HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÍ 5S (SÀNG LỌC, SẮP XẾP, SẠCH SẼ, SĂN SÓC, SẴN SÀNG) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VINATEX HƯƠNG TRÀ

ĐẠI HỌC HUẾ ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

−−−−−−−−−−−−−−−−−−−

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÍ 5S (SÀNG LỌC, SẮP XẾP, SẠCH SẼ, SĂN SÓC, SẴN SÀNG) TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN MAY VINATEX HƯƠNG TRÀ

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Kim Anh Lớp:K49C-QTKD

Niên khóa: 2015 - 2019

Giáo viên hướng dẫn:

Th.S: Trương Thị Hương Xuân

Huế, 2018

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CÁM ƠN

Trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu này, em đã nhận được nhiều sự quan tâm giúp đỡtừ phía nhà trường, gia đình, thầy cô, bạn bè và doanh nghiệp.

Em xin gửi lời cám ơn chân thành đến Trường Đại Học Kinh Tế Huế đã tạo điều kiện giúp em tiếp cận, học hỏi thêm nhiều kiến thức thực tế rất bổ ích. Cám ơn quý thầy cô giáo Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã luôn luôn giúpđỡ, trang bị nhiều kiến thức cho em trong suốt quá trình học ở trường cũng như trong thời gian em thực hiện đềtài này.

Em cũng xin gửi lời cám ơn đến công ty cổphần may Vinatex Hương Trà, đặc biệt là chị Trương Thị Lan Hương cùng các anh chị phòng Hành Chính Nhân Sự đã giúp đỡem vềmọi mặt trong suốt quá trình thực tập, đã tạo mọi điều kiện thuận lợi và cung cấp những thông tin cần thiết đểem hoàn thiện đềtài khóa luận của mình.

Đặt biệt, em xin gửi lời cám ơn đến Ths: Trương Thị Hương Xuân là giáo viên hướng dẫn của em. Cô đã tận tình hướng dẫn, quan tâm giúp đỡ , giải đáp kịp thời những thắc mắc của em trong quá trình thực tập để em hoàn thiện bài khóa luận của mình.

Tuy nhiên, với điều kiện giới hạn vềthời gian và hạn chế về kinh nghiệm của một sinh viên nên bài khóa luận của em không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sựchỉbảo, ý kiến đóng góp của quý Thầy Cô đểem bổsung và nâng cao kiến thức của mìnhđểphục vụtốt hơn cho các nghiên cứu, công việc sau này .

Một lần nữa em xin chân thành cám ơn!

Người thực hiện

Lê ThịKim Anh

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV : Cán bộcông nhân viên DN : Doanh nghiệp

CP : Cổphần

BGĐ : Ban giám đốc BLĐ : Ban lãnhđạo

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ: ...1

1. Lí do chọn đềtài: ...1

2.Mục tiêu nghiên cứu: ...2

3. Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu:...2

3.1 Đối tượng nghiên cứu:...2

3.2 Phạm vi nghiên cứu: ...2

4.Phương pháp nghiên cứu: ...2

4.1 Phương pháp thu thập sốliệu: ...2

4.1.1 Sốliệu thứcấp: ...2

4.1.2 Sốliệu sơ cấp:...3

4.2 Phương pháp phân tích sốliệu: ...3

5. Kết cấu và nội dung đềtài: ...4

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...5

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU, LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN HỆ THỐNG QUẢN LÍ 5S TRONG CÁC DOANH NGHIỆP ...5

1.1 Cơsởlý luận hệthống quản lý 5S tại các doanh nghiệp: 1.1.1 Khái niệm vềhệ thống quản lý 5S: ...5

1.1.2 Mục tiêu và tầm quan trọng của 5S trong các doanh nghiệp: ...7

1.1.4 Các bước tiến hành 5S ...9

1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện 5S ...16

1.2 Tổng quan thực tiễn hệthống quản lý 5s ...16

1.2.1 Tổng quan thực tiễn hệthống quản lý 5S tại các doanh nghiệp Việt Nam:...16

1.2.2 Bài học kinh nghiệm áp dụng hệthống quản lý 5S của một sốdoanh nghiệpở Thừa Thiên Huế:...17

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ 5S Ở CÔNG TY CP MAY VINATEX HƯƠNG TRÀ ...18

2.1. Giới thiệu về công ty TNHH may Vinatex Hương Trà...18

2.1.1. Giới thiệu chung vềcông ty ...18

2.1.2 Lịch sửhình thành và phát triển ...19

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.3 Tầm nhìn, sứmệnh và giá trịcốt lõi...19

2.1.4. Cơ cấu tổchức của công ty TNHH may VinatexHương Tr...20

2.2 Đặc điểm sản xuất và kinh doanh của công ty cp may Vinatex Hương Trà...22

2.2.1 Đặc điểm về lao động: ...23

2.2.2 Đặc điểm vềtài chính: ...24

2.3 Tình hình áp dụng 5S tại công ty cổphần may Vinsatex Hương Trà...27

2.3.1 Công tác lên kếhoạch triển khai hệthống quản lý 5S ...27

2.3.3 Công tác đánh giá thực hiện 5S tại công ty: ...50

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ 5S Ở CÔNG TY CP MAY VINATEX HƯƠNG TRÀ ...57

3.1 Các vấn đềchính gặp phải khi thực hiện 5S Tại công ty: ...57

3.2 Mục tiêu của công ty trong thời gian tới: ...57

3.3 Các giải pháp hoàn thiện hệthống quản lí 5S tại công ty cổphần may Vinatex Hương Trà...58

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...60

1,Kết luận: ...60

2, Kiến nghị: ...61

2.1 Kiến nghị đối với nhà nước: ...61

2.2 Đối với công ty: ...62

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...64

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 : Kết cấu lao động công ty CP May Vinatex Hương Trà...23

Bảng 2.2 Tỷlệhoàn thành kếhoạch vềdoanh thu của công ty năm 2016 - 2017...25

Bảng 2.3: Bảng tổng hợp so sánh lương bình quân...27

Bảng 2.4 Danh sách các vật dụng không cần thiết theo đúng tiêu chuẩn ...29

Bảng 2.5 Xác định nguồn gốc bụi bẩn ...30

Bảng 2.6 Lịch thực hiện Seiso theo giờvà tần suất ...31

Bảng 2.7 : Đặc điểm của mẫu nghiên cứu...33

Bảng 2.8 ý kiến công nhân viên về Đào tạo nhận thức về5S cho nhân viên...34

Bảng 2.9 Y kiến công nhân viên vềthành lập ban 5S của công ty ...35

Bảng 2.10 Ý kiến công nhân viên vềThành lập và phát triển các quy trình 5S ...36

Bảng 2.11 Duy trì 5S hằng ngày ...36

Bảng 2.12 Y kiến nhân viên vềviệc có tài liệu, hồ sơ, trang thiết bịhay vật dụng không cần thiết?...37

Bảng 2.13 ý kiến nhân viên vềcó vật dụng, máy móc, dây chuyền không cần thiết....38

Bảng 2.14 ý kiến nhân viên vềviệc nhà bếp, nhà xe có vật dụng không cần thiết ...38

Bảng 2.15 ý kiến nhân viên vềviệc tài liệu, thiết bị được sắp xếp vào vị trí cố định, gọn gàng, khoa học, dễ lấy, dễ trả...39

Bảng 2.16: ý kiến nhân viên về máy móc, vật liệuđược để ở vị trí cố định, khoa học, thuận tiện trong sản xuất...40

Bảng 2.17 ý kiến nhân viên vềnguyên vật liệu, sản phẩm, sản phẩm bán thành phẩm được để ở vị trí cố định, theo quy luật?...40

Bảng 2.18 ý kiến nhân viên về xe được sắp xếp theo đúng vịtrí, gọn gàng ...41

Bảng 2.19 Sàn nhà, tường và bàn làm việc sạch sẽ, gọn gàng ...41

Bảng 2.20 Y kiến nhân viên vềMáy móc và kệ để hàng hóa, sản phẩm được vệ sinh sạch sẽ?...42

Bảng 2.21 ý kiến nhân viên vềCác vật dụng, thiết bị trong nhà ăn và nhà bếp được vệ sinh sạch sẽ, an toàn ?...42

Bảng 2.21 ý kiến nhân viênCó quy định về việc thực hiện sàng lọc, vệ sinh rõ ràng ...43

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 2.22 ý kiến nhân viên về Có quy định, chỉ dẫn vệ sinh và bảo dưỡng máy móc cụ thể và rõ ràng? ...43 Bảng 2.23 ý kiến nhân viên Có quy định về dọn dẹp vệ sinh các vật dụng, thiết bị trong khu vực để xe và nhà ăn, nhà bếp...44 Bảng 2.24 ý kiến nhân viên Toàn bộ nhân viên tham gia tích cực trong việc thực hiện 5S ...45 Bảng 2.25 ý kiến nhân viên về Nhân viên tự ý thức và tạo hình ảnh tốt cho công ty ...45 Bảng 2.26 ý kiến nhân viên về Tích cực thay đổi tốt trong quá trình thực hiện 5S?...46 Bảng 2.27 ý kiến nhân viên vềSố lượng các thành phẩm hỏng ngày càng ít...46 Bảng 2.28 ý kiến nhân viên về Giá thành của sản phẩm thấp hơn các đối thủ cạnh tranh...47 Bảng 2.29 ý kiến nhân viên về Công ty giao hàng nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh...47 Bảng 2.30 ý kiến nhân viên về Nhân viên đều biết cách thực hiện 5S ...48 Bảng 2.31 ý kiến nhân viên về Nhân viên thực hiện 5S miễn cưỡng theo yêu cầu...48 Bảng 2.32 ýkiến nhân viên về Việc kiểm tra 5S tại DN có tần xuất ít đi sau một thời gian thực hiện...49 Bảng 2.33bảng đánh giá việc thực hiện 5S tại công ty CP May VINATEX HƯƠNG TRÀ năm 2017...50

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU MẪU

Hình 2.1: Sơ đồtổchức của công ty cổphầnmay Vinatex Hương Trà...21 Hình 2.2: Biểu đồdoanh thu thực hiện năm 2017 và năm 2016...26 Hình 2.3:Một sốhìnhảnh sau khi 5Sở công ty ...50

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ:

1. Lí do chọn đề tài:

Trên thị trường cạnh tranh hiện nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì chỉ có một cách duy nhất là cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng và thị trường. Điều mà khách hàng cần đó là nhận được những sản phẩm có chất lượng cao, giá cảhợp lý và giao hàng đúng hạn.

Bài toán đặt ra cho các doanh nghiệp là phải làm thế nào để vừa đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, đồng thời vừa đảm bảo thu nhập để tái tạo sức lao động cũng như duy trì lợi nhuận đểphát triển công ty. Đểgiải bài toán này, các doanh nghiệp đãđưa ra các giải pháp như :Mở ra những thị trường mới, đầu tư vào máy móc thiết bị hiện đại, cố gắng giảm chi phí đầu vào để hạ giá thành sản phẩm. Tuy nhiên, đối với giải pháp mởrộng thị trường mới hay đầu tư vào máy móc thiết bị hiệnđại đòi hỏi doanh nghiệp phải có nguồn vốn lớn, đây là giải pháp không dễdàng quyết định.

Bên cạnh các giải pháp này, có một cách đơn giản hơn, kinh tế hơn nhưngvẫn đảm bảo chất lượng của sản phẩm, nâng cao được năng suất. Với vẫn nhàxưởng đó, vẫn con người đó, vẫn máy móc thiết bị đó nhưng nếu biết cách tổ chức quản lý tốt hơn, mọi người đều có trách nhiệm với sản phẩm mà mình làm ra, coinhà xưởng như nhà của mình, coi máy móc thiết bị như những vật dụng trong giađình thì chắc chắn sản phẩm làm ra sẽ có chất lượng tốt, máy móc thiết bị sẽ bềnhơn và năng suất lao động sẽ cao hơn, đó là phương pháp áp dụng hệ thống quản lí 5S (Sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng ) vào sản xuất.

Xuất phát từtriết lý con người là trung tâm của mọi sựphát triển, mô hình thực hành 5S (Sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng )đãđược áp dụng tại công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà.

Thực hiện tốt 5S sẽ đem lại những hiệu quả to lớn cho tổ chức trong đó có:nâng cao năng suất, nâng cao chất lượng, giảm chi phí, giao hàng đúng hạn, đảm bảo an toàn cho người lao động và nâng cao tinh thần tự giác, trách nhiệm trong công việc được giao,đồng thời giúp tạo ra một môi trường sạch sẽ, tiện lợi cho tổchức/doanh nghiệp, tạo điều kiện cho việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng,đem lại niềm tin cho khách hàng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trong quá trình thực tập ở bộ phận hành chính công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà, nhận thấy tầm quan trọng của mô hình 5S đối với sựphát triển của công ty.Vì vậy tôi quyết định chọn đề tài nghiên cứu: “Hoàn thiện hệ thống quản lí 5S tại công ty cp may Vinatex Hương Trà “.

2.Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu chung:

Trên cơ sởphân tích thực trạng áp dụng hệthống quản lí 5S tại công ty đểtừ đó đềxuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hệthống quản lí 5S tại công ty cổphần may Vinatex Hương Trà.

Mục tiêu cụthể:

-Hệthống hóa các lý luận cơ bản về5S trong các doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng áp dụng 5S tại công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà.

-Đềxuất một sốgiải pháp nhằm hoàn thiện hệthống quản lí 5s tại công ty trong thời gian tới.

3. Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu:

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Các vấn đề liên quan đến hệthống quản lí 5S tại công ty cổ phần may Vinatex HươngTrà.

Cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty cổphần may Vinatex Hương Trà.

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Vềnội dung: Nghiên cứu công tác thực hiện hệthống 5S tại công ty.

- Về không gian: Các nội dung được tiến hành nghiên cứu tại công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà- Khu công nghiệp TứHạ- Thừa Thiên Huế.

- Thời gian nghiên cứu: từ tháng 24/9/2018 - 30/12/2018 , số liệu thu thập từ 2015 - 2018

4.Phương pháp nghiên cứu:

4.1 Phương pháp thu thập số liệu:

4.1.1 Số liệu thứ cấp:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tìm hiểu trên giáo trình, báo, khóa luận ở thư viện trường đại học kinh tế Huế, tìm kiếm trên internet và các trang web có liên quan.

Tài liệu của công ty và kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 1015 - 2018 cuả công ty cổphần may Vinatex Hương Trà tại các phòng ban của công ty trong quá trình thực tập.

Các tài liệu liên quan đến hệ thống quản lí 5S: Công tác lên kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá hệthống 5S tại công ty.

4.1.2 Số liệu sơ cấp:

Được tiến hành trên cơ sở điều tra cán bộ công nhân viên tại công ty cổ phần Vinatex Hương Trà thông qua phiếu khảo sát.

Cơ cấu mẫu điều tra:

Sốphiếu điều tra: Mẫu điều tra được chọn ngẫu nhiên sao cho phù hợp với mục đích nghiên cứu.

Kỹthuật lập phiếu điều tra được tìm hiểu, nghiên cứu các tài liệu của các bài liên quan đến hệthống quản lí 5S.Tất cảcác biến quan sát trong các thành phần đều sửdụng thang đo Likert 5 điểm với lựa chọn số1 là rất không đồng ý và số5 là rất đồng ý.

Điều tra phỏng vấn bảng hỏi:

Dùng phiếu điều tra với những câu hỏi đã chuẩn bị trước nhằm thu thập ý kiến của các phòng ban và người lao động.

4.2 Phương pháp phân tích số liệu:

Đối với nguồn số liệu thứ cấp : Qua những số liệu thu thập được ta tiến hành phân tích và tổng hợp với các phương pháp:

Phương pháp phân tích tổng hợp: Tiến hành phân tích trên các số liệu được cung cấp bởi sốliệu sơ cấp rồi đưa ra nhận xét.

Đối với nguồn sốliệu sơ cấp: Phương pháp thống kê mô tả.

Kỹthuật thống kê này dựa vào các giá trịtần sốvà tỷlệphần trăm được xửlí bởi phần mềm Excel,Mô tả các đặc trưng của đối tượng nghiên cứu, tóm tắt bằng các bảng biểu, biểu đồ, nhằm giúp chocác đặc điểm của đối tượng được xác định rõ ràng hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

5. Kết cấu và nội dung đề tài:

Ngoài các phần như mục lục, phụlục, sơ đồ,kết cấu đè tài gồm có 3 phần chính:

Phần I :Phần mở đầu:

1, Lí do chọn đềtài 2, Mục tiêu nghiên cứu

3, Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4, phương pháp nghiên cứu

5, Kết cấu và nội dung đềtài

Phần II: Nội dung và kết quảnghiên cứu:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu, lí luận và thực tiễn hệthống quản lí 5S trong các doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng áp dụng 5S tại công ty cổphần may Vinatex Hương Trà Chương 3: Định hướng phát triển và hoàn thiện hệthống quản lí 5S tại công ty cổphần may Vinatex Hương Trà

Phần III, Kết luận và kiến nghị.

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU, LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN HỆ THỐNG QUẢN LÍ 5S TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận hệ thống quản lý 5S tại các doanh nghiệp:

1.1.1 Khái niệm về hệ thống quản lý 5S:

Khái niệm: 5Slà tên của một phương pháp quản lí, sắp xếp nơi làm việc xuất phát từ Nhật Bản, nhằm tạo ra một môi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, thuận tiện, giảm thiểu lãng phí và đảm bảo an toàn. 5S là các chữ cái đầu của các từ tiếng Nhật gồm: Seiri (Sàng lọc), Seiton ( Sắp xếp), Seiso (Sạch sẽ), Seiketsu (Săn sóc), và Shitsuke (Sẵn sàng).( Ron Fisher,2008)

Seiri (sàng lọc )

Seiri có nghĩa là phân loại, tổchức các vật dụng theo trật tự. Đây chính là bước đầu tiên các doanh nghiệp cần làm trong thực hành 5S. Nội dung chính trong Seiri là phân loại, di dời những vật dụng không cần thiếtở nơi làm việc.

Khi xem lại nhà máy hay phòng làm việc của mình, có thểbạn sẽnhận thấy các vật dụng không được ghi chính xác nơi lưu trữ, nhiều thứ không cần thiết cho công việc nhưng vẫn được lưu giữ lại. Do đó, nhiệm vụ của Seiri chính là là phân loại các các vật dụng cần thiết và các vật dụng không cần thiết, từ đó di dời hoặc thanh lý những vật dụng không cần thiết nhằm tạo nên một môi trường làm việc khoa học. Một trong những cách thông dụng đểthực hiện việc “Sàng lọc” là sử dụng “thẻ đỏ”, bất cứ các vật dụng nào không cần thiết cho công việc sẽ được gắn thẻngay lập tức. Kết thúc quá trình này người phụ trách mỗi bộ phận có vật dụng gắn thẻ đỏ sẽ xem tại sao nó vẫnở khu vực của mình. Sau đó là việc đưa ra quyết định loại bỏhay tiếp tục giữvật dụng đó theo cách nhất định.

Với hoạt động trong Seiri, mọi thứsẽ được phân loại một cách khoa học, từ đó có thểgiảm thiểu lãng phí từviệc tìm kiếm và di chuyển, đồng thời tạo nên môi trường làm việc an toàn hơn).( Ron Fisher,2008)

Seiton( sắp xếp )

Trong tiếng Nhật, Seiton có nghĩa là sắp xếp mọi thứgọn gàng và có trật tự. Vì vậy, khi du nhập vào Việt Nam, Seiton được gọi là Sắp xếp.

Sau khi đã loại bỏ các vật dụng không cần thiết thì công việc tiếp theo là tổ

Trường Đại học Kinh tế Huế

chức các vật dụng còn lại một cách hiệu quảtheo tiêu chí dễtìm, dễthấy, dễlấy và dễ trảlại.

Thông thường việc này sẽbắt đầu bằng việc xem xét công dụng và tần suất sử dụng các vật dụng còn lại, từ đó quyết định nên đểchúng gần nhau hay không? Cần để chúng gần hay xa nơi làm việc? Bên cạnh đó, công việc này cũng cần phải thực hiện dựa trên việc phân tích trình tự sao cho giảm thiểu thời gian di chuyển giữa các quá trình trong hệ thống. Ở bước này, các vật dụng cần được xác định vị trí sao cho dễ định vị nhất, theo nguyên tắc quản lý trực quan: “một vị trí cho mỗi vật dụng, mỗi vật dụng có một vịtrí duy nhất”.

Một điểm cần chú ý khi thực hiện Seiton là các vật dụng nên được đánh sốhoặc dán nhãn tên giúp mọi người trong công ty có thểdễdàng nhận biết và tìm kiếm.

Với các hoạt động trong Seiton, môi trường làm việc sẽ trở nên thuận tiện, gọn gàng và thông thoáng hơn, khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên trong công ty.).( Ron Fisher,2008)

Seiso ( sạch sẽ )

Seiso có nghĩa là làm vệ sinh và giữ nơi làm việc sạch sẽ. Công việc chính trong phần này là giữgìn sạch sẽtrong toàn doanh nghiệp. Giữ gìn sạch sẽ được thực hiện thông qua việc tổchức vệsinh tổng thểvà vệsinh hàng ngày máy móc, vật dụng, và khu vực làm việc. Seiso hướng tới việc cải thiện môi trường làm việc, giảm thiểu rủi ro, tai nạn, đồng thời nâng cao sự chính xác của máy móc thiết bị (do ảnh hưởng của bụi bẩn). Phát động chương trình “5 phút Seiso” cuối mỗi ngày làm việc sẽ giúp cho mọi người thấm nhuần tư tưởng Seiso, duy trì sựsạch sẽ thường xuyên.

Vệ sinh không chỉ là để giữ gìn vệ sinh trong công ty mà còn có thể kiểm tra máy móc, thiết bị từ đó phát hiện ra các vấn đề như bụi bẩn trong máy móc, các chỗ lỏng ốc, vỡ ốc… Nhờ đó, chúng ta nhanh chóng tìm ra các giải pháp cho các vấn đề đó, nâng cao năng suất của máy móc, thiết bị và đảm bảo an toàn trong lao động.

Sau khi áp dụng được 3 chữ S đầu tiên, doanh nghiệp sẽ đạt được những kết quả đáng ngạc nhiên, góp phần nâng cao năng suất cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp.(Ron Fisher,2008)

Seiketsu ( săn sóc )

Seiketsu được dịch sang tiếng Việt là Săn sóc với mục đích duy trì kết quả và

Trường Đại học Kinh tế Huế

Mục tiêu của Seiketsu là duy trì các hoạt động 3S lâu dài, chứ không phải là phong trào nhất thời. Do vậy, xác định các quá trình cần thiết để đảm bảo tính chính xác là vô cùng cần thiết đểduy trì thành quảcủa các hoạt động trước đó. Bêncạnh đó, các tổ chức, doanh nghiệp nên đưa ra những quy định, nội quy, kếhoạch… để có thể kiểm soát và phát triển việc thực hiện 5S. Một điểm quan trọng nữa trong nội dung S4 là các hoạt động kiểm tra, đánh giá các hoạt động mà doanh nghiệp đã thực hiện được, đồng thời tổ chức thi đua cũng giúp nâng cao ý thức của mọi người trong việc thực hành 5S.

Bằng việc phát triển Seiketsu, các hoạt động 3S sẽ được cải tiến dần dựa theo các tiêu chuẩn đặt ra và tiến tới hoàn thiện 5S trong doanh nghiệp(Ron Fisher,2008) Shitsuke (sẵn sàng )

Shitsuke hay Sẵn sàng là hoạt động cuối cùng của 5S. Nó được hiểu là rèn luyện, tạo nên một thói quen, nềnếp, tác phong cho mọi người trong thực hiện 5S.

Khi một doanh nghiệp thực hiện các hoạt động Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu một cách thường xuyên và hiệu quả, có thểhiểu rằng doanh nghiệp đó đang duy trì tốt 5S. Tuy nhiên, nếu đơn thuần chỉ thực hiện mà không có sự nâng cấp thì dần dần, hệ thống 5S sẽ đi xuống và không mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp. Như vậy, Sẵn sàng có thể được hiểu là đào tạo mọi người tuân theo thói quan làm viêc tốt và giám sát nghiêm ngặt nội quy tại nơi làm việc. Để mọi người có thểsẵn sàng thực hiện 5S, doanh nghiệp cần xây dựng các chương trình đào tạo và thực hành thường xuyên cho nhân viên. Bên cạnh đó, các vị lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp cần là tấm gương cho mọi người làm theo trong việc học tập và thực hành 5S.

Như vậy, trong nội dung Shitsuke, việc đào tạo về Shitsuke là điểm quan trọng nhất, giúp các hoạt động 5S được duy trì và phát triển đến mức cao nhất, từ đó góp phần nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Mục tiêu của việc thực hiện 5S không chỉ là đảm bảo nơi làm việc sạch sẽ ngăn nắp mà còn cắt giảm sựlãng phí trong doanh nghiệp, vì vậy phần tiếp theo sẽ đưa ra định nghĩa vềcác hoạt động tạo ra giá trị và các hoạt động không tạo ra giá trị và các loại lãng phí nhằm giúp các DN định hình vềthếnào là lãng phí.(Ron Fisher,2008)

1.1.2 Mục tiêu và tầm quan trọng của 5S trong các doanh nghiệp:

1.1.2.1 Mục tiêu của 5S:

Trường Đại học Kinh tế Huế

5S là một phương pháp rất hiệu quả để huy động con người,cải tiến môi trường làm việc và nâng cao năng xuất của doanh nghiệp, mục tiêu chính của 5S bao gồm:

- Xây dựng ý thức cải tiến cho mọi người tại nơi làm việc - Xây dựng tinh thần đồng đội giữa mọi người

- Phát triển vai trò lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lí thông qua các hoạt động thực tế.

- Xây dựng cơ sở để đưa vào các kỹ thuật cải tiến.( Becker,2001) 1.1.2.2 Tầm quan trọng của 5S trong các doanh nghiệp:

5S là một phương pháp mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp với chi phí thấp lại đơn giản. Hiểu rõđươc định nghĩa về5S cũng như xác định được các loại lãng phí là cơ sởlý luận quan trọng cho các doanh nghiệp bước đầu triển khai áp dụng 5S.

Hiện nay 5S phổ biến tại rất nhiều quốc gia trên thế giới và được học giả rất nhiều nước quan tâm. Các nước có nền công nghiệp phát triển như Nhật, Mỹ, Úc và nhiều nước khác đã và đang áp dụng phương pháp hiệu quảnày nhằm loại bỏlãng phí, nâng cao hiệu quảsản xuất.

5S là một phương pháp đơn giản, tốn ít chi phí lại mang lại hiệu quả cao nên 5S đã được nhiều doanh nghiệp Việt Nam áp dụng để xây dựng môi trường làm việc sạch sẽ, khoa học .( OSada,1991)

1.1.3 Lợi ích cơ bản của 5S:

Khi thực hiện 5S thành công trong công ty, nó sẽ tạo ra sự thay đổi kỳ diệu.

Những thứkhông cần thiết sẽ được loại bỏkhỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết được xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử dụng, máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, được bảo dưỡng, bảo quản.

Sau khi thực hiện 3S, các vật dụng được sắp xếp một cách khoa học, dễ dàng tìm thấy và trảlại, do vậy, nhân viên trong doanh nghiệp có thểtiết kiệm đáng kểthời gian tìm kiếm. Từcác hoạt động chung, 5S sẽnâng cao tinh thần tập thể, khuyến khích sựhoàđồng của mọi người, qua đó người làm việc sẽ có thái độ tích cực hơn, có trách nhiệm và ý thức hơn với công việc. Bên cạnh đó, nhà xưởng, máy móc và thiết bị trong doanh nghiệp được vệ sinh sạch sẽ, giúp loại bỏ các nguồn bẩn, ngăn ngừa các nguyên nhân làm hỏng máy móc, thiết bị. Một đóng góp quan trọng nữa của 5S là

Trường Đại học Kinh tế Huế

nâng cao ý thức và tinh thần làm việc của nhân viên, tạo nên phong cách chuyên nghiệp cho tổchức, củng cốniềm tin của khách hàng cũng như các đối tác.

Tóm lại, thực hành 5S giúp doanh nghiệp xây dựng được môi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, đảm bảo an toàn trong công việc, khuyến khích phát huy sáng tạo trong nhân viên và phát triển kỷ luật và văn hóa doanh nghiệp. Ðối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì lợi ích này còn có thể được nhận biết thông qua mô hình PQCDSM:

- Nâng cao năng suất (P - Productivity).

- Cải tiến chất lượng sản phẩm (Q - Quality).

- Cắt giảm chi phí (C - Cost).

- Giao hàng đúng hẹn (D - Delivery).

- Đảm bảo an toàn trong công việc (S - Safety).

- Nâng cao ý thức, kỷluật cho nhân viên (M - Moral) (Warwood, 2004) 1.1.4Các bước tiến hành 5S

Để triển khai thành công 5S, các doanh nghiệp cần có kế hoạch cụ thể và phù hợp với hoàn cảnh của mình.Đây không phải là một phong trào mang tính ngắn hạn, do vậy muốn thấy được hiệu quảchúng ta cần phải trải qua một quá trình gồm 6 bước:

Chuẩn bị, Thông báo chính thức của Lãnh đạo, Toàn bộ nhân viên thực hiện tổng vệ sinh, Thực hiện Seiri (Sàng lọc), Thực hiện Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày và đánh giá định kỳ5S.( Lê Minh Tâm, 2007)

Chuẩn bị

Bước chuẩn bị là bước rất quan trọng trong mọi quá trình triển khai hệthống quản lý trong tổchức, doanh nghiệp. Nếu không chuẩn bị kỹ lưỡng, chúng ta sẽ phải đối mặt với nhiều nguy cơ thất bại.

Trong thực hành 5S, bước chuẩn bị chính là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp tiếp cận và phát triển các hoạt động 5S. Quá trình chuẩn bị gồm các nội dung chính sau:

- Ban lãnhđạo cần hiểu đúng triết lý và các lợi ích của thực hành 5S.

- Ban lãnhđạo và các cán bộchủchốt tìm hiểu kinh nghiệm áp dụng 5S tại các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước (nếu có thể).

- Lãnhđạo cam kết thực hiện 5S trong tổchức.

- Thành lập ban chỉ đạo 5S.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Chỉ định cán bộtrách nhiệm chính vềhoạt động 5S.

- Tổchức đào tạo cho những người có trách nhiệm chính và các cán bộ hướng dẫn thực hiện.

- Lập kếhoạch thực hiện 5S

Có thể nói, trong bước chuẩn bị, thiết lập ban chỉ đạo 5S, việc tổ chức đào tạo và xây dựng kế hoạch là những nội dung chủ đạo. Một yếu tố quan trọng giúp quá trình triển khai 5S thành công là sự cam kết của lãnh đạo. Việc cam kết này sẽ đảm bảo các nguồn lực trong toàn bộquá trình thực hiện, do vậy nhóm chỉ đạo 5S cần phải có sựtham gia của lãnhđạo và đại diện của tất cảcác phòng ban có liên quan trong tổ chức. Bên cạnh đó, việc đào tạo lý thuyết cũng như học hỏi kinh nghiệm từcác tổchức đi trước trong việc thực hành 5S sẽ giúp doanh nghiệp tiếp cận 5S dễ dàng hơn. Bằng các chuyến tham quan thực tế, cán bộtrong ban chỉ đạo 5S có thểnhận thấy lợi ích của 5S cũng như cách thức mà các doanh nghiệp đã vận dụng thành công.

Nội dung cuối cùng trong bước chuẩn bị chính là xây dựng kếhoạch chi tiết.

Khi thiết lập kếhoạch thực hiện, chúng ta cần chú ý một sốvấn đềsau:

Dựtính thời gian cho toàn dự án triển khai 5S, đồng thời thiết lập thời gian cụ thể cho từng hoạt động. Thông thường kế hoạch triển khai 5S kéo dìa từ 1-2 năm, nhưng đối với các doanh nghiệp khác nhau, thời gian của cảquá trình sẽkhác biệt tùy vào hoàn cảnh, điều kiện của doanh nghiệp mình. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở nước ta có thểrút ngắn thời gian thực hiện song phải đảm bảo khi dựán kết thúc, nhân viên có nhận thức rõ ràng về triết lý 5S. Như vậy, các hoạt động 5S trong doanh nghiệp sẽtiếp tục được duy trì và phát triển.

Nội dung công việc nên được xây dựng chi tiết cho từng phòng ban, khu vực. Nội dung công việc càng chi tiết thì việc thực hiện và kiểm soát tiến độcàng dễ dàng hơn.

Chỉ định người trách nhiệm chính cho các hoạt động 5S tại từng bộphận. Nhũng người chịu trách nhiệm chính này sẽtuyên truyền, giám sát và điều phối hoạt động trong phòng ban mình. Do vậy, các điều phối viên cần được đào tạo sâu sắc hơn nữa.( Lê Minh Tâm, 2007)

Thông báo chính thức của lãnhđạo

Đây là hoạt động nhằm chính thức phát động chương trình 5S trong tổ chức, doanh nghiệp. Trong quản lý, lãnh đạo là người có ảnh hưởng rất lớn đến ý thức của

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhân viên; thông báo chính thức của lãnh đạo thể hiện quyết tâm thực hiện chương trình 5S trong doanh nghiệp mình, do đó khuyến khích tinh thần, trách nhiệm của CBCNV trong quá trình thực hiện. Bên cạnh đó, lãnh đạo cần phải cam kết thực hiện và tham gia trực tiếp vào các hoạt động 5S cùng với nhân viên, như vậy chương trình 5S mới có thểduy trì và phát triển bền vững trong doanh nghiệp.

ĐểCBCNV hiểu rõ chương trình thực hành 5S, thông báo chính thức của lãnh cần bao gồm các nội dung sau:

- Thông báo chính thức về chương trình thực hành 5S.

- Trình bày mục tiêu của chương trình 5S.

- Công bốthành lập ban chỉ đạo thực hiện, phương hướng triển khai, phân công nhóm/cá nhân chịu trách nhiệm đối với từng khu vực.

- Lập ra các công cụtuyên truyền, quảng bá như biểu ngữ, áp phích, bảng tin…

- Tổchức đào tạo vềcác nội dung cơ bản của 5S cho mọi người.

Trong quá trình thông báo chính thức, việc phổ biến phương hướng, mục tiêu của chương trình thực hiện 5S là rất quan trọng. Nó sẽgiúp CBCNV dần định hướng phương pháp và cách thức thực hiện các hoạt động 5S trong các bước tiếp theo.

Sau đó, ban chỉ đạo 5S sẽ xem xét và hệ thống lại tổ chức của ban, từ đó xây dựng sơ đồ tổ chức thực hiện 5S để thuận tiện trong việc kiểm soát, quản lý tại các phòng ban.Ngoài ra, thiết lập các quy định cũng rất quan trọng trong quá trình thực hiện 5S.Những quy định này có vai trò hướng dẫn các hoạt động 5S cho nhân viên, giúp nâng cao hiệu quả của các hoạt động. Để CBCNV dễ dàng hiểu và ghi nhớ quy định, chúng nên được thể hiện bằng hình ảnh hay sơ đồ và được trưng bày ở những chỗnổi bất dễnhìn.

Sau khi nhân viên nắm rõ được mục tiêu và phương hướng của chương trình 5S, việc tổ chức đào tạo cho toàn bộ nhân lực trong doanh nghiệp sẽ được tiến hành.Thông qua các chương trình đào tạo, doanh nghiệp có thể lồng ghép phổ biến những quy định, quy chuẩn cho các hoạt động 5S bằng các phương thức hiệu quả như áp phích, băng dôn, khẩu hiệu,..( Lê Minh Tâm, 2007)

Thực hiện Seiri(sàng lọc)

Trong 5S, sàng lọc các vật dụng không cần thiết là tiền đề đểthực hiện các chữa S tiếp theo. Mục đích của sàng lọc là di dời các vật dụng không cần thiết khỏinơi làm

Trường Đại học Kinh tế Huế

việc, tránh sựtái xuất hiện của chúng khi không cần đến, hướng tới nâng cao hệsốsử dụng và hiệu suất không gian làm việc, góp phần cải tiến năng suất.

Trong bước Sàng lọc, doanh nghiệp cần thực hiện các nội dung chính sau:

- Lập tiêu chuẩn loại bỏnhững vật dụng không cần thiết.

- Sàng lọc sơ bộ đểloại bỏnhững thứkhông cần thiết sau ngày tổng vệsinh.

-Xác định và phân loại những thứkhông cần thiết và loại bỏchúng.

Đánh giá lại những vật dụng không dùng nữa nhưng vẫn còn giá trị. Những vật dụngnày nên được dán thẻ đỏ để dễphân biệt và theo dõi. Thực hiện công tác sàng lọc cùng với phong trào tổng vệ sinh 2 lần trong năm nhằm loại bỏ triệt để các vật dụng không cần thiết, tránh lãng phí trong công việc. Đồng thời, việc tìm ra các nguyên nhân dẫn đến sựxuất hiện của các vật dụng dư thừa là rất cần thiết giúp doanh nghiệp ngăn ngừa sự tái diễn. Các yếu tố thường gây ra tình trạng tích lũy nhiều thứ không cần thiết bao gồm:

-Thay đổi kếhoạch sản xuất kinh doanh.

-Đặt số lượng lớn nguyên vật liệu.

- Tích trữnguyên vật liệu quá lâu.

- Không kiểm soát số lượng đầy đủ.

- Không kiểm soát chất lượng đầy đủ.

- Vị trí lưu kho không thích hợp hoặc phương pháp lưu kho không hiệu quả.

Dựa vào các nguyên nhân trên, doanh nghiệp có thể đưa ra kếhoạch thích hợp nhằm ngăn ngừa sự tái xuất hiện của các vật dụng không cần thiết trong môi trường làm việc, giảm bớt công việc sàng lọc. ( Lê Minh Tâm, 2007)

Thực hiện Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày( sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ)

 Thực hiện Seiri hàng ngày(sàng lọc )

Sau khi thực hiện sàng lọc ban đầu, các doanh nghiệp cần tiếp tục các hoạt động này để tận dụng được chỗ làm việc hiệu quả hơn. Đồng thời ban chỉ đạo 5S và lãnh đạo nên vận động, triển khai cải tiến địa điểm và phương pháp lưu giữ để giảm thiểu thời gian tìm kiếm, tạo nên môi trường làm việc ( Lê Minh Tâm, 2007)

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Thực hiện Seiton(sắp xếp)

Sau khi sàng lọc, các hoạt động Seiton sẽ được thực hiện. Seiton có nghĩa là sắp xếp, bố trí các đồvật cần thiết một cách gọn gàng sao cho dễlấy.

Các nguyên tắc vềSeiton bao gồm:

- Tuân thủ phương pháp vào trước ra trước (FIFO) để lưu kho các vật dụng.

- Mỗi đồvật được bốtrí một chỗriêng.

- Tất cảvật dụng và vị trí của chúng cần được thểhiện bằng cách ghi nhãn có hệthống.

-Đặt các đồvật sao cho dễdàng nhìn thấy, tiết kiệm thời gian tìm kiếm.

- Sắp xếp các vật dụng sao cho có thểxửlý, vận chuyển dễdàng.

Đối với các công cụ, thiết bị văn phòng phẩm, chúng ta nên bố trí hợp lý, phù hợp với tần suất sửdụng đểtiết kiệm thời gian di chuyển, lấy trả. Các vật dụng thường xuyên sửdụng nên đểgần nơi làm việc nhất, các vật ít dùng tới thì có thể để xa hơn và những thứkhông cần dùng tới nhưng phải lưu giữ thì cất vào kho riêng và có dấu hiệu nhận biết.( Lê Minh Tâm, 2007)

 Tiến hành Seiso(sạch sẽ)

Seiso có nghĩa là dọn vệ sinh, giữgìn sạch sẽ nơi làm việc, máy móc, thiết bị.

Thực hiện vệ sinh hàng ngày làm cho môi trường làm việc sạch sẽ, gọn gàng, tạo sự thoải mái và an toàn cho nhân viên làm việc, khuyến khích sáng tạo. Ngoài ra, nhờ nơi làm việc sạch sẽ, việc áp dụng quản lý trực quan tại các doanh nghiệp trởnên dễdàng hơn, góp phần nâng cao năng suất.

Bên cạnh tác dụng hỗ trợ quản lý trực quan, Seiso còn đóng góp một vai trò quan trọng trong việc bảo trì máy móc, thiết bị. Khi thực hiện Seiton, nhân viên hay người vận hành máy lau chùi và kiểm tra từng vị trí trên máy móc, nhờ đó phát hiện ra những bất thường của máy móc ngăn ngừa các nguồn bẩn (một trong những nguyên nhân dẫn đến sựcố máy móc). Từ đó, người vận hành có thể hành động kịp thời nhằm phòng ngừa và khắc phục những bất thường đó.

Các công việc chủyếu trong Seiso là:

- Phân chia khu vực và trách nhiệm. Ban chỉ đạo sẽ phân công trách nhiệm ai làm gì vàở khu vực nào dựa vào vị trí làm việc của mỗi người, bộ phận, thiết lập bản đồkhu vực và bảng kiểm tra 5S đểkiểm soát việc dọn vệsinh thuận tiện.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Chuẩn bị đầy đủdụng cụvệsinh.

- Tiến hành thực hiện vệ sinh. Trước khi làm vệ sinh, chúng ta cần xác định phương hướng làm vệ sinh nhằm tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quả của hoạt động này. Khi thực hiện vệsinh, chúng ta nên nhớnguyên tắc: “Vệsinh là Kiểm tra”.

- Tiến hành cải tiến vệsinh. Luôn chú ý cải tiến sẽgiúp chúng ta giảm thời gian vệ sinh, dễdàng vệsinh những vịtrí khó làm vệ sinh, ngăn ngừa tối đa các nguồn bẩn.

-Đề ra các quy định, khẩu hiệu trong việc giữ gìn vệ sinh.Một khẩu hiệu phổ biến trong các doanh nghiệp là ‘5 phút làm 5S mỗi ngày” sẽ giúp các hoạt động 5S được duy trì hàng ngày.( Lê Minh Tâm, 2007)

 Thực hiện Seiketsu (săn sóc)

Khi thực hiện thường xuyên các hoat động 3S và mang lại hiệu quả lớn, đây chính là chúng ta đang thực hiện Seiketsu. Đểduy trì và nâng cao 5S, doanh nghiệp có thểsửdụng một số phương pháp hữu ích sau:

Thứ nhất, ban lãnh đạo đánh giá về các hoạt động 5S. Khi thực hiện, ban lãnh đạo cần phải cam kết và đánh giá thường xuyên các hoạt động 5S. Cũng giống như các hệ thống quản lý khác, 5S cần có hệthống quy định, tài liệu liên quan để có thể đánh giá chuẩn xác hoạt động 5S. Hệthống tài liệu dùng cho việc đánh giá gồm:

- Chính sách, mục tiêu và kếhoạch thực hiện 5S.

-Sơ đồtổchức 5S.

-Các quy định về3S.

-Tư liệu đào tạo.

- Tài liệu quảng bá về5S.

- Bảng tin, bản tin 5S.

-Cơ chế khen thưởng cho việc thực hành 5S.

-Quy định về đánh giá việc thực hiện 5S.

Thứhai, tổchức thi đua giữa các phòng ban trong công ty.

Thứba, tạo ra phong trào thi đua giữa các doanh nghiệp về5S.( Lê Minh Tâm, 2007)

 Thực hiện Shitsuke(sẵn sàng)

Tiến hành Shitsuke chính là tạo ra thói quen, nâng cao ý thức tự giác của công nhân viên trong việc thực hiện 3S. Khi thực hiện 3S thường xuyên, làm 3S dần trở

Trường Đại học Kinh tế Huế

thành một phần không thể thiếu trong công việc hàng ngày của nhân viên. Mục tiêu cuối cùng của Shitsuke hay của cả 5S chính là đưa triết lý 5S vào trong văn hóa doanh nghiệp, từ đó nâng cao hình ảnh của công ty trong các nhà cung cấp, khách hàng và đối tác..( Lê Minh Tâm, 2007)

Đánh giá định kỳ 5S

Để các hoạt động 5S được duy trì lâu dài và mang lại hiệu quả lớn trong cải tiến năng suất, chất lượng, việc đánh giá định kỳlà rất cần thiết. Nội dung trong bước này cần chú ý:

- Lập kếhoạch đánh giá và khích lệhoạt động 5S.

- Cán bộ đánh giá thường xuyên các hoạt động 5S.

- Phát động phong trào thi đua giữa các phòng ban về5S.

- Trao thưởng định kỳcho nhóm, cá nhân thực hiện tốt 5S.

- Tổchức tham quan việc thực hiện 5Sởcác doanh nghiệp, tổchức khác.

- Tổchức thi đua 5S giữa các công ty đểhoàn thiện chương trình 5S hơn.

Trong mọi quá trình đánh giá, việc xây dựng bảng tiêu chí đánh giá là vấn đề cần chú ý hàngđầu. Tùy thuộc vào điều kiện của từng doanh nghiệp, các tiêu chí đánh giá thực hiện 5S được thiết lập cho phù hợp.

Trong thực tế, việc phát động phong trào thực hiện 5S không quá khó nhưng duy trì và phát triển nó dài hạn lại một vấn đề khá khó khăn đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Ở hầu hết các doanh nghiệp, ý thức kỷ luật của nhân viên trong công việc cònchưa cao, do vậy kiểm tra, đánh giá thường xuyên trong giai đoạn đầu sẽgiúp triết lý 5S dần trở thành thói quen của họ. Ngoài ra, dựa vào quy mô của doanh nghiệp, chúng ta có thểthiết lập những đợt kiểm tra, giám sát lớn nhỏ khác nhau để đánh giá các hoạt động. Sau khi 5S trở thành thói quen của nhân viên, việc đánh giá chỉ cần thực hiện định kỳ2 lần/năm đểcải tiến chương trình 5S lên mức độhiệu quảnhất.

Ngoài các hoạt động kiểm tra đánh giá, doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến việc khen thưởng cho các bộ phận, cá nhân thực hiện tốt 5S. Đây cũng là hình thức khích lệrất hiệu quảtrong quá trình áp dụng 5S trong công ty. Bên cạnh đó, tổ chức tham quan, giao lưu kinh nghiệm với các đơn vị đã áp dụng mô hình này sẽgóp phần thúc đẩy tinh thần của nhân viên trong việc phát triển 5S lâu dài.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Đây là mô hình áp dụng hiện các doanh nghiệp Viet Nam nói chung và nhiều doanh nghiệp khác trên thế giới, cũng như hiện đang được áp dụng tại một số doanh nghiệp nhỏvà vừaởViệt Nam ( Lê Minh Tâm, 2007)

1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện 5S

Lãnh đạo luôn cam kết và hỗ trợ: Điều kiện tiên quyết cho sự thành công khi thực hiện 5S là sự hiểu biết và ủng hộ của lãnh đạo trong việc hình thành các nhóm công tác và chỉ đạo thực hiện

–Bắt đầu bằng đào tạo: Đào tạo cho mọi người nhận thức được ý nghĩa của 5S, cung cấp cho họnhững phương pháp thực hiện là khởi nguồn của chương trình. Khiđã có nhận thức và có phương tiện thì mọi người sẽ tựgiác tham gia và chủ động trong các hoạt động 5S

–Mọi người cùng tựnguyện tham gia: Bí quyết thành công khi thực hiện 5S là tạo ra một môi trường khuyến khích được sựtham gia của mọi người

–Lặp lại vòng 5S với tiêu chuẩn cao hơn: Thực hiện chương trình 5S là sựlặp lại không ngừng các hoạt động nhằm duy trì và cải tiến công tác quản lý.(Trần Đặng Minh Ngọc,2011)

1.2 Tổng quan thực tiễn hệ thống quản lý 5s

1.2.1 Tổng quan thực tiễn hệ thống quản lý 5S tại các doanh nghiệp Việt Nam:

Mô hình 5S thực tế được áp dụng ở Việt Nam lần đầu tiên vào năm 1993 tại 1 công ty Nhật (Vyniko). Hiện nay, ngày càng có nhiều công ty sản xuất Nhật đầu tư vào Việt Nam nên 5S ngày càng được phổbiến hơn. Và không chỉ ở công ty Nhật mà các công ty, nhà máy Việt Nam cũng bắt đầu hoạt động 5S nhằm cải thiện môi trường làm việc, nâng cao ý thức cho nhân viên mình. Đặc biệt, các cơ quan đoàn thể liên quan đến nhà nước như Bệnh Viện, các cơ quan công sở ở Việt Nam … cũng đã và đang áp dụng chương trình 5S vào các phong trào trong cơ quan mình.

Tuy nhiên, có một số điểm khác nhau đặc trưng giữa các doanh nghiệp làm 5S, do đó có một số đơn vị làm thành công, bên cạnh đó cũng có không ít doanh nghiệp chưa làm tốt, chưa phát huy được hiệu quảcủa 5S

ỞViệt Nam đã từrất lâu, có rất nhiều các chương trìnhđào tạo- huấn luyện và hướng dẫn triển khai 5S, kèm theo làcác chương trình hỗtrợtừ các cơ quan ban ngành

Trường Đại học Kinh tế Huế

kho khăn để áp dụng thành công 5S và đặc biệt là làm sao để 5S mang lại hiệu quả cao, bên cạnh đó là phải duy trì được hoạt động một cách lâu dài và hoàn toàn tự nguyện, làm sao để 5S phải được ăn sâu vào tiềm thức của mỗi thành viên trong tổ chức, từ bảo vệ, tiếp tân, các phòng ban chức năng văn phòng/ nhà xưởng/ kho bãi và lãnhđạo doanh nghiệp rồi ngay cảkhách hàng và nhà cungứng. . .

Mặc dù nhiều nghiên cứu trên thếgiới chỉra lợi ích của việc áp dụng 5S và đưa ra một số mô hình áp dụng vào các DN, nhưng những nghiên cứu này chưa phù hợp với tình hình các DN Việt Nam. Trong nước đã có một số tác giả nghiên cứu về 5S mang tính hàn lâm cao hay những nghiên cứu chưa mang tính thực tiễn. Đại đa sốcác nghiên cứu này mặc dù đã nêu bật được ưu điểm vượt trội khi áp dụng 5S nhưng lại chưa chỉ ra được hiện trạng áp dụng cũng như chưa đưa ra được mô hình thích hợp cho việc áp dụng phương pháp sản xuất này vào các doanh nghiệp ở Việt Nam.( Trần Văn Dư,2014)

1.2.2 Bài học kinh nghiệm áp dụng hệ thống quản lý 5S của một số doanh nghiệp ở Thừa Thiên Huế:

Không chỉ nghiên cứu, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và đổi mới công nghệ vào sản xuất, nhiều nhà máy sản xuất trên địa bàn trong lĩnh vực dệt may, chế biến khoáng sản như: Công ty CP Dệt may Huế, Scavi Huế, Công ty CP Prime Phong Điền… đang áp dụng chương trình 5S (sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng) trong quá trình hoạt động sản xuất. Áp dụng 5S giúp doanh nghiệp (DN) tạo ra một nơi làm việc an toàn, môi trường làm việc sạch sẽ, gọn gàng và loại bỏ các lãng phí:

vật tư trong quá trình sản xuất, phếphẩm, không gian do sắp xếp không ngăn nắp, các hoạt động thừa, chờ đợi chậm trễ, lưu kho nhiều…

Qua quá trình áp dụng 5S, nhiều DN kểcả người lao động đều cho rằng dễthực hiện nhưng đem lại hiệu quả cao hơn. Đơn giản như nguyên tắc S1-sàng lọc rất quan trọng đối với nhà máy có nhiều nguyên vật liệu, máy móc làm giới hạn không gian làm việc. Một khi sắp xếp các đồvật cần thiết như dụng cụ, nguyên liệu, thành phẩm, máy móc hợp lý sẽ giúp người lao động không phải “chết ngập” trong những đống rác, đồ vật vô dụng, mà có được nơi làm việc thông thoáng, vệsinh và an toàn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Nguyên tắc S2-sắp xếp là sắp xếp đúng vật, đúng chỗ, có đánh số ký hiệu, giúp dễ tìm, dễthấy. Nguyên tắc này giúp người lao động không tốn thời gian, sức lực vào việc tìm kiếm đồ nghề, dụng cụ, phải xoay trở nhiều khi thao tác do vướng víu, di chuyển, vận chuyển nguyên liệu và bán thành phẩm, lô hàng vòng vèo giữa các vị trí trong nhà xưởng do bốtrí không hợp lý…

Duy trì môi trường làm việc sạch sẽ theo nguyên tắc S3-sạch sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến sức khỏe và tâm lý của mọi người, an toàn nơi làm việc, chất lượng và tuổi thọcủa máy móc, thiết bị, chất lượng sản phẩm, nguyên vật liệu và hìnhảnh của công ty. Với nguyên tắc này, nhiều nhà máy đã phân công người lao động dành vài phút vệ sinh nhà xưởng, máy móc cuối mỗi ca hoặc sau mỗi ngày làm việc. Việc làm này vừa giúp công nhân thư giản tay chân sau những tiếng đồng hồ tập trung vào công việc, vừa giúp môi trường làm việc luôn sạch sẽ, gọn gàng, tránh xảy ra ô nhiễm thứ cấp, cháy nổ…

Các hoạt động “sàng lọc- sắp xếp- sạch sẽ” được duy trì thường xuyên và được chuẩn hoá thành các công việc hằng ngày để tạo ra một nơi làm việc năng suất, thuận lợi, an toàn, vệ sinh, đúng như tinh thần hưởng ứng Tháng hành động về an toàn, vệ sinh lao động năm 2018 vừa được phát động tại các nhà máy công nghiệp trên địa bàn tỉnh.(,2018)

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ 5S Ở CÔNG TY CP MAY VINATEX HƯƠNG TRÀ

2.1. Giới thiệu về công ty TNHH may Vinatex Hương Trà 2.1.1. Giới thiệu chung về công ty

Tên giao dịch: VINATEX HUONG TRA GARMENT LIMITED COMPANY Mã sốthuế: 3301519436

Đươc thành lập : 26 tháng 11 năm 2013

Địa chỉ: Lô CN3 cụm công nghiệp Tứ Hạ, phường Tứ Hạ, thị xã Hương Trà, tỉnh Thừa Thiên Huế.

Phó Giám Đốc : Lê Thanh Liêm E-mail : thanhliem@vinatexhuongtra.com.vn Diện tích: 66.000 m2

Trường Đại học Kinh tế Huế

Số lao động: 638lao động (Năm 2016)

Số máy móc thiết bị: 900 Sản phẩm: Nam: vest, áo Jacket, quần, áo choàng, T- shirt, nữ, trẻ em, đồng phục.

Sản phẩm chính: Blazer, coat, suits, jacket, trouser, chino pants

Năng lực sản xuất mỗi tháng: 80,000 sản phẩm áo suit nữ, áo coat và jacket nam nữ50,000 sản phẩm quần nam nữ.

Khách hàng chủyếu: Sainbury,Primark, Denny, Topshop, George,…

Phương thức sản xuất chính : nhận gia công hàng áo xuất khẩu 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà là đơn vị sản xuất kinh doanh hàng may mặc, trực thuộc công ty Cổ phần Đầu tư phát triển Vinatex. Sáng 17/7/2012, tại Cụm Công nghiệp Tứ Hạ, thị xã Hương Trà, Công ty CP Đầu tư phát triển Vinatex tổ chức lễ động thổ xây dựng Nhà máy may Vinatex Hương Trà. Dự án nhà máy may Vinatex Hương Trà được thực hiện bởi Công ty TNHH Vinatex Hương Trà, là sựhợp tác của Công ty CP Đầu tư Phát triển Vinatex và Công ty CP Dệt May Huế - một doanh nghiệp thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam đóng trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế. Đây là nhà máy thứ 3 trong chuỗi các nhà máy trong chương trình phát triển 300 chuyền may của Công ty CP Đầu tư và Phát triển Vinatex. Trong những năm qua, với sự nỗ lực của công nhân viên, công ty đã vượt qua được những khó khăn ban đầu, đang phát triển bền vững khẳng định được vịtrí của mình trên thị trường.

2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi

Tầm nhìn :Bằng khát vọng và chiến lược đầu tư - phát triển bền vững VINATEX IDC phấn đấu trở thành một Tổng Công ty may mặc hàng đầu của Việt Nam và khu vực. Với năng lực sản xuất lớn và hiện đại cùng phương thức kinh doanh tiên tiến và hiệu quả.

Sứmệnh

- Đối với thị trường: cung cấp những sản phẩm thời trang đẳng cấp, sáng tạo với chất lượng quốc tếcùng những dịch vụchuyên nghiệp nhất.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Đối với người lao động: Xây dựng một môi trường làm việc tiện nghị, năng động, sáng tạo và nhân văn.

- Đối với đối tác, cổ đông: Luôn thực hiện tinh thần hợp tác cùng phát triển và hiệu quả.

- Đối với xã hội: hài hoá lợi ích doanh nghiệp và xã hội, luôn có trách nhiệm với cộng đồng.

Triết lý

- Tôn trọng con người: luôn tôn trọng và hợp tác với khách hàng, các đối tác và đồng nghiệp, tạo niềm tin bằng thái độ đối xử công bằng, nhất quán và tinh thần trách nhiệm cao.

- Không ngừng cải tiến: luôn tìm tòi, học hỏi, nghiên cứu để xây dựng một tổ chức có trìnhđộ tổ chức điều hành và hoạt động tiên tiến và hiệu quảnhất nhằm cung cấp các sản phẩm tốt nhất.

2.1.4. Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH may Vinatex Hương Tr

2.1.4.1. Sơ đồ cơ cấu tổchức của công ty CÔNG TY CỔPHẦN MAY VINATEX HƯƠNG TRÀ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà

(Nguồn: phòng hành chính nhân sựcủa công ty ) 2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụcủa từng bộphận:

+Giám Đốc công ty là người đứng đầu đơn vị chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của công ty, là người phụ trách chung và điều hành trực tiếp các vấn đề về tài chính, công tác nhân sự, kếhoạch phát triển, sản xuất,…của công ty

+Phó Giám Đốc hành chính: là người thực hiện công tác ngoại giao với đối tác bên ngoài đồng thời quản lý các phòng banởcông ty.

GIÁM ĐỐC

PGĐ KỹThuật Phó GiámĐốc

Phòng KH- SX Kho NPL

Giao nhận Bóc Xếp

Cán Bộ Mặt Hàng Nhân viên XNK

Thống kê điều độ

KỹThuật

Cơ Điện Kỹthuật Triển Khai

Tổcắt

Liên chuyền trưởng tổ2

Liên chuyền chuyền trưởng tổ1

Ủi-Hoàn Thành- Giao Hàng

KCS Chuyền

KCS Cắt KCS NPL

KCS Hoàn Thành

Phòng HCNS Phòn

g Kế Toán K

Y Tế Nhà Ăn Bảo Vệ Nhân Sự

NVHC Trưởng KCS

Trường Đại học Kinh tế Huế

+Phó Giám Đốc kỹ thuật: là người xem xét, chịu trách nhiệm về mẫu mã mà khách hàng đặt, kiểm định chất lượng sản phẩm trước khi giao cho khách hàng

-Có 5 phòng ban:

+Phòng hành chính, laođộng tiền lương: tuyển dụng và đào tạo, quản lý đào tạo theo chức năng nhiệm vụcủa công ty quy định. Tổchức thực hiện các chính sách chế độ đối với người lao động như tiền lương, BHXH, BHYT và các chế độ khác như điều kiện ăn ở, vệsinh, y tế. Bảo vệtrật tựan ninh và tài sản của công ty.

+Phòng kế toán: quản lý, kiểm tra, hướng dẫn, và thực hiện chế độ hạch toán theo quy định của công ty ghi chép tập hợp chi phí, quyết toán và báo cáo quyết toán theo chế độ nhà nước quy định. Đáp ứng nhu cầu vềtài chính cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Xây dựng kếhoạch vốn, cân đối và khai thác nguồn vốn kịp thời, có hiệu quả đểphục vụsản xuất.

+Phòng Kế hoạch- xuất nhập khẩu: tham mưu với ban giám đốc Công ty công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong công ty theo định hướng phát triển của tổng công ty, tổchức sản xuất chung trong phạm vi toàn công ty, công tác điều độ sản xuất, thống kê kế hoạch sản xuất kinh doanh, quản lý, mua sắm và dựtrữ các loại vật tư phục vụ sản xuất. Xây dựng kế hoạch tổ chức công tác điều hành thực hiện kế hoạch sản xuất, thị trường.

+Phòng kỹthuật: Quản lý và kiểm tra, hướng dẫn việc thực hiện các sản phẩm theo đúng mẫu mã, quy trình kỹthuật, chịu trách nhiệm chính về mặt kỹ thuật đối với các sản phẩm xuất xưởng, quản lý về an toàn kỹ thuật trong sản xuất, kết hợp với phòng kếhoạch theo dõi, kiểm tra chất lượng, số lượng hàng hóa, vật tư khi mua vào hoặc xuất ra.

+ Phòng Cải tiến – KCS: Xây dựng, quản lý và phát triển các quy trình chất lượng tại phân xưởng, tiến hành đánh giá sản xuất thửnghiệm chuẩn bị cho sản phẩm mới trước khi đưa vào sản xuất hàng loạt, tiến hành kiểm tra các công đoạn sản xuất và thành phẩm trước khi đóng gói.

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.2.1 Đặc điểm về lao động:

Bảng 2.1 : Kết cấu lao động công ty CP May Vinatex Hương Trà.

Đơn vị: Người

Nguồn: Phòng laođộng tiền lương Nhận xét:

Nhìn chung laođộng của công tyqua các năm đều tăng , tuy nhiên đều có sựbiến động lớn giữacác năm. Cụthể, tổng sốcán bộcôngnhân viên năm 2016là ( 638 người) tăng 18,15% tương đương 98 người so với năm 2015( 540 người) . Năm 2017 là (707 người) tăng 10,81% tương đương 69 người so với năm 2016. Tuy nhiên tốc độ tăng trưởng qua các nămlại có xu hướng giảm. ( Từ18,15% xuống còn 10,81% giảm 7,34% ).

Theo đặt tính của ngành dệt may số lượng lao động nữ thường chiếm tỷlệ cao hơn lao động nam, tuy nhiên tốc độ tăng trưởng của lao động nữlại tăng chậm hơn tốc độ tăng

Năm Chỉ tiêu

2015 (1)

2016 (2)

2017 (3)

2016/2015 2017/2016

(%) (%)

Tổng sốCBCNV 540 638 707 18,15 10,81

Giới tính

-Nữ 405 479 503 18,27 5,01

-Nam 135 159 204 17,78 28,30

Tính chất

-lao động trực tiếp 324 383 452 18,21 18,01

-lao dộng gián tiếp 216 255 255 18,10 0

Độtuổi

-trên 45 27 32 36 18,52 12,5

-45-35 38 45 51 18,42 13,33

-35-25 108 128 140 18,52 9,38

-Dưới 25 367 433 480 17,98 10,85

Trìnhđộ

-Đại học và cao đẳng

135 159 173 17,78 8,81

-trung cấp 22 26 29 18,18 11,54

-lao động phổthông 383 453 505 18,28 11,48

Trường Đại học Kinh tế Huế

trưởng của lao động nam.Cụthể, số lao động nữ năm 2016 là 479 người tăng 75 người tương đương18,27% so với năm 2015 (405 người), tăng thêm 24 người tương đương 5,01% vào năm 2017( 503 người).Số lao động nam năm 2016 là 159 người tăng 24 người tương đương 17,78% so với năm 2015 (135 người),tăng thêm 45 người tương đương 28,3% vào năm 2017( 204 người).

Lao động trực tiếp là 383 người vào năm 2016 tăng 60 người tương đương 18,21% so với năm 2015 (324 người),tăng thêm 69 người tương đương 18,01% vào năm 2017(452 người ).Lao động gián tiếp năm 2016 là 255 người tăng 39 người tương đương 18,1% so với năm 2015 (216 người),và giữnguyên con số này vào năm 2017.

Lao động của công ty chủ yếu rơi vào độ tuổi dưới 25 tuổi. Cụthểtổng số lao động của công ty năm 2015 là 540 người thì cóđến 367 người chiếm 67,96% dưới 25 tuổi, tổng số lao động năm 2016 là 638 người thì có 433 người chiếm 67,87%dưới 25 tuổi, và tổng lao động của năm 2017 là 707 người thì có 480 người chiếm 67,89%

dưới 25 tuổi, cho thấy số lao động ở độ tuổi nàychiếm tỷ trọng cao và có xu hướng ngày càng tăng qua các năm.

Với đặc điểm của một công ty dệt may thì lao động phổ thông luôn chiếm tỷ trọng cao nhất, tuy nhiên nguồn lao động có trìnhđộ cao đẳng, đại họcởcông ty cũng tăng qua các năm, Cụthể từ năm 2015 ( 135 người) đến năm 2016 ( 159 người) tăng 24 người tương đương tăng 17,78% người có trình độ đại học, cao đẳng . Từ năm 2016( 159 người) đến năm 2017( 173 người) tăng 14 người tương đương tăng 8,81%

người có trìnhđộ đại học, cao đẳng.

Để có được số lao động tăng qua các năm thì công tyđã có nhiều nỗ lực trong công tác tuyển dụng, đào tạo. Và không ngừng tìm cách nâng cao môi trường làm việc, các chế độ đãi ngộ để làm hài lòng và thu hút người lao động. Đội ngũ lao động của công ty chủ yếu dưới 25 tuổi, là một nguồn lao động trẻ hoá năng động và sáng tạo, đồng thời trình độ lao động ngày càng cao cũng là một cơ hội lớn để công ty ngày càng phát triển hơn.

2.2.2 Đặc điểm về tài chính:

 Đặc điểm vềdoanh thu:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 2.2 Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch về doanh thu của công ty năm 2016 - 2017

THÁNG NĂM 2017 NĂM 2016

KẾ HOẠCH

DT (USD)

DOANH THU THỰC HIỆN(

USD)

(+/-) SO VỚI

KH (USD)

TỶ LỆ TH/

KH (%)

DOANH THU (

USD)

2017/20 16 (+/ - )(USD)

TỶ LỆ 2017/20

16 (%)

THÁNG 1 205,173 196,786 (8,387) 96% 186,019 10,767 106%

THÁNG 2 198,836 155,565 (43,271) 78% 88,930 66,635 175%

THÁNG 3 254,441 207,562 (46,879) 82% 218,309 (10,747

)

95%

THÁNG 4 244,461 212,300 (32,161) 87% 178,599 33,701 119%

THÁNG 5 270,338 205,200 (65,138) 76% 196,792 8,408 104%

THÁNG 6 260,000 221,514 (38,486) 85% 238,899 (17,385

)

93%

THÁNG 7 255,024 226,180 (28,844) 89% 233,890 (7,710) 97%

THÁNG 8 250,400 257,344 6,944 103% 246,036 11,308 105%

THÁNG 9 254,302 239,322 (14,980) 94% 195,472 43,850 122%

THÁNG 10 253,594 222,344 (31,250) 88% 224,637 (2,293) 99%

THÁNG 11 254,437 195,449 (58,988) 77% 270,021 (74,572

)

72%

THÁNG 12 260,022 277,807 17,785 107% 260,049 17,758 107%

CẢ NĂM 2,961,028 2,617,373 -343,655 88% 2,537,653 79,720 103%

Nguồn: phòng kếtoán tài chính Nhận xét:

Được thành lập và đi vào hoạt động chưa lâu nên công ty cp may Vinatex Hương Trà vẫn chưa đi vào hoạt độngổn định nên doanh thu giữa các tháng trong năm có sự không đồng đều.Năm 2017 công ty chỉ đạt 88% so với doanh thu kế hoạch đặt ra.Chỉ có 2 tháng trong năm là công ty thực hiện vượt chỉ tiêu doanh thu kếhoạch đặt ra: Cụ thể là tháng 8 tăng 3% so với kế hoạch tương đương 6,944 USD và tháng 12

Trường Đại học Kinh tế Huế

tăng 7% so với kế hoạch tương đương 17,785 USD. Có những tháng công ty xấp xỉ đạt được kếhoạch đặt ra như tháng 1 96% thiếu 4 % tương đương 8,387 USD và tháng 9 94% thiếu 6% tương đương 14,980 USD.Còn những tháng còn lại doanh thu thực hiện của công ty đều không hoàn thành xa so với doanh thu kếhoạch ví dụtháng 5 chỉ đạt 76% thiếu 24% để hoàn thành kếhoạch tương đương thiếu 65,138 USD

.Qua đó cho thấy sự không đồng đều doanh thu giữa các tháng.Một số nguyên nhân dẫn đến sự không đồng đều vềdoanh thu trên là do:

-Tình hình đồng bộ hóa, chất lượng nguyên phụ liệu còn nhiều vấn đề là ảnh hưởng đến kếhoạch sản xuất

-Công tác quản lí, triển khai sản xuất còn nhiều hạn chế

-Công tác tiễn khai kỹ thuật, phục vụ sản xuất còn nhiều yếu kém, nghiên cứu chưa sâu và kịp thời, chuyển đổi mã hàng còn rất chậm.

So sánh với năm 2016, thì doanh thu thực hiện năm 2017 tăng 79,720 USD tương đương tăng 3%.Điều này một phần là do trìnhđộ tay nghề lao động của công ty ngày càng cao hơn và sự phân công lao động hợp lí hơn năm 2016.

Hình 2.2: Biểu đồ doanh thu thực hiện năm 2017 và năm 201