi tổ chức, việc ứng dụng và phát triển mô hình lãnh đạo luôn là vấn đề cần thiết. Quá trình này trải qua rất nhiều điều chỉnh, hoàn thiện, bổ sung bởi nó gắn liền với nhu cầu và đòi hỏi của thực tế. Song, đây cũng chính là văn hóa riêng có, là sức mạnh, tài sản, nhu cầu và sự đóng góp tiềm tàng của cá nhân trong tổchức (Karin

& đtg, 2010). Mặt khác, khả năng sáng tạo và năng lực lãnh đạo đều có thể xuất hiện trong mỗi cá nhân ở từng hoàn cảnh cụthể. Nhưng, bất kỳai dù ở vào vị trí lãnh đạo nào cũng đều phải thực hiện nhiệm vụchung và rấtcăn bản đó là: động viên, phát huy, tập hợp và quản trị các nguồn lực thông qua công cụquản trị và bộmáy giúp giúp việc của mình nhằm đạt được kết quảtốt nhất cho tổchức.

Trong bối cảnh nền kinh tế ngày càng phát triển nhanh chóng, cạnh tranh trở nên gay gắt hơn, không phải doanh nghiệp nào cũng thành công. Nguyên nhân thành công hay thất bại có rất nhiều, nhưng không thể không kể đến năng lực lãnh đạo và nhận thức của người đứng đầu, bởi theo Bass (1990) người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động của tổ chức, cũng như sự thỏa mãn và thành tích của những người mà họlãnh đạo.

Thực tế đã có nhiều mô hình lãnh đạo được áp dụng rất hiệu quả tại các doanh nghiệp trên thếgiới, thểhiện được tính đa dạng, nhiều định hướng, đa chủthể, đa đối tượng và kể cả các nội hàm khác mang tính cạnh tranh (Mary, 2004). Cũng trên tinh thần đó, từ những năm 1999, Fisher & Bibo đã đề xuất khái niệm lãnh đạo ba chiều, trong đó định hướng thứ ba trong cấu trúc của mô hình này là định hướng đại diện/tham gia (representation/ participation) trên cơ sở tập hợp các hành vi lãnh đạo như: trao quyền, tham gia ra quyết định, bảo vệ lợi ích của cấp dưới, xây dựng hình ảnh của người lãnh đạo.... nhằm đúc kết những quan sát thực tế để các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tham khảo, học hỏi. Theo Lam (2011) quản lý bằng sự tham gia của người lao động là một chủ đề lớn, tiên tiến của quản trị hiện đại, nó có ý nghĩa quan trọng, đáp ứng được sựkỳvọng và mở rộng quyền tựchủ cho người lao động, tạo cơ hội cho họ được đào tạo, nâng cao kiến thức, làm chủ được công việc và tiến tới nâng cao hiệu quảhoạt động tổ chức. Do đó, mô hình lãnh đạo ba chiều của Fisher & Bibo

Trường Đại học Kinh tế Huế

(1999) là một gợi ý nghiên cứu rất đáng được quan tâm bởi vì đồng thời cả ba định hướng (nhiệm vụ, quan hệ, đại diện/tham gia) hiện vẫn chưa được kiểm định trên thế giới và trong nước. Ngoài ra, đóng góp của mô hình lý thuyết này sau khi nghiên cứu sẽ là những bằng chứng thực nghiệm rất có giá trị để cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam có quan tâm tham khảo khi thực hiện vai trò của mình.

Hiện nay ở Việt Nam nói chung và Huế nói riêng, nghiên cứu liên quan đến mô hình lãnh đạo tại các doanh nghiệp vẫn còn rất ít. Theo khảo sát của Trung tâm hỗtrợ doanh nghiệp nhỏ và vừa tại 30 tỉnh thành phía Bắc cho thấy thực trạng về năng lực, kỹ năng và nhận thức về quản trị điều hành của những người lãnh đạo tại các doanh nghiệp còn rất nhiều hạn chế.

VNPT Thừa Thiên Huế là đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụchuyên ngành viễn thông công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế. Trong những năm qua, thị trường viễn thông - công nghệ thông tin đã có rất nhiều thay đổi, các doanh nghiệp viễn thông ngày càng phải cạnh tranh ở mức độ cao hơn, trong khi sự thay đổi công nghệ trong lĩnh vực này cũng xảy ra hết sức nhanh chóng, cùng với việc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam đang trong quá trình tái cơ cấu theo chủ trương, định hướng của Chính phủ và Bộ Thông tin truyền thông đã đặt ra yêu cầu cấp thiết cho VNPT Thừa Thiên Huế phải đổi mới tư duy quản lý, kinh doanh và đặc biệt cần có những giải pháp nâng cao nhận thức và năng lực lãnhđạo nhằm đạt kết quảcao cho tổ chức. Rõ ràng đây là một vấn đềnghiên cứu có tính cấp thiết cao. Vì vậy tôi đã chọn VNPT Thừa Thiên Huế đểtiến hành nghiên cứu.

VNPT Thừa Thiên Huế sau hơn 10 nămhoạt độngđã không ngừng lớn mạnh và có chổ đứng nhất định trên thị trường. Tuy nhiên để đạt được những kết quả tốt hơn và tồn tại lâu dài với thời gian đòi hỏi phải lựa chọn cho mình mô hình lãnhđạo phù hợp, đểtừ đó nâng cao kết quảhoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp… Xuất phát từtính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu vềmặt lý luận và xuất phát từthực tế, trong quá trình thực tập tại VNPT Thừa Thiên Huế nên tôi quyết định chọn đề tài nghiên cứu “Mô hình lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu tại VNPT Thừa Thiên Huế”

Trường Đại học Kinh tế Huế

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung

Mục tiêu của đề tài là tiến hành nghiên cứu sự ảnh hưởng của mô hình lãnh đạo ba chiều đến kết quảhoạt động của doanh nghiệp tại VNPT Thừa Thiên Huế.

2.2. Mục tiêu cụthể

- Hệthống hóa một số vấn đề lý luận liên quan đến lãnh đạo, mô hình lãnh đạo ba chiều, mối quan hệgiữa lãnhđạo ba chiều và kết quảhoạt động của doanh nghiệp.

- Phát triển thang đo thành phần trong lãnh đạo ba chiều và kiểm định thang đo này tại VNPT Thừa Thiên Huế.

- Phân tích ảnh hưởng của các thành phần trong mô hình lãnh đạo ba chiều đến kết quảhoạt động của doanh nghiệp tại VNPT Thừa Thiên Huế.

- Đềxuất một sốhàm ý quản trịcho nhà lãnhđạo đểhoàn thiện mô hình lãnhđạo ba chiều, từ đó nâng cao kết quảhoạt động kinh doanh tại VNPT Thừa Thiên Huế.

2.3. Câu hỏi nghiên cứu

- Các yếu tố nào cấu thành mô hình lãnh đạo ba chiều? Lý thuyết nào ủng hộ mối quan hệgiữa lãnhđạo ba chiều và kết quảkinh doanh của doanh nghiệp

- Các thành phần trong mô hình lãnhđạo ba chiều có phù hợp với thực tếhoạt động lãnhđạo tại VNPT Thừa Thiên Huế?

- Tác động của các thành phần trong mô hình lãnh đạo ba chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp tại VNPT Thừa Thiên Huế như thếnào?

- Những hàm ý quản trị nào giúp nhà lãnhđạo hoàn thiện mô hình lãnh đạo ba chiều tại VNPT Thừa Thiên Huế?

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1.Đối tượng nghiên cứu và điều tra

- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là mô hình lãnh đạo ba chiều và sự ảnh hưởng của mô hình lãnhđạo ba chiều của nhà lãnhđạođến kết quả hoạt động kinh doanh tại VNPT Thừa Thiên huế.

- Đối tượng điều tra: Các nhân viên làm việc tại VNPT Thừa Thiên Huế.

Trường Đại học Kinh tế Huế

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: Nghiên cứu lý thuyết liên quan đến lãnhđạo, mô hình lãnh đạo ba chiều, sự tác động của lãnh đạo ba chiều đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các giải pháp quản trị giúp nhà lãnhđạo nâng cao kết quảhoạt động kinh doanh tại VNPT Thừa Thiên Huế.

- Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại VNPT Thừa Thiên Huế

- Phạm vi thời gian: Đề tài thu thập dữliệu thứcấp của doanh nghiệp sẽlấy trong 3 năm từ năm 2015 –2017 và các dữliệu sơ cấp được thu thập từ tháng 10/2018 đến tháng 12/2018.

4.Phương pháp nghiêncứu 4.1.Phương phápthu thập sốliệu Dữliệu thứcấp

- Thu thập dữliệu thứcấp từcác phòng ban của công ty: Phòng nhân sự, phòng kinh doanh, phòng bán hàng,…

- Nguồn dữliệu từcác bài báo, tạp chí, các công trình nghiên cứu, các bài khóa luận, giáo trình, các trang webở trong và ngoài nước có liên quan đến đềtài nghiên cứu.

Dữliệu sơ cấp

- Thu thập dữ liệu sơ cấp về đánh giá của nhân viên đối với mô hình lãnh đạo ba chiều và mối quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệpqua điều tra, phỏng vấn trực tiếp các nhân viên của VNPT Thừa Thiên Huế bằng cách sửdụng bảng hỏi.

4.2.Kích thước mẫu và phương pháp chọn mẫu

Kích thước mẫu: Áp dụng công thức tính mẫu của Hair về kích thước mẫu ít nhất gấp 5 lần biến quan sát. Trong bài có 30 biến quan sát thì áp dụng công thức của Hair thì nên chọn mẫu là 150 nhưng do những giới hạn vềthời gian và nguồn lực cũng như sựcho phép của công ty nên kích thước mẫu được chọn là 130.

Phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu dự kiến lựa chọn phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng. Theo đó, tác giả tiến hành xây dựng khung chọn mẫu được chọn phân chia theo lĩnh vực công việc tại VNPT Thừa Thiên Huế. Đối với từng phân

Trường Đại học Kinh tế Huế

tầng, dự kiến lựa chọn phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản để xác định đối tượng điều tra nhằm đảm bảo tính đại diện cho tổng thể.

Nghiên cứu chia tổng thểnhân viên thành 5 tầng tương ứng với với 5 phòng ban của công ty là Nhân sự, Kếtoán, Bán hàng, Marketing và Trung tâm kinh doanh. Cụthể:

STT Bộphận Sốnhân viên

trong mỗi tầng

Tỷlệnhân viên trong mỗi tầng (%)

Cỡmẫu điều traởmỗi tầng

1 Nhân sự 140 28 36

2 Kếtoán 60 12 16

3 Bán hàng 99 19,8 26

4 Marketing 40 8 10

5 Trung tâm kinh doanh 161 32,2 42

Tổng 500 100 130

Bảng 1.1. Số lượng điều tra và kích thước mẫu

(Nguồn: Kết quảkhảo sát) 4.3.Phương pháp phân tích sốliệu

 Phân tích độtin cậy

Các thang đo trong mô hình nghiên cứu được kiểm định độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach Alpha. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), hệ số Cronbach Alpha từ0,6 trở lên là có thểsửdụng được, đặc biệt là đối với những thang đo đo lường các khái niệm mới hoặc mới đối với người được phỏng vấn trong bối cảnh nghiên cứu (trường hợp của đềtài- nghiên cứu khám phá) nên khi kiểm định sẽ lấy chuẩn Cronbach Alpha≥ 0.6.

 Phân tích nhân tốkhám phá

Phân tích nhân tố khám phá: được sử dụng để rút gọn tập nhiều biến quan sát phụthuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin của tập biến ban đầu (Hair và các tác giả, 1998). Để thang đo đạt giá trị hội tụ thì hệ số tương quan đơn giữa các biến và hệsố chuyển tải nhân tố(factor loading) phải lớn hơn hoặc bằng 0.5 trong một nhân tố(Hair

& ctg (1998)).Ngoài ra, để đạt độgiá trị phân biệt thì khác biệt giữa các hệsốchuyển tải phải bằng 0.3 hoặc lớn hơn (Jabnoun & Al-Tamimi (2003)).

Trường Đại học Kinh tế Huế

Số lượng nhân tố: được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Theo tiêu chuẩn Kaiser thì những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽbị loại khỏi mô hình nghiên cứu. Phương pháp trích hệsố được sử dụng trong nghiên cứu này là Pricipal Components Factoring với phép xoay Varimax.

Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích được từ50% trởlên.

 Thống kê mô tả

Thống kê mô tả được sửdụng đểmô tảnhững đặc tính cơ bản của dữliệu thu thập được. Thống kê mô tả và thống kê suy luận cũng cung cấp những tóm tắt đơn giản về mẫu và các thước đo. Phân tích thống kê tần số để mô tảcác thuộc tính của nhóm mẫu khảo sát theo các đặc điểm năng lực của doanh nhân. Ngoài ra, thông qua việc biểu diễn dữliệu bằng đồthịcó thểgiúp chúng ta có cái nhìn tổng quát và so sánh được sự khác biệt trong mức độ đánh giá giữa các nhóm đối tượng khác nhau.

 Phân tích hồi quy tuyến tính bội

Phân tích hồi quy tuyến tính bội: được sử dụng để mô hình hoá mối quan hệ nhân quả giữa các biến, trong đó một biến gọi là biến phụ thuộc (hay biến được giải thích) và các biến kia là các biến độc lập (hay biến giải thích). Mô hình này sẽ mô tả hình thức của mối liên hệvà mức độ tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc.

Tương ứng với nội dung nghiên cứu của đề tài này, biến phụthuộc là kết quảhoạt động kinh doanh, còn các biến độc lập là năng lực lãnhđạo ba chiều của đội ngũ quản trị tại VNPT Thừa Thiên Huế.

Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp hồi quy từng bước (Stepwise) với phần mềm SPSS.

Mức độphù hợp của mô hìnhđược đánh giá bằng hệsốR²hiệu chỉnh. Giá trị R² hiệu chỉnh không phụ thuộc vào độlệch phóng đại của R² do đó được sửdụng phù hợp với hồi quy tuyến tính đa biến.

5. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần đặt vấn đề, kết luận và kiến nghị; nội dung chính của luận văn được chia làm 3 chương gồm:

Chương 1: Cơ sởkhoa học của vấn đềnghiên cứu

Trường Đại học Kinh tế Huế

Chương 2: Mô hình lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp tại VNPT Thừa Thiên Huế

Chương 3: Một số hàm ý quản trị giúp nhà lãnh đạo hoàn thiện mô hình lãnh đạo ba chiều tại VNPT Thừa Thiên Huế

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞKHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀNGHIÊN CỨU 1.1. Lý thuyết lãnhđạo

1.1.1.Các định nghĩa vềlãnhđạo

Tuy chủ đề lãnh đạo được nghiên cứu nhiều nhất, sớm nhất thế nhưng cho tới nay, sự hiểu biết thấu đáo về lãnh đạo vẫn là ít nhất. Càng về sau các trường phái nghiên cứu về lãnh đạo càng nhiều, do dựa trên nhiều cách tiếp cận khác nhau, ý tưởng khác nhau nên càng làm cho cách hiểu vềkhái niệm này thêm phức tạp, rối răm.

Theo Bass và Stogdill (1990) thì có hàng trăm định nghĩa về lãnh đạo và không có định nghĩa nào được chấp nhận rộng rãi trong giới nghiên cứu.

Dưới đây là một số định nghĩa minh họa :

“Lãnh đạo là một quá trình tương tác, tập hợp bởi nhiều cá thể với những giá trị vàđộng cơ nào đó, cùng với các nguồn lực vềkinh tế, chính sách khác nhau, trong bối cảnh mâu thuẫn và cạnh tranh, nhằm thực hiện những mục tiêu, do những người lãnh đạo cùng với người thừa hành tiến hành” (Burns, 1978).

“Lãnh đạo là quá trình gâyảnh hưởng của một hay nhiều người, theo cách tích cực để xác định nhiệm vụthực hiện trên nền tảng mục đích của tổchức” (Hart 1980).

“Lãnh đạo thuộc về những quan hệ của những cá nhân với nhau trong tổ chức, trong đó một vài cá nhân thực hiện nhiêm vụhỗtrợ, hướng dẫn nhóm hướng đến việc hoàn thành mục tiêu của tổchức” (Segal, 1981).

“Lãnh đạo vừa là một qúa trình và cũng là một tài sản. Quá trình lãnh đạo là sự ảnh hưởng không ép buộc nhằm hướng dẫn và phối hợp hoạt động của các thành viên trong nhóm để đạt được mục tiêu. Lãnh đạo là tài sản bởi đấy là một tập hợp những đặc tính, phẩm chất của những cá nhân, những người đã sửdụng thành công những ưu thế đó vào việc gâyảnh hưởng” (Jago, 1982).

“Lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo và người chịu lãnh đạo nhằm thực hiện những thay đổi hiện tại, đấy chính là sự phản ánh mục tiêu của họ” (Rost, 1993).

Trường Đại học Kinh tế Huế

“Lãnh đạo là một hoạt động hay một tổ hợp những hoạt động có thể quan sát được, diễn ra trong một nhóm, một tổchức hoặc một cơ quan và những hoạt động đó gắn kết những người lãnh đạo và những người chịu sự lãnh đạo, ở đây họ có một mục tiêu chung và cùng nhau làm việc để đạt được mục tiêu ấy” (Clark, 1997) “Lãnh đạo là một quá trình, qua đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm người khác nhằm đạt được mục tiêu chung” (Northouse, 2001).

Mặc dù có những phát biểu khác nhau, nhưng tựu trung các định nghĩa về lãnh đạo đều nhằm đến đạt mục tiêu và dựa trên những cách tiếp cận sau (Richchard Huges, 2009):

 Quá trìnhảnh hưởng của cá nhân

 Hành động hướng dẫn và phối hợp công việc của các thành viên

 Quan hệcá nhân và quyền lực tạo sựphục tùng của người khác

 Tác động đến nguồn lực đểtạo ra cơ hội

 Khả năng liên kết các cá nhân

 Giải quyết các vấn đềphức tạp của xã hội.

Tạp chí Leadership-central cho rằng những công trình nghiên cứu đầu tiên vềlãnh đạo được tiến hành vào những năm 1840, đã tập trung nghiên cứu vào đặc điểm, phẩm chất của người lãnhđạo (Trait approach) làm cơ sở để định nghĩa vềlãnhđạo và từ đó nhận diện người lãnh đạo hiệu quả. Còn nghiên cứu của Tannenbaum và Schimidt (1973) khẳng định rằng tất cả các đối tượng gồm: người quản lý, người lao động và hoàn cảnh đều có ảnh hưởng đến quá trình lãnh đạo tuỳ vào tình huống cụ thể. Điều đó cũng nói lên rằng, một phong cách lãnh đạo không thể có hiệu quả cho mọi hoàn cảnh lãnhđạo.

Trong nghiên cứu này, định nghĩa lãnh đạo của Burns (1978) được sửdụng, vì nó đềcập được đầy đủcác yêu cầu của quá trình lãnhđạo nhằm đạt mục tiêu của tổchức, bao gồm: đặc điểm hoàn cảnh, vai trò-hành vi,ảnh hưởng-tương tác, các yếu tổnguồn lực, cá nhân và tập thểtrong tổchức.

1.1.2. Tổng quan các lý thuyết vềlãnhđạo

Theo nghiên cứu Bolden & đtg (2003), tổng kết về lý thuyết lãnh đạo gồm có các trường phái nổi bật sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Lý thuyết lãnhđạo phẩm chất

 Lý thuyết lãnhđạo hành vi

 Lý thuyết lãnhđạo tình huống

 Lý thuyết lãnhđạo ngẫu nhiên

 Lý thuyết lãnhđạo nghiệp vụ

 Lý thuyết lãnhđạo mới vềchất

Nghiên cứu này giới thiệu một cách khái quát nhất các lý thuyết lãnhđạo nêu trên.

1.1.2.1. Lý thuyết lãnhđạo phẩm chất

Công trình của Mary (2004) khi nghiên cứu chủ đềvềNhững phẩm chất của người lãnhđạo hiệu quả(Effective leader traits), tác giảtìm thấy những phẩm chất bao gồm:

thông minh, sáng kiến và kiên trì theo đuổi hoài bão, thấu cảm với hoàn cảnh của người khác, có cách xửlý vượt trội, có trách nhiệm và dám đương đầu với mọi rủi ro.

Gần một thập kỷsau, cũng với dòng nghiên cứu này, nghiên cứu của Locke (1991) bổ sung thêm người lãnh đạo phải có kiến thức, kỹ năng và năng lực (KSAs), kiến thức vềkỹthuật, kiến thức vềngành và kiến thức vềtổchức, những kiến thức này có thểcó được và tăng thêm qua kinh nghiệm làm việc. Ngoài ra, người lãnh đạo cũng phải có những kỹ năng cá nhân như: kỹ năng lắng nghe, kỹ năng truyền đạt bằng lời, kỹ năng xây dựng hệ thống công việc. Thêm nữa, người lãnh đạo cần có những kỹ năng quản trịgồm: kỹ năng giải quyết mâu thuẫn, ra quyết định, xây dựng mục tiêu, lập kếhoạch và cuối cùng người lãnhđạo phải những khả năng ứng phó giải quyết một cách thông minh các vấn đề đột xuất. Không lâu sau, nghiên cứu của Kirkpatrick & Locke (1991) và Yukl & Van Fleet, (1992) còn phát hiện, người lãnhđạo phải có bản tính quyết tâm thực thi các nhiệm vụ khó khăn và tự tin vào bản thân vì chínhđiều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sựtự tin của cấp dưới. Kế đến, Hough & đtg (1998) cho rằng người lãnh đạo cần phải biết tự điều chỉnh bản thân, có lòng khoan dung, tình cảmổn định, vì qua nghiên cứu các tác giả đã tìm thấy rằng có sự tương quan rất chặt giữa tình cảm ổn định và kết quảcông việc. Theo Zaccarro, Foti & Kenny (1991) những người lãnh đạo giỏi là những người biết cách tựkiểm soát bản thân tốt hơn những người khác. Ellis &

đtg (1988) chỉ ra người lãnh đạo thường có khuynh hướng sớm quan tâm đến những

Trường Đại học Kinh tế Huế

biểu hiện ban đầu hay những dấu hiệu mới xuất hiện của xã hội và trở nên thích nghi nhanh chóng với môi trường, họcũng biết cách điều chỉnh hành vi của mình phù hợp trước những kỳ vọng của người lao động. Hai tác giả McCall and Lombrado (1983)đưa ra kết luận: có 4 phẩm chất chủyếu thểhiệnở người lãnhđạo thành công:

 Điềm tĩnh và ổn định cảm xúc: Rất dễ quan sát thấy phẩm chất này có hay không khi người ta trong trạng thái bị áp lực cao nhất.

 Thừa nhận sai lầm: Thừa nhận mình sai lầm để thay đổi, hủy bỏsẽ đỡtổn thất hơn rất nhiều so với phải sử dụng thêm nguồn lực đểnguỵtạo, che đậy những sai lầm đó.

 Có kỹ năng cá nhân giỏi: Khả năng giao tiếp và thuyết phục người khác mà không cần đến những kếsách ép buộc, thủ đoạn tiêu cực.

 Trí tuệ: Có hiểu biết rộngởnhiều lãnh vực hơn là chỉchuyên sâuở một ngành.

1.1.2.2. Lý thuyết lãnhđạo hành vi

Theo lý thuyết này, bất kỳcá nhân nào có hành viứng xửphù hợp đều có thểtrởthành người lãnh đạo hiệu quả. Trường phái lý thuyết này chú trọng đến hành vi của người lãnhđạo nhiều hơn là phẩm chất cá nhân của họ. Lewin, Lippett & White (1939) phân biệt hai phong cách lãnhđạo khác biệt:

 Phong cách lãnhđạo độc đoán (Autocratic leadership style): người lãnh đạo ra quyết định và yêu cầu và giám sát chặt chẽ người lao động thực hiện quyết định đó.

 Phong cách lãnh đạo dân chủ (Democratic leadership style): người lãnh đạo khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình ra quyết định, từ đókhông cần phải giám sát chặt chẽhọ.

Ở cách nhìn nhận khác, Nystrom (1978) thuộc nhóm nghiên cứu của trường Đại học thuộc bang Ohio lại phân biệt phong cách lãnhđạo theo hành vi làm 2 dạng khác nhau như sau:

Quan tâm đến con người (Consideration structure): đây là dạng lãnh đạo mà người lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi người lao động, tôn trọng ý tưởng và cảm nhận của họ để thiết lập sự tin tưởng lẫn nhau. Người lãnh đạo đánh giá cao và lắng nghe cẩn thận nhiều khía cạnh các vấn đềtừcấp dưới, xem đó là yếu tốquan trọng khi ra quyết định.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Fleishman & Harris (1962) định nghĩa: đây là hành vi lãnh đạo bao gồm niềm tin và sự tôn trọng lẫn nhau, mọi quyết định đều trên cơ sở có sự tham gia của nhiều người, khuyến khích trao đổi hai chiều nhằm tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp của người lãnh đạo với các thành viên trong nhóm của mình.

Quan tâm đến công việc (initiating structure): đây là dạng lãnh đạo mà người lãnh đạo lấy công việc là trọng tâm, họ hướng dẫn trực tiếp công việc cho người lao động để đạt mục tiêu, yêu cầu làm việc với mức độ tập trung cao, hướng dẫn công việc rõ ràng nhưng cũng giám sát khắt khe. Fleishman & Harris (1962) xem đây là hành vi lãnh đạo chú trọng đến nghĩa vụ của mỗi thành viên, trên cơ sở nhiệm vụ phân công, kếhoạch thực hiện, cách thức tiến hành và đẩy mạnh áp lực thực hiện. Mọi nỗlực đều hướng đến hoàn thành mục tiêu của tổchức.

1.1.2.3. Lý thuyết lãnhđạo tình huống

Trong lý thuyết lãnh đạo tình huống, Hersey & Blanchard (1969, 1982) xét thấy:

hành vi hướng vào nhiệm vụ (task behavior) hay hành vi hướng vào quan hệ (relationship behavior) của người lãnh đạo đều có sự tương tác rất đáng kểvới mức độ trưởng thành của cấp dưới (subordinate maturity) và tác động đến hiệu lực lãnh đạo (leader effectiveness). Lý thuyết lãnh đạo tình huống tập trung vào mức độ trưởng thành của người lao động để làm công cụ đo lường hiệu lực lãnh đạo (Hersey và Blanchard, 1982). Mức độ trưởng thành của người lao động là đặc điểm chủ yếu trong lý thuyết này và được định nghĩa là: “khả năng và sự sẵn sàng chiụ trách nhiệm đối với hành động cũng như cách ứng xử của họ”. Mức độ trưởng thành bao gồm 02 khía cạnh: tâm lý (psychological maturity) và công việc (job maturity).

1.1.2.4. Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên

Mô hình của Fiedler năm 1960 là một trong những nghiên cứu đầu tiên và tiêu biểu nhất cho lý thuyết lãnhđạo ngẫu nhiên (contingency leadership theory).

Đểnhận biết phong cách hay khuynh hướng lãnhđạo phù hợp, Fiedler xây dựng thang đoLPC (least-preferred-co-worker scale) bao gồm một chuỗi các tính từ đối lập đểmô tả hành vi cá nhân, ví dụ: thân thiện-không thân thiện, thú vị-tẻ nhạt, chân thật- giả dối.... từ đó quy đổi ra thành các điểm số. Trên cơ sở điểm sốnày, phân thành 02 loại

Trường Đại học Kinh tế Huế

định hướng lãnh đạo: định hướng nhiệm vụ (điểm số thấp) và định hướng quan hệ (điểm sốcao).

Một biến số quan trọng trong mô hình của Fiedler đó là mức độ thuận lợi hay bất lợi của tình huống. Có 03 yếu tố xác định mức độthuận lợi của tình huống:

1. Mối quan hệ giữa người lãnh đạo với các thành viên: Đây là mấu chốt căn bản để đánh giá mức độ thuận lợi của hoàn cảnh. Quan hệ thân thiện, vui vẻ giúp cho người lãnhđạo sẽcảm thấy tự tin hơn bởi có sựhỗtrợ và lòng trung thành từcấp dưới của mình.

2. Cấu trúc nhiệm vụ: Được xác định bởi các yếu tố: mục tiêu, các tiêu chuẩn, thủ tục thực hiện, cách thức tiến hành để đạt được mục tiêu là như thế nào? Câu trả lời càng cụthểthì cấu trúc nhiệm vụcàng rõ ràng.

3. Quyền lực vị trí: Là quyền mà người lãnhđạo có thể khen thưởng hoặc trừng phạt một cách hợp pháp, hay từvị trí của mình có thểgiao nhiệm vụ hoăc đánh giá mức độ hoàn thành của cấp dưới.

1.1.2.5. Lý thuyết lãnhđạo nghiệp vụ

Trong lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ, Bass (1985) mô tả mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người dưới quyền ở hai khái niệm: (1) Thưởng đột xuất (contingent rewards): người lãnhđạo khởi xướng bằng việc xác định thành tích cần phải đạt được của người lao động, nếu người lao động đạt được sẽ nhận được phần thưởng này. Ở mức độ thấp của phần thưởng có thể là: tăng lương, kỳ nghỉ... Ở mức độ cao hơn có thểlà: trân trọng giá trị thành tích đạt được, đề bạt, tán dương...(2) Quản lý bằng ngoại lệ(management by exception): quản lý bằng ngoại lệbao gồm: quản lý bằng ngoại lệ chủ động (management by exception- active) là ứng xử của người lãnh đạo chủ động tìm kiếm sự khác biệt, ngăn ngừa và loại trừ những phát triển chệch hướng đối với những quy chuẩn của tổ chức, điều chỉnh cho phù hợp trước khi những vấn đề phát sinh. Quản lý bằng ngoại lệ thụ động (management by exception – passive) là hành động quan sát, can thiệp và cho ý kiến phản hồi về những phát triển chệch hướng đã xảy ra đối với kỳvọng của tổchức và tiến hành sửa sai những vấn đề đó.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.2.6. Lý thuyết lãnhđạo mới vềchất

Theo Bass & Avolio (1990), lý thuyết lãnhđạo mới vềchất gồm 4 yếu tố chủ yếu:

(1) ảnh hưởng bởi lý tưởng (idealized influence); (2) động viên truyền cảm hứng (insperational motivation); (3) khuyến khích thông minh (intellectual stimulation); (4) quan tâm đến cá nhân (individualized consideration).

Ảnh hưởng bởi lý tưởng (idealized influence) được mô tả như những lý tưởng kiểu mẫu, mà người lãnh đạo với vai trò lãnh đạo xây dựng nên đểcùng với cấp dưới của mình thực hiện, theo đuổi. Những người lãnh đạo này phải có tiêu chuẩn cao về năng lực và tư cách đạo đức, được người lao động kính trọng và tin tưởng.

Động viên truyền cảm hứng (inspirational motivation) người lãnh đạo phải có khả năng truyền đạt để sao cho người lao động hiểu được mục tiêu, tầm nhìn của tổchức, luôn có kỳvọng cao, tạo cảm hứng đến người lao động và cùng với họ cam kết hoàn thành mục tiêu của tổchức.

Khuyến khích thông minh(intellectual stimulation) trên cơ sở tư duy đổi mới, người lãnhđạo luôn hướng đến cải tiến tổchức để đạt thành tích cao hơn. Để có thể thay đổi tổ chức thành công, các khoá học về kỹ năng, các cuộc hội thảo nhằm phát huy sáng kiến, cần phải được tổchức thường xuyên và đánh giá liên tục.

Quan tâm đến cá nhân (individualized consideration) đây chính là yêu cầu phải xây dựng môi trường làm việc có sự trao đổi thông tin và chia sẻtrách nhiệm. Người lãnh đạo chú ý đến mong muốn, nguyện vọng của từng người lao động để hỗtrợcho họ và đó cũng chính là hành động nhằm phát triển tổchức.

Tóm lại, Bolden & đtg (2003) kết luận rằng mỗi lý thuyết lãnh đạo đều có cách nhìn mang mau sắc chủnghĩa cá nhân, vì vậy nó chỉdựa trên nền tảng vềxã hội học, tâm lý và chính trị học nhiều hơn là khoa học quản trị. Lãnh đạo phải là một quá trình được phối hợp rộng khắp trong tổchức chứ không chỉ gói gọn trong cách giải quyết đơn lẻ của người lãnhđạo.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2. Mô hình lãnhđạo ba chiều

1.2.1.Đặc điểm của mô hình lãnhđạo ba chiều

Theo lý thuyết lãnh đạo chiều thành phần Bolman & đtg (2003) cho rằng có 04 khung thành phần mà khi xây dựng các mô hình lãnh đạo cần phải chú trọng để nâng cao hiệu quả ứng dụng, bao gồm: khung cấu trúc, khung nguồn nhân lực, khung chính trịvà khung biểu tượng.

1. Khung cấu trúc: đó là cơ cấu của tổ chức được sắp đặt sao cho bộmáy vận hành hiệu quả nhất nhưng phát sinh lỗi ít nhất. Cấu trúc tổ chức phải xây dựng để phục vụ cho mục tiêu chung nhưng phải bốtrí hợp lý và kiểm soát được sựphối hợp giữa chức năng của các phòng ban, năng lực cá nhân, điều kiện và môi trường, ngoài ra cũng phải dễdàng tái cấu trúc đểthích nghi với sự thay đổi từbên ngoài.

2. Khung nguồn nhân lực: tập trung vào giải quyết mối quan hệgiữa nhu cầu của tổ chức và mong muốn của cá nhân, trong đó người lao động được đào tạo, phát triển, tạođiều kiện phát huy năng lực, ngược lại họ phải có cam kết đóng góp cho tổ chức.

Vai trò quan trọng của người lãnh đạo là truyền đạt, chia sẻ tầm nhìn của tổ chức và khuyến khích động viên người lao động hoàn thành mục tiêu, tuy nhiên yêu cầu khi xây dựng chính sách phải thểhiện được nội dung bảo vệlợi ích cho người lao động.

3. Khung chính trị: sự khác biệt về giá trị, niềm tin, thông tin, lợi ích và nhận thức của các chủthểtrong tổchức luôn tồn tại, đặc biệt là trong điều kiện khan hiếm nguồn lực, mâu thuẫn này càng lớn hơn nữa khi hướng đến lợi ích từ quyền lực và tài sản mang lại. Do đó, người lãnh đạo với vai trò vừa là người biện hộ và là người thương lượng phải dung hòa lợi ích các nhóm để biến những mâu thuẫn này trở thành những cuộcganh đuatích cực làm động lực cho sựphát triển.

4. Khung biểu tượng: mang màu sắc văn hóa và hành vi chuẩn mực phản ảnh sứ mạng của tổ chức. Theo đó, người lãnh đạo phải xây dựng cho mình hình ảnh gương mẫu thểhiện qua thái độnhiệt tình,đạo đức và từ đó cảmhóa được người lao động.

Dựa trên đánh giá của 4 thành phần khung này, Bolman cho rằng lý thuyết lãnhđạo nhiều thành phần rất có ý nghĩa để các nhà lãnhđạo vận dụng khi ra quyết định hay áp dụng cho mô hình lãnhđạo của mình, cụthểcó những yêu cầu sau:

1. Yêu cầu nhiệm vụcủa tổchức

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bao gồm những nhiệm vụ cụ thể mà tập thể các nhóm được yêu cầu thực hiện, cũng như những quy định của tổchức chi phối các hoạt động để thực hiện nhiệm vụ đó. Nhiệm vụtổ chức đòi hỏi người lãnh đạo phải thực hiện các trách nhiệm sau: (1) là người triển khai đúng yêu cầu nội dung của mục tiêu đến người lao động và thực hiện truyền đạt làm cho họhiểu và nắm vững nguyên tắc thực hiện (2) phân công công việc phù hợp với khả năng của từng cá nhân (3) giải thích rõ vai trò của từng cá nhân đối với công việc chung (4) phân bổnguồn lực hiệu quả nhằm đảm bảo cho mục tiêu hoàn thành với thời gian và chi phí thấp nhất (5) hỗtrợ và khuyến khích mỗi cá nhân trong quá trình thực thi nhiệm vụ(6) xây dựng và bảo đảm thực hiệnđúng các nguyên tắc và chuẩn mực chung. (7) hỗtrợ cho người lao động khi gặp khó khăn (8) đánh giá và ghi nhận đóng góp của người lao động (9) bày tỏ tâm huyết và luôn thểhiện tinh thần nhiệt tình hăng say đối với công việc.

2.Chú ý đến nhu cầu của người lao động

Là tất cả những nhu cầu không giới hạn và đa dạng của con người mà họkỳ vọng đối với công việc của họ. Mặt khác, sự quan tâm đến nhu cầu của cấp dưới cũng chính là động lực để họ hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ của mình. Do đó, người lãnh đạo sẽ phải thực hiện một số yêu cầu sau: (1) giải quyết ngay đề nghị của người lao động trong khả năng quyền hạn của mình. (2) hỗ trợ cho người lao động để họcó thể hoàn thành những công việc khó khăn mà bản thân họ không tự giải quyết được (3) giảm thiểu tối đa sự lo sợ thay đổi cho người lao động (4) cố gắng đơn giản hóa, rõ ràng trong chỉ thị (5) quan tâm đến người lao động không chỉ trong công việc mà còn đếngia cảnh của họ.

3. Vai trò của người lãnhđạo

Có hai chức năng chính: (1) Đảm bảo cho nhu cầu của người lao động hài hoà với nhu cầu nhiệm vụ của tổ chức và (2) thực hiện chức năng động viên người lao động hoàn thành nhiệm vụ.

Tuy nhiên, thực tếluôn biến động và rất đa dạng vì thếtổchức và người lãnhđạo phải linh hoạt thực hiện tùy vào hoàn cảnh chứhoàn toàn không cứng nhắc, cố định.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2.2. Lý thuyết lãnhđạo ba chiều

Trên cơ sở của House & Dessler (1971), Peterson, Smith & Tayab (1993), Fisher &

Bibo (1999) đã xây dựng lý thuyết lãnh đạo ba chiều, trên cơ sở bổ sung thêm khái niệm đại diện/tham gia cùng với hai khái niệm quan hệvà nhiệm vụ để trở thành mô hình lãnh đạo ba chiều. Cũng theo Fisher & Bibo, nếu một người thực hiện cùng lúc hai chức năng lãnh đạo và trực tiếp quản lý, thì họ phải chịu trách nhiệm kép đó là:

vừa phải nắm vững nhiệm vụcủa phòng, ban và đảm bảo nhiệm vụ đó được tiến hành vừa phải kết hợp hài hoà lợi ích của cá nhân và mục tiêu của tổchức. Trong quá trình triển khai và thực hiện nhiệm vụ, người lãnh đạo phải bảo đảm cho người lao động có đủ điều kiện làm việc, khuyến khích động viên họ hăng say làm việc và có cơ hội tham gia ra quyết định, mặt khác người lãnh đạo phải luôn xây dựng hình ảnh của mình để có thểtạo ảnh hưởng và có được niềm tin đối với người dưới quyền. Có thể thấy các chức năng này thểhiện trong lý thuyết lãnhđạo ba chiều dưới đây:

Định hướng vào nhiệm vụ: Tập trung vào việc thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ.

Nhiệm vụ hoàn thành trước hết dựa vào khả năng truyền đạt và cam kết của người lãnh đạo đối với các thành viên về điều kiện hoàn thành mục tiêu. Người lãnh đạo cùng với các thành viên chia sẻhiểu biết vềmục tiêu, xây dựng các bước tiến hành và phải đảm bảo rằng tất cả các thành viên đều được trang bị đầyđủ điều kiện phù hợp để hoàn thành mục tiêu đó. Định hướng nhiệm vụ có yêu cầu bắt buộc là (1) người lãnh đạo phải triển khai sao cho các thành viên trong phòng, ban biết rõ những yêu cầu của tổ chức (2) đảm bảo chắc chắn rằng các thành viên luôn sẵn sang làm việc (3) trong khi thực hiện các nhiệm vụ chiến lược, người lãnh đạo phải đảm bảo một hệ thống thông tin thông suốt và phải cập nhật liên tục về những thay đổi đang diễn ra cho người lao động. Ngoài ra, theo Dean (2004), một số yêu cầu mà người lãnh đạo phải đáp ứng trong định hướng nhiệm vụbao gồm:

1. Kiên quyết trong mệnh lệnh và giữvững nguyên tắc trong quản lý và hànhđộng.

2. Hiểu biết sâu sắc công việc chuyên môn của hệthống.

3. Có khả năng tổ chức một nhóm làm việc ăn ý, trong đó các thành viên được huấn luyện thành thục, biết hỗ trợ, có khả năng nắm bắt nhanh nhạy các vấn đề mới nảy sinh.

Trường Đại học Kinh tế Huế

4. Có khả năng thu thập, phân tích, tổng hợp và xửlý thông tin một cách nhanh chóng, ra quyết định đúng, kịp thời, phù hợp với hoàn cảnh và các tình huống khác nhau.

5. Dựa trên các nguyên tắc và quy trìnhđể đảm bảo các hoạt động được thực hiện theo đúng kếhoạch và đồng bộ.

6. Đôn đốc, giám sát và kịp thời điều chỉnh những hoạt động không phù hợp, tránh gây lãng phí,ảnh hưởng đến thời gian, chi phí và thành tích chung.

Định hướng quan hệ: là nhằm xây dựng mối quan hệ hài hòa, thiện chí và niềm tin giữa người lãnh đạo với các thành viên. Để làm được điều này, người lãnh đạo phải biết cách tạo được không khí làm việc thân thiện, tôn trọng và cởi mở. Mặt khác, người lãnh đạo luôn phải biết cách khuyến khích các thành viên tham gia xây dựng môi trường làm việc tích cực, hỗ trợ và tạo điều kiện cho sự phát triển của từng cá nhân. Do đó, đểxây dựng mối quan hệtốt đẹp giữangười lãnh đạo với các thành viên trong nhóm và giữa các thành viên với nhau, định hướng quan hệ yêu cầu: (1) Người lãnh đạo phải tạo cho các thành viên luôn có cảm giác gần gũi, thân tình tại nơi làm việc (2) Người lãnh đạo thân thiện và dễ tiếp cận. Theo Northouse & đtg (2004) yêu cầu của định hướng này đối với năng lực lãnhđạo bao gồm:

1. Giành thời gian lắng nghe, chia sẻ với người lao động về những khó khăn nhưng cũng phải khơi dậy được lòng tự hào từ những đóng góp, hy sinh nếu có của họ cho mục tiêu chung.

2. Tạo điều kiện để người lao động phát huy hết khả năng làm việc của mình.

3. Khơi dậy tinh thần nhiệt huyết và chấp nhận thử thách thay đổi.

4.Ủng hộmọi sáng kiến, đổi mới, chấp nhận rủi ro

5. Không phủ nhận phản biện, tôn trọng mọi ý kiến đóng góp dù đó là ý kiến trái chiều.

6. Không bè phái, phân biệt tôn giáo, văn hóa, địa phương ....

7. Khuyến khích làm việc nhóm nhưng vẫn tôn trọng tinh thần tựchủtrong giải quyết công việc.

8. Khen thưởng, động viên kịp thời, vinh danh những đóng góp của cá nhân trước tập thể.

9. Khéo léo dùng ý chí và sức mạnh của tập thể đểvận động hy sinh của cá nhân.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Định hướng đại diện/tham gia: Thể hiện sự quan tâm của người lãnh đạo đến mục tiêu hay nhu cầu của người lao động trong tổ chức. Đối với định hướng này, người lãnhđạo cần thiết phải chia sẻthông tin và khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình ra quyết định của tổchức. Người lao động cũng được khuyến khích tham gia quản lý tổ chức trong phạm vi chính sách và quy trình của tổ chức. Phong cách lãnh đạo này được xem như là giải pháp cho những đơn vị có tinh thần làm việc kém và năng suất lao động thấp. Đâycũng chính là hình thức phân công về trách nhiệm cũng như quyền hạn cho người lao động trong tổ chức. Theo Robbins (2002) hình thức đại diện/tham gia có hai dạng thức phổ biến đó là: ban đại điện (board representative) và tổ công tác (works councils). Tổ công tác là nhóm những người lao động được đồng nghiệp bầu chọn, nhằm tham giađóng góp hoặc phản ảnh ý kiến với tổ chức. Ban đại diện là những người lao động có tay nghềhoặc vịtrí cấp cao được tín nhiệm, nhằm đại diện tham gia bảo vệ lợi ích cho người lao động. Trên cơ sở đó, định hướng đại diện tham gia yêu cầu: (1) Người lãnhđạo là người gương mẫu và chiếm được lòng tin của những người mình đại diện (2) Người lãnh đạo hiểu và hành động như đại diện cho các thành viên mà không cần phải hỏi ý kiến của bất kỳ thành viên nào. (3) Người lãnh đạo luôn tạo điều kiện để người lao động tham gia ra quyết định và đem những đề xuất của người lao động vào trong định hướng nhiệm vụ của tổ chức.. Robbins (2002) cho rằng định hướng này yêu cầungười lãnhđạo có những nhận thức sau:

1. Trung thực, liêm chính, biết hy sinh để làm gương.

2. Cam kết thực hiện đúng lời hứa

3. Chứng minh giá trị mục tiêu đeo đuổi bằng sự dấn thân, lòng nhiệt thành và tính kiên nhẫn.

4. Công bằng trong hành xử, không lặng im trước những bất công.

5. Sẵn sàng trao quyền cho người lao động khi thấy họcó khả năng nổi trội

6. Luôn khuyến khích tinh thần học hỏi, học từ đồng nghiệp, trong công việc và kểcả từcấp dưới.

7. Khuyến khích người lao động đóng góp ý kiến, tạo môi trường minh bạch, công khai và dân chủkhi ra quyết định

Trường Đại học Kinh tế Huế

8. Luôn đặt lợi ích của tổchức và của người lao động lên trên lợi ích cá nhân, bảo vệ lợi ích hợp pháp cho họbằng mọi khả năng có thể.

1.2.3.Cơ sở của việc lựa chọn lãnhđạo ba chiều 1.2.3.1. Bối cảnh thực tiễn

Thực tiễn ở Việt Nam nói chung và ở Huế nói riêng các doanh nghiệp còn gặp nhiều nhiều khó khăn và còn có nhiều hạn chế, cụthể:

- Trìnhđộ khoa học công nghệ và năng lực đổi mới còn thấp. Số lượng nhà khoa học, chuyên gia làm việc trong các doanh nghiệp chỉ chiếm 0,025% trong tổng số lao động làm việc trong khu vực doanh nghiệp.

- Đội ngũ chủdoanh nghiệp, cán bộquản lý doanh nghiệp rất thiếu kiến thức quản trị và kỹ năng lãnhđạo, kinh nghiệm quản lý.

Đánh giá về năng lực quản lý điều hành của các doanh nghiệp nhà nước sau 05 năm gia nhập WTO, tác giả Vũ Văn Phúc (2012) khái quát: Trong nội bộ mỗi doanh nghiệp nhà nước, tổchức quản lý còn quá cồng kềnh, nhiều ban bệ, nhiều thủtục hành chính chưa được sửa đổi kịp thời đã làm cho doanh nghiệp không thể năng động, linh hoạt, đáp ứng kịp thời, trình độcán bộquản lý thấp, hạn chếtrong tiếp cận với những kiến thức, phong cách quản lý hiện đại, đặc biệt là kinh nghiệm giao dịch xuất nhập khẩu, nghiên cứu tiếp cận với thị trường thếgiới. Khảnăng quản lý cảvềkỹ thuật và kinh doanh kém. Thiếu đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao. Kết quả hoạt động tài chính yếu kém vì thiếu chính sách động viên, mặt khác do có lợi thếtiếp cận và sửdụng nguồn lực của quốc gia dễdàng nên tâm lý của ban lãnhđạo doanh nghiệp cón bàng quan,ỷlại, thiếu sức phấn đấu.

Tóm lại, trong bối cảnh hoạt động hiện tại một sốnhững điểm yếu trong điều hành của nhà quản trị được trích dẫn từnhững báo cáo trên làm gợi ý và là cơ sở đểluận án đềxuất nghiên cứu lý thuyết lãnhđạo ba chiều của Fisher & Bibo (1999) để thực hiện nghiên cứu tại VNPT Thừa Thiên Huế nếu phù hợp sẽ là một trong những công cụ quản trị hữu dụng nhằm nhận diện và giảm thiểu những rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc phát hiện những nguyên nhân gây rủi ro để từ đó doanh nghiệp có cách tiếp cận xây dựng chính sách điều chỉnh cho hợp lý.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2.3.2. Bối cảnh lý thuyết

Như đã trình bày, các khái niệm lý thuyết của ba thành phần đượcđúc kết từ nhiều lý thyết lãnh đạo phổbiến, mô hình này nhấn mạnh được ý nghĩa quan trọng của sựphối hợp giữa:

Thứ nhất: Quản trị mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân; Quản trị mối quan hệgiữa lãnhđạo và người lao động; Quản trị các mối quan hệcủa các nguồn lực trong tổchức (Gluck & đtg, 1980). Ngoài ra, mô hình xây dựng được các khung thành phần theo yêu cầu của lý thuyết lãnhđạo nhiều thành phần (Bolman & đtg, 2003).

Thứ hai: Lý thuyết lãnh đạo ba chiều được áp dụng phù hợp cho những đối tương cùng lúc thực hiện hai chức năng lãnh đạo và quản lý. (Fisher & Bibo, 1999). Vì theo Ya-Hsueh Chuang & đtg (2010) cấp quản lý càng thấp, càng có điều kiện trực tiếp biến các chiến lược của tổchức thể hiện trên giấy thành những hoạt động cụthể và là thành phần có số lượng nhiều hơn.

Thứ ba: Khi thực hiện đánh giá hiệu quả lãnh đạo, các tổ chức chỉ sử dụng các biến đo lường như kết quả nhóm, sựhài lòng của người lao động .... nhưng vẫn còn thiếu tiêu chí định hướng hai chiều (the two- way orientation) đó là định hướng tham gia và đại điện của người lao động khi được tham gia ra quyết định. (Schreisheim, House &

Kerr, 1976).

Thứ tư: Những người lãnh đạo, thực chất vẫn là người chịu sự lãnh đạo, do đó họ phải thực hiện cùng lúc hai vai trò vừa chỉ đạo, vừa thừa hành. Họvừa phải xây dựng mục tiêu cho nhân viên cấp dưới của mình (group’s goals) vừa phải đại diện xây dựng mục tiêu cho tổ chức (organization’s goals) cũng như xây dựng mục tiêu cá nhân (personal goals) (Liden & đtg, 1998), vì vậy ngoài nhiệm vụ định hướng vào công việc và xâydựng mối quan hệvới cấp dưới làm nền tảng trong công tác lãnh đạo, mô hình lãnh đạo ba chiều còn yêu cầu thêm yếu tố xây dựng hình ảnh của người lãnh đạo, nên tiêuchí đại diện/tham gia là rất cần thiết khi đánh giá năng lực của lãnhđạo.

Thứ năm: Cho đến nay, khái niệm lãnh đạo ba chiều này vẫn chưa được kiểm định.

Đây chính là lý do cần thiết và quan trọng đối với ý nghĩa đóng góp của nghiên cứu.

Như vậy, dựa vào nhu cầu và điều kiện hoạt động thực tế tại Việt Nam như hiện nay, việc tiến hành nghiên cứu mô hình lãnh đạo như đềxuất là hoàn toàn phù hợp, nó góp

Trường Đại học Kinh tế Huế

phần kiểm định lý thuyết lãnh đạo của mô hình trong thực tế, mặt khác nghiên cứu cũng chính là sựhoàn thiện lý thuyết nhằm bổsung cho khoảng trống nghiên cứu.

Hình 1. 1. Minh họalý thuyết lãnhđạo ba chiều

(Nguồn: Fisher & Bibo, 1999) 1.3. Kết quảhoạt động của doanh nghiệp

1.3.1.Định nghĩa kết quảhoạt động của doanh nghiệp

Theo định nghĩa của Kaplan & Norton (1993): “Kết quả của doanh nghiệp được xác định từ04 nhóm thành phầncơ bản, bao gồm: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển. Nó xây dựng cơ sở để chuyển nội dung chiến lược kinh doanh thành các điều kiện thực hiện ”

Yêu cầu nhiệm vụcủa tổchức

Nhu cầu của người lao động

Định hướng đại diện/

tham gia

Định hướng nhiệm vụ

Định hướng quan hệ

Lãnh đạo quản lý đồng thời

Trường Đại học Kinh tế Huế

Định nghĩa của Neely & đtg (1995): “Kết quảhoạt động là một bộtiêu chí nhằm định lượng tính hiệu quả và hiệu lực của các mặt hoạt động trong doanh nghiệp. Nó được kiểm định bởi 03 cấp độ: cá nhân, mục tiêu của doanh nghiệp và mối quan hệgiữa các tiêu chí đánh giá đó với môi trường hoạt động (văn hóa, thỏa mãn khách hàng, chiến lược phát triển...)”

Định nghĩa của Otley (1999): “ Đó là những thông tin nhằm cung cấp cho các nhà quản trị thực hiện nhiệm vụ duy trì và phát triển các chuẩn hành vi trong hoạt động của doanh nghiệp. Các thành phần bao gồm: mục tiêu, chiến lược, chỉ tiêu, khen thưởng và dòng thông tin”

Định nghĩa của Atkinson & đtg (2007): “Kết quả hoạt động là công cụ để doanh nghiệp giám sát những giao dịch có trong hợp đồng”.

Tóm lại: Trên cơ sởkhi xem xét kết luận của Marr & Schiuma (2003) “Hệ thống đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp chưa nhất quán, không giống nhau, nên việc sửdụng công cụ đo lường nào hoàn toàn là do mục tiêu quản trị. Càng có nhiều nghiên cứu về đo lường kết quả của các lãnh vực: quản trị chiến lược, quản trị vận hành, quản trị nhân sự, kế toán, kiểm toán ... càng có đóng góp làm phong phú thêm kiến thức, tính tiếp cận đa dạng và hoàn thiện”. Nghiên cứu này sử dụng định nghĩa của Kaplan & Norton (1993), cơ sởlựa chọn được giải thích tại mục 1.3.3

1.3.2. Yêu cầu đối với các chỉ tiêu đo lường kết quảcủa doanh nghiêp

Speckbacher, Bischof & Pfeiffer (2003) kết luận rằng, hầu hết các công ty tại Đức hiện nay đều sửdụng phương pháp của Kaplan & Norton (1993) để đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm 4 nhóm đo lường:

1. Nhóm tài chính: nhằm đo lường khả năng cạnh tranh và dựbáo mức độ thành công của các chỉ tiêu chiến lược, cũng như đảm bảo lợi ích cho cổ đông. Các dữ liệu này giúp đánh giá các yếu tố rủi ro, kiểm soát chi phí, đánh giá hiệu quả đầu tư và giá trị gia tăng của tổchức.

2. Nhóm khách hàng: nhằm đánh giá sự hài lòng của khách hàng và được xem là tiêu chí đánh giá quan trọng mức độ thành công của hầu hết các chiến lược của tổ chức.

Các chiến lược vềnâng cao chất lượng phục vụ, quảng bá thương hiệu, mở rộng kênh phân phối, đầu tư sản phẩm mới.... đều hướng đến sựhài lòng khách hàng. Các dữliệu

Trường Đại học Kinh tế Huế

về số lượng khách hàng trung thành, thị phần của từng loại sản phẩm, số lượng khách hàng mới... được thu thập để đánh giá lại thường xuyên

3. Nhóm tiêu chí về quy trình: bao gồm các chỉ tiêu đánh giá các quy trình nội bộ trong sản xuất và dịch vụ, nhằ