ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁN BỘ CHỦ CHỐT CỦA VĂN PHÒNG ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH THỪA THIÊN HUẾ.

(1)

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN CUỐI KHÓA

ĐỀ TÀI: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁN BỘ CHỦ CHỐT CỦA VĂN PHÒNG ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH THỪA THIÊN HUẾ.

Sinh viên thực hiện: Trần nguyễn Khánh Vân Mã số sinh viên:15K4031078

Lớp K49B-QTNL

Chuyên ngành: Quản trị nhân lực

Giảng viên hướng dẫn : Ths Hoàng La Phương Hiền

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2)

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này trước hết tôi xin gửi đến Quý thầy cô giáo khoa Quản trịkinh doanh cùng toàn thểQuý thầy cô và Ban giám hiệu trường Đại học Kinh tế đã dạy dỗ, truyền đạt kiến thức quý báu cho tôi trong suốt quá trình học tập và rèn luyện tại trường. Đặc biệt, tôi xin gửi đến cô Hoàng La Phương Hiền, người đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ và tạo điều kiện đểtôi hoàn thành kỳthực tập này lời cám ơn sâu sắc nhất.

Tôi xin gửi lời cám ơn chân thành tới các anh chị trong Văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huế, đặc biệt là các anh chị ở Phòng Hành chính – Tổ chức đã tạo điều kiện cho tôi được học hỏi, làm việc, tiếp xúc thực tế, đã chia sẻ cho tôi những kinh nghiệm, những kiến thức, kỹ năng thực tiễn trong suốt thời gian thực tập tại đơn vị.

Cuối cùng, xin gửi lời cám ơn tới gia đình và bạn bè đã quan tâm, động viên tôi trong quá trình thực tập.

Dù đã cố gắng để có thể hoàn thành tốt nhất đề tài này, nhưng do kinh nghiệm nghiên cứu đề tài còn chưa nhiều, bên cạnh đó việc áp dụng lý thuyết vào thực tếcòn nhiều khó khăn, khả năng tiếp cận còn hạn chếnên không tránh khỏi thiếu sót. Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự đóng góp của Quý thầy cô giáo đểkhông chỉ hoàn thiện đề tài mà còn củng cốkiến thức một cách tốt nhất.

Xin chân thành cám ơn.

Sinh viên thực hiện Trần Nguyễn Khánh Vân

Trường Đại học Kinh tế Huế

(3)

MỤC LỤC

MỤC LỤC ...i

DANH MỤC BẢNG ...v

DANH MỤC HÌNH ...vi

Phần I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1. Lý do chọn đềtài ...1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...3

2.1 Mục tiêu tổng quát...3

2.2 Mục tiêu cụthể...3

2.3 Câu hỏi nghiên cứu...3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...3

3.1. Đối tượng nghiên cứu ...3

3.2. Phạm vi nghiên cứu ...3

4. Phương pháp nghiên cứu...4

4.1 Phương pháp thu thập dữliệu...4

4.1.1 Dữliệu thứcấp ...4

4.1.2 Dữliệu sơ cấp ...4

4.1.2.1 Thang đo các biến nghiên cứu ...5

5. Kiến thức vềkhoa học quản lý...5

3. Các kiến thức cơ bản khác ...6

4.1.3 Nghiên cứu sơ bộ...8

4.1.3.1 Phương pháp nghiên cứu định tính ...9

4.1.3.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng ...9

4.1.4 Nghiên cứu chính thức...9

4.1.4.1 Xác địnhkích thước mẫu ...9

4.1.4.2 Phương pháp chọn mẫu...10

4.2 Phương pháp xửlý và phân tích dữliệu ...10

Trường Đại học Kinh tế Huế

(4)

4.2.2 Phân tích nhân tốkhám phá (EFA) ...10

4.2.3 Phân tích nhân tốkhẳng định (CFA) ...11

4.2.4 Kỹthuật phân tích mô hình cấu trúc SEM ...12

5 Kết cấu của Khóa luận ...12

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...13

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO VÀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO ...13

1.1 Cơ sởlý thuyết vềcán bộchủchốt...13

1.1.1 Khái niệm vềcán bộvà cán bộchủchốt ...13

1.1.1.1 Khái niệm cán bộ...13

1.1.1.2 Khái niệm cán bộchủchốt...13

1.1.2 Vai trò vịtrí và tiêu chuẩn cơ bản của cán bộchủchốt ...14

1.2 Năng lực lãnhđạo và các yếu tốcấu thành năng lực lãnhđạo...15

1.2.2 Năng lực ...15

1.2.2 Năng lực lãnhđạo...17

1.1.3 Những yếu tốcấu thành năng lực lãnhđạo của đội ngũ cán bộchủchốt ...17

1.2.3.1 Phẩm chất ...17

1.2.3.2 Kỹ năng...20

1.2.3.3 Kiến thức ...22

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo của cán bộ chủ chốt văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huế...24

1.3.1 Nhóm nhân tố thuộc về bản thân cán bộ chủ chốt văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huế...25

1.3.2 Đặc điểm của tổchức và cấp dưới...26

1.3.3 Nhóm nhân tốthuộc về môi trường vĩ mô...27

1.4. Tổng quan nghiên cứu trong và ngoài nước về năng lãnh đạo của cán bộ chủchốt trong các cơ quan nhà nước cấp tỉnh, cấp huyên, và cấp xã...27

1.4.1 Tổng quan nghiên cứu ngoài nước vềcông tác cán bộ và năng lực lãnhđạo của cán bộchủchốt………..30 1.4.2. Tổng quan nghiên cứu trong nước về cán bộ và năng lực lãnh đạo cán bộ chủ

Trường Đại học Kinh tế Huế

(5)

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁN BỘ CHỦ CHỐT

TẠI VĂN PHÒNG UBND TỈNH THỪA THIÊN HUẾ...33

2.1 Tổng quan về Văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huế...33

2.1.1 Lịch sửhình thành ...33

2.1.2 Vị trí và chứcnăng...33

2.1.3 Nhiệm vụvà quyền hạn ...33

2.1.3.1 TrìnhỦy ban nhân dân tỉnh ban hành: ...33

2.1.3.2 Trình Chủtịch Ủy ban nhân dân tỉnh ban hành: ...34

2.1.3.4. Phục vụhoạt động củaỦy ban nhân dân tỉnh: ...34

2.1.3.5.Tham mưu, giúp Chủ tịch Ủy ban nhân dân tỉnh thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn sau: ...35

2.1.3.6. Tiếp nhận, xửlý, trìnhỦy ban nhân dân, ChủtịchỦy ban nhân dân tỉnh giải quyết những văn bản, hồ sơ do các cơ quan, tổchức, cá nhân gửi, trình (văn bản đến)...35

2.1.3.7. Phát hành, quản lý, theo dõi,đôn đốc, kiểm tra tình hình, kết quảthực hiện văn bản củaỦy ban nhân dân, ChủtịchỦy ban nhân dân tỉnh ...36

2.1.3.8. Thực hiện chế độthông tin ...36

2.1.3.10.Hướng dẫn nghiệp vụ hành chính văn phòng...37

2.1.3.11. Thực hiện nhiệm vụquản trịnội bộ...37

2.1.4 Cơ cấu tổchức ...38

2.1.4.1 Phòng kinh tế...39

2.1.4.2 Phòng tổng hợp...40

2.1.4.3 Phòng nội chính ...40

2.1.4.4 Phòngđầu tư xây dựng ...41

2.1.4.5 Phòng khoa giáo -văn xã...42

2.1.4.6 Phòng kiểm soát thủtục hành chính...43

2.1.4.7 Phòng hành chính–tổchức ...44

2.1.4.8 Phòng quản trị tài vụ...44

2.1.4.9 Trung tâm tin học hành chính...45

2.1.4.10 Ban tiếp công dân ...46

Trường Đại học Kinh tế Huế

(6)

2.1.4.12 Cổng thông tin điện tửtỉnh Thừa Thiên Huế...48

2.2 Kết quảxửlý sốliệu nghiên cứu về năng lực lãnhđạo của đội ngũ cán bộchủchốt Văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huế...50

2.2.1 Thống kê mô tảmẫu nghiên cứu ...50

2.2.2 Kiểm định các thang đo của nghiên cứu ...52

2.2.2.1 Kiểm định các thang đo bằng hệsốtin cậy Cronbach’s alpha...52

2.2.2.2 Phân tích nhân tốkhám phá (EFA) biến độc lập...55

2.2.2.3 Kiểm định các thang đo bằng hệsốtin cậy Cronbach’s alpha...60

2.2.2.4 Phân tích nhân tốkhẳng định (CFA)...61

2.2.2.5 Kiểm định mô hình và giảthuyết nghiên cứu ...66

2.2.3 Kết quả phân tích về năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ chủ chốt văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huế...72

2.2.3.1 Kết quả đánh giá vềtầm quan trọng và mức độ đáp ứng kiến thức của lãnh đạo của cán bộchủchốt ...72

2.2.3.2 Kết quả đánh giá về tầm quan trọng và mức độ đáp ứng kỹ năng của lãnh đạo của cán bộchủchốt ...73

2.2.3.3 Kết quả đánh giá về tầm quan trọng và mức độ đáp ứng phẩm chất của lãnh đạo của cán bộchủchốt...77

2.2.2.3 Kết quả đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhóm nhân tố đến năng lực lãnh đạo của cán bộchủchốt Văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huế...78

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CHỦ CHỐT TẠI VĂN PHÒNG UBND TỈNH THỪA THIÊN HUẾ...82

3.1 Giải pháp nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học ...82

3.2 Giải pháp nâng cao kỹ năng...83

3.3 Giải pháp nâng cao phẩm chất...85

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...87

1.Kết luận...87

2.Kiến nghị...87

PHỤ LỤC………...88

(7)

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Thang đo các biến nghiên cứu ...5

Bảng 2.1 Thống kê đặc điểm mẫu khảo sát...50

Bảng 2.2: Kiểm định Cronbach’s alpha các khái niệm nghiên cứu ...53

Bảng 2.3: Kiểm định KMO và Barlett...56

Bảng 2.4: Phương sai trích nhóm nhân tố ảnh hưởng ...56

Bảng 2.5 Kết quả EFA của các thang đo khái niệm nghiên cứu...57

Bảng 2.6: Kiểm định KMO và Bartlett nhóm năng lực lãnhđạo...58

Bảng 2.7: Phương sai trích nhóm năng lực lãnhđạo...58

Bảng 2.8 Kết quả EFA của các thang đo năng lực lãnhđạo ...59

Bảng 2.9 Các hệsốtin cậy Cronbach's Alpha...61

Bảng 2.10 Bảng tóm tắt kết quả kiểm định thang đo nhân tố ảnh hưởng ...63

Bảng 2.11 Kết quả kiểm định độ giá trị phân biệt...63

Bảng 2.12 Bảng tóm tắt kết quả kiểm định thang đo...66

Bảng 2.13 : Kết quả kiểm định quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình lý thuyết..67

Bảng 2.14: Kết quả kiểm định boostrap...69

Bảng 2.15 Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến năng lực lãnhđạo ...71

Bảng 2.16 Kết quả đánh giá về tầm quan trọng và mức độ đáp ứng kiến thức của lãnh đạo của cán bộchủchốt...72

Bảng 2.17 Kết quả đánh giá về tầm quan trọng và mức độ đáp ứng kỹ năng của lãnh đạo của cán bộchủchốt...74

Bảng 2.18 Thống kê đánh giá về tầm quan trọng và mức độ đáp ứng kiến thức của lãnh đạo của cán bộ

Trường Đại học Kinh tế Huế

chủchốt...77

(8)

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình năng lực ASK...16

Hình 1.2 Mối quan hệgiữa kiến thức chuyên môn nghiệp vụvà khoa học quản lý ....23

Hình 2.1 Tổchức bộmáy của Văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huế...38

Hình 2.2: Mô hình CFA nhóm nhân tố ảnh hưởng (chuẩn hóa) ...62

Hình 2.3 Mô hình CFA năng lực lãnhđạo (chuẩn hóa) ...65

Hình 2.4 Kết quảphân tích mối quan hệgiữa các biến nghiên cứu...68

Hình 2.5 Thống kê mức độ ảnh hưởng của nhóm nhân tốcán bộchủchốt...788

Hình 26. Thống kê mức độ ảnh hưởng của nhóm nhân tố thuộc về đặc điểm của tổ chức...79

Hình 2.7 Thống kê mức độ ảnh hưởng của nhóm nhân tố thuộc về môi trường vĩ mô ...800

(9)

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

UBND : Uỷban nhân dân CNH : Công nghiệp hóa HĐH : Hiện đại hóa HĐND : Hộiđồng nhân dân UBND : Uỷban nhân dân QĐ : Quyết định

(10)

Phần I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài

Văn phòng UBND tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương (cấp tỉnh) là cơ quan chuyên môn trực thuộc UBND cấp tỉnh, cóchức năng tham mưu, giúp UBND cấp tỉnh về: Chương trình, kế hoạch công tác; tổ chức, quản lý và công bố các thông tin chính thức về hoạt động của UBND, Chủ tịch UBND cấp tỉnh; đầu mối Cổng Thông tin điện tử, kết nối hệ thống thông tin hành chính điện tử chỉ đạo, điều hành của UBND, Chủ tịch UBND cấp tỉnh; quản lý công báo và phục vụ các hoạt động của UBND cấp tỉnh;

giúp Chủ tịch UBND, các Phó Chủ tịch UBND cấp tỉnh thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn theo thẩm quyền; quản lý văn thư - lưu trữ và công tác quản trị nội bộ của Văn phòng.

Văn phòng UBND cấp tỉnh có nhiệm vụ trình UBND cấp tỉnh ban hành quy chế làm việc của UBND cấp tỉnh; văn bản quy định cụ thể chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Văn phòng UBND cấp tỉnh; văn bản hướng dẫn cụ thể chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Văn phòng HĐND và UBND quận, huyện, thị xã, thành phố thuộc tỉnh (cấp huyện); văn bản quy định cụ thể điều kiện, tiêu chuẩn chức danh Trưởng, Phó đơn vị thuộc Văn phòng UBND cấp tỉnh; Chánh Văn phòng, Phó Chánh Văn phòng HĐND và UBND cấp huyện.

Bên cạnh đó, Văn phòng UBND cấp tỉnh có nhiệm vụ tham mưu, xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình, kế hoạch công tác của UBND cấp tỉnh; phục vụ hoạt động của UBND cấp tỉnh; tiếp nhận, xử lý, trình UBND, Chủ tịch UBND cấp tỉnh giải quyết những văn bản, hồ sơ do các cơ quan, tổ chức, cá nhân gửi, trình (văn bản đến).

Qua quá trình thực tập tại văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huế tác giả nhận thấy, Văn phòng UBND tỉnh đóng vai trò rất quan trọng trong việc tham mưu tổng hợp, giúp việc UBND tỉnh, Chủ tịch UBND tỉnh chỉ đạo, điều hành thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh, đảm bảo quốc phòng, an ninh trên địa bàn tỉnh. Do đó, để giúp Văn phòng UBND tỉnh hoàn thành nhiệm vụ chính trị được giao thì vai trò và năng lực lãnhđạo của đội ngũ cán bộ chủ chốt tại Văn phòng UBND tỉnh là rất quan trọng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(11)

Sinh thời Chủ tịch Hồ Chí Minh đánh giá rất cao vai trò của công tác cán bộ.

Theo người "cán bộ là cái gốc của mọi công việc", "công việc thành công hay thất bại là do cán bộ tốt hay kém".

Nghị quyết Đại hội lần thứ XII của Đảng xác định: “Nâng cao năng lực lãnh đạo và sức chiến đấu của Đảng, hiệu lực, hiệu quả quản lý của Nhà nước... thực hiện thắng lợi mục tiêu cao cả “dân giàu, nước mạnh, dân chủ, công bằng, văn minh”, vững bước đi lên chủ nghĩa xã hội”. Để thực hiện mục tiêu đó, trong điều kiện phát triển kinh tế thị trường với những biến động của thế giới, đòi hỏi đội ngũ cán bộ chủ chốt ở các cấp, các ngành phải là những người có năng lực, vận dụng sáng tạo tri thức nhân loại để tiến tới mục tiêu nhanh nhất; đồng thời, phải có đạo đức cách mạng trong sáng và đủ năng lực để lãnhđạo việc phát triển kinh tế- xã hội, bảo vệ vững chắc Tổ quốc và xây dựng thành công chủ nghĩa xã hội. Vì vậy, nâng cao năng lực lãnhđạo của đội ngũ cán bộ chủ chốt các cấp, các ngànhsẽ góp phần tích cực thực hiện thắng lợi mục tiêu cao cả “dân giàu, nước mạnh, dân chủ, công bằng, văn minh” mà Nghị quyết Đại hội lần thứ XII của Đảng đãđề ra.

Tại tỉnh Thừa Thiên Huế, xác định tầm quan trọng của công tác cán bộ và xây dựng đội ngũ cán bộ; để củng cố và nâng cao trìnhđộ cho đội ngũ cán bộ công chức Tỉnh ủy và HĐND tỉnh đã có một số Nghị quyết về công tác cán bộ và được Ủy ban nhân dân tỉnh cụ thể hóa triển khai thực hiện bằng một số quyết định như: Quyết định số 06/2013/QĐ-UBND ngày 29/01/2013 quy định một số chính sách hỗ trợ đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức, viên chức thuộc tỉnh Thừa Thiên Huế; Quyết định số 2022/QĐ-UBND 05/09/2017 ban hành Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức, viên chức giai đoạn 2016-2020…đặc biệt, ngày 25/9/2017Ban Thường vụ Tỉnh ủy đã ban hành Kế hoạch số 49-KH/TU về triển khai thực hiện Đề án thí điểm đổi mới cách tuyển chọn lãnh đạo, quản lý cấp sở, cấp phòng và tương đương tỉnh Thừa Thiên Huế.

Trước thực trạng đó, với những kiến thức đã được học ở trường đại học Kinh tế Huế, qua thời gian thực tập tại Văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huế tác giả mạnh dạn chọn đề tài "Đánh giá năng lực lãnh đạo của cán bộ chủ chốt của Văn phòng Ủy ban nhân dân tỉnh Thừa Thiên Huế"

Trường Đại học Kinh tế Huế

(12)

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu tổng quát

Mục tiêu tổng quát của đề tài là đánh giá năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ chủ chốt văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huế làm cơ sở cho hệ thống giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ chủchốt văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huế.

2.2 Mục tiêu cụ thể

Hệthống hóa các vấn đềlý luận và thực tiễn vềlãnhđạo và năng lực lãnhđạo.

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo của cán bộ chủ chốt của văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huế.

Đánh giá năng lực lãnh đạo của cán bộ chủ chốt văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huế.

Đềxuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của cán bộchủchốt văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huếtrong thời gian tới.

2.3 Câu hỏi nghiên cứu

Các yếu tốnào cấu thành nên năng lực lãnhđạo?

Những nhân tốnàoảnh hưởng tới năng lực lãnh đạo của cán bộchủchốt của văn phòng UBND dân tỉnh Thừa Thiên Huế?

Mức độ đáp ứng của cán bộ chủ chốt đối với năng lực lãnh đạo tại văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huế?

Làm thế nào để nâng cao năng lực lãnh đạo của cán bộ chủ chốt Văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huếtrong thời gian tới ?

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là năng lực lãnhđạo của cán bộchủchốt của văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huế.

- Đối tượng khảo sát phục vụnghiên cứu đềtài gồm: Lãnhđạo VP UBND tỉnh;

Trưởng, phó các phòng, ban của VP UBND tỉnh; cán bộ được quy hoạch vào các chức danh nói trên; nhân viên các phòng ban của VP UBND Tỉnh.

3.2. Phạm vi nghiên cứu:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(13)

- Phạm vi thời gian: đề tài sử dụng dữ liệu thứ cấp 4 năm (từ năm 2015 đến 2018) do văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huếcung cấp.

- Thời gian thu thập dữliệu sơ cấp: 12/11/2018 - 25/12/2018 (thông qua bảng hỏi) - Phạm vi không gian: đề tài nhằm đánh giá thực trạng năng lực của đội ngũ cán bộchủchốt văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huếgồm Ban lãnhđạo VP UBND tỉnh và 12 phòng ban trực thuộc (gồm: phòng tổng hợp, phòng kinh tế, phòng nội chính, phòng khoa giáo -văn xã, phòng kiểm soát thủtục hành chính, phòng hành chính - tổ chức, phòng quản trị - tài vụ, ban tiếp công dân, phòngđầu tư, trung tâm tin học hành chính, trung tâm phục vụhành chính công, cổng thông tin điện tửtỉnh).

- Phạm vi nội dung: Đề tài đi sâu nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn về năng lực lãnh đạo bao gồm kiến thức lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo và phẩm chất lãnh đạo. Qua đó đềxuất các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ chủ chốt Văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huế trong thời gian tới nhằm đáp ứng được yêu cầu thực tiễn của công tác cán bộ trong giai đoạn mới.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 4.1.1 Dữliệu thứcấp

Dữliệu thứcấp phục vụcho nghiên cứu đề tài được thu thập từnhiều nguồn khác nhau gồm các thông tin, sốliệu do Văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huếcung cấp, các thông tin được đăng tải trên trang web "Cổng thông tin điện tử của Tỉnh Thừa Thiên Huế". Ngoài ra, thông qua mạng internet, sách, báo, tạp chí, các công trình khoa học,… và tham khảo các ý kiến đi trước nhằm phục vụ tốt hơn cho phương pháp nghiên cứu định tính.

4.1.2 Dữliệu sơ cấp

Thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua việc thu thập thông tin của các cán bộ ( trưởng phó các phòng ban; nhân viên các phòng ban) bằng bảng hỏi. Kết quả được sử dụng để tiến hành các phân tích cần thiết nhằm trảlời câu hỏi nghiên cứu.

Công cụ điều tra là bảng câu hỏi có cấu trúc với ba loại thang đo được sử dụng trong nghiên cứu này đó là thang đo quãng,định danh và thứtự. Dạng thang do quãng

Trường Đại học Kinh tế Huế

(14)

thiên từ hoàn toàn không đồng ý dến hoàn toàn đồng ý. Dạng thang đo định danh nhằm mô tả đặc điểm mẫu (VD: bộ phận làm việc,...). Dạng thang do thứ tự nhằm phân biệt sự hơn kém của một sốthuộc tính mẫu (VD: trình độhọc vấn, thâm niên,...)

Bảng câu hỏi được thiết kế làm ba phần. Phần đầu, nhằm thu thập thông tin chung của các đối tuợng khảo sát, phục vụcho công tác thống kê mô tả. Phần kế tiếp, nhằm thu thập ý kiến của các đối tuợng khảo sát về mức độ quan trọng và khả năng đáp ứng của họ đối với các nhóm năng lực lãnhđạo thành phần cấu thành nên năng lực lãnhđạo của cán bộchủchốt. Phần cuối, nhằm thu thập ý kiến của các đối tuợng khảo sát vềmức độ ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo của cán bộ chủchốt.

Trên cơ sở tham khảo ý kiến của những đối tượng được phỏng vấn trong giai đoạn nghiên cứu định tính, nội dung các câu hỏi được xây dựng trên tiêu chí đơn giản, dễhiểu nhưng vẫn đảm bảo đúng hàm ý của cơ sởlý thuyết.

4.1.2.1 Thang đo các biến nghiên cứu

Bảng 1: Thang đo các biến nghiên cứu

YẾU TỐ Biến quan sát Nguồn

1. Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ 1.Kiến thức chuyên môn nghiệp

vụlĩnh vực phụtrách

Tài liệu đào tạo bồi dưỡng lãnh đạo cấp phòng. – trường chính trịNguyễn Chí Thanh.

2. Kiến thức vềkhoa học quản lý 2.1 Kiến thức về xây dựng kế

hoạch chuyên môn

2.2 Kiến thức và phương pháp thiết kếvà phân công công việc

2.3 Kiến thức vềquản trịnhân lực Tài liệu đào tạo bồi dưỡng lãnh

Trường Đại học Kinh tế Huế

(15)

KIẾN THỨC

đạo cấp phòng. – trường chính trịNguyễn Chí Thanh.

3. Các kiến thức cơ bản khác

3.1 Kiến thức vềkinh tế, xã hội Lê Thị Phương Thảo (2016) 3.2 Kiến thức chính trị, pháp luật Tài liệu đào tạo bồi dưỡng lãnh

3.3 Kiến thức về lãnh đạo bản thân

Lê Thị Phương Thảo (2016) 3.4 Kiến thức vềtâm lý, xã hội, Tài liệu đào tạo bồi dưỡng lãnh

3.5 Kiến thức về đạo đức nghề nghiệp, đạo đức công vụ.

3.6 Kiến thức vềbộ máy nhà nước và cac thểchếtrong hoạt động của nó.

3.7 Kiến thức vềtài chính, kếtoán Lê Thị Phương Thảo (2016) 3.8 Kiến thức vềhội nhập quốc tế Tài liệu đào tạo bồi dưỡng lãnh

3.9 Kiến thức ngoại ngữ, tin học Tài liệu đào tạo bồi dưỡng lãnh đạo cấp phòng. – trường chính trịNguyễn Chí Thanh.

1. Kỹ năng lãnhđạo nhóm 1.1 Kỹ năng động viên khuyến

khích

Lê Thị Phương Thảo (2016) 1.2 Khả năng phối hợp công việc

với đồng nghiệp

Tài liệu đào tạo bồi dưỡng lãnh đạo cấp phòng. – trường chính

Trường Đại học Kinh tế Huế

(16)

KỸ NĂNG

trịNguyễn Chí Thanh.

1.3 Phân công công việc phù hợp cho cán bộ, công chức ,viên chức trong đơn vị

1.4 Tổ chức triển khai thực hiện các quyết định của cấp trên

1.5 Kiểm tra, giám sát việc tổ chức thực hiện các quyết định của cấp trên

2. Kỹ năng giao tiếp của lãnhđạo cấp phòng 2.1 Lắng nghe ý kiến của mọi

người

2.2 Khả năng giao tiếp (khả năng sửdụng ngôn ngữ, phi ngôn ngữ)

Tài liệu đào tạo bồi dưỡng lãnh đạo cấp phòng. – trường chính trịNguyễn Chí Thanh..

2.3 Khả năng thuyết trình Tài liệu đào tạo bồi dưỡng lãnh đạo cấp phòng. – trường chính trịNguyễn Chí Thanh.

2.4 Khả năng thuyết phục người khác

3. Kỹ năng tổchức và điều hành cuộc họp cấp phòng 3.1 Truyền đạt được mục tiêu, tầm

nhìn, chiến lược của Văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huế

3.2 Kỹ năng xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch, chương trình công tác

Tài liệu đào tạo bồi dưỡng lãnh đạo cấp phòng. – trường chính

Trường Đại học Kinh tế Huế

(17)

trịNguyễn Chí Thanh.

3.3 Khả năng vận động, thuyết phục, tập hợp quần chúng

4. Các kỹ năng khác 4.1 Kỹ năng cân bằng công việc

và cuộc sống

L Lê Thị Phương Thảo (2016) 4.2 Kỹ năng học hỏi Lê Thị Phương Thảo (2016) 4.3 Kỹ năng giải quyết vấn đề Lê Thị Phương Thảo (2016)

4.4 Kỹ năng gây ảnh hưởng và xây dựng hìnhảnh

Lê Thị Phương Thảo (2016) 4.5 Kỹ năng xây dựng tầm nhìn

và lập chiến lược

Lê Thị Phương Thảo (2016) 4.6 Kỹ năng khởi xướng sự thay

đổi

Lê Thị Phương Thảo (2016)

PHẨM CHẤT

1.Nhìn xa trông rộng Lê Thị Phương Thảo (2016) 2.Tính mạo hiểm và quyết đoán Lê Thị Phương Thảo (2016) 3.Ham học hỏi Lê Thị Phương Thảo (2016) 4.Tư duy đổi mới và sáng tạo Lê Thị Phương Thảo (2016) 5.Linh hoạt và nhạy bén Lê Thị Phương Thảo (2016) 6.Trách nhiệm Lê Thị Phương Thảo (2016) 7.Tính bao quát Lê Thị Phương Thảo (2016) 8.Đạo đức nghề nghiệp (trung

thực, liêm chính, công tâm…)

Lê Thị Phương Thảo (2016) 9.Tính kiên nhẫn Lê Thị Phương Thảo (2016)

10. Tựtin Lê Thị Phương Thảo (2016)

(Nguồn: Tổng hợp bởi tác giả) 4.1.3 Nghiên cứu sơ bộ

Sửdụng kết hợp hai phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên

Trường Đại học Kinh tế Huế

(18)

phỏng vấn các chuyên gia nhằm xây dựng và điều chỉnh bảng câu hỏi. Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện để xây dựng mô hình đánh giá năng lực lãnh đạo của cán bộchủchốt thuộc Vănphòngủy ban nhân dân tỉnh Thừa Thiên Huế.

4.1.3.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

Sử dụng bảng hỏi mở để xác định các tiêu chí và điều chỉnh thang đo các biến đánh giá năng lực lãnh đạo của đội ngũ các bộ chủ chốt của Văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huế.

4.1.3.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng

Thiết kếbảng hỏi đóng và tiến hành điều tra trong các đối tượng: Lãnhđạo Văn Phòng UBND tỉnh; Trưởng, phó các phòng, ban của Văn Phòng UBND tỉnh; Cán bộ được quy hoạch vào các chức danh nói trên; Nhân viên các phòng, ban của Văn Phòng UBND tỉnh (đánh giá lãnhđạo).

Sau khi bảng hỏi được hiệu chỉnh, tác giả dựkiến tiến hành điều tra thử khoảng 30 cán bộ đang công tác trong Văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huếnhằm đánh giá mức độtin cây của thang đo tổng quát và thang đo thành phần. Quá trìnhđiều tra thử là cơ sở đểtác giải hiệu chỉnh và hoàn thiện thang đo.

4.1.4 Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu chính thức bao gồm xác định kích thức mẫu, xác định phương pháp chọn mẫu.

4.1.4.1 Xác định kích thước mẫu

Theo Hair và các cộng sự, đối với các nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố, kích thước mẫu thường được xác định dựa trên sốbiến quan sát cần phân tích. Thông thường, kích thước mẫu thường gấp 5 lần sốbiến quan sát trong thang đo và tốt nhất là gấp 10 lần sốbiến quan sát (Hair, Anderson, & Grablowsky, 1979). Theo Pedhazud và Schmelkin (1991), phương pháp phân tích nhân tố cần tối thiểu 50 quan sát cho mỗi nhân tố (Pedhazur & Schmelkin, 1991). Tabachnich và Fidell (1996) cho rằng, một nguyên tắc tổng quát tốt nhất cho phân tích nhân tốlà cần ít nhất 300 quan sát. Tabachnich và Fidell cũng đưa ra những gợi ý cho kích thước đối với phương pháp phân tích nhân tố: sốquan sát 50 là rất tệ, 100 là tệ, 200 là kích thước bình quân,

Trường Đại học Kinh tế Huế

(19)

300 là tốt, 500 là rất tốt và hoàn hảo nếu như mẫu bao gồm 1.000 quan sát (Tabachnich & Fidell, 1996).

Trong nghiên cứu này, tác giả sửdụng phân tích nhân tố với 3 nhân tố được đo lường bởi 41 biến quan sát khác nhau. Do đó, kích thước mẫu đảm bảo quá trình phân tích nhân tố đạt được ý nghĩa thì kích thước mẫu tổi thiểu là n=41*3= 123 quan sát.

Qua phương pháp phân tích dữ liệu, kích thước mẫu mà tác giả dự định là 123 quan sát.

4.1.4.2 Phương pháp chọn mẫu

Mẫu điều tra được thực hiện bằng phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên.

Đề tài này dựa vào sự giới thiệu, giúp đỡ của các trưởng, phó phòng để có tiếp cận các cán bộchủchốt và nhân viên. Số lượng phiếu khảo sát phát ra là hơn 130 mẫu và thu về được 107 mẫu do thời điểm tiến hành khảo sát có một sốcán bộchủ chốt và nhân viên đi công tác, nghỉ phép,… Vậy kích thước mẫu sẽlà 107 quan sát.

4.2 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

4.2.1 Kiểm định độtin cậy bằng hệsốCronbach alpha

Kiểm định độtin cậy của thang đo: Các thang đo trong mô hình nghiên cứu được kiểm định độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), hệ số Cronbach’s alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được, đặc biệt là đối với những thang đo đo lường các khái niệm mới.

4.2.2 Phân tích nhân tốkhám phá (EFA)

Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA – Exploratory Factor Analysis) nhằm sắp xếp lại các biến quan sát và phân nhóm các biến quan sát vào các nhân tố dựa trên dữ liệu thực tế thu thập được từ đánh giá của Lãnh đạo VP UBND tỉnh;

Trưởng, phó các phòng, ban của VP UBND tỉnh; cán bộ được quy hoạch vào các chức danh nói trên; nhân viên các phòng ban của VP UBND Tỉnh Thừa Thiên Huế đối với các yếu tố tác động đến sự hài lòng của họ. Phân tích nhân tố được xem là thích hợp khi: giá trị hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) lớn hơn 0,5. Các hệ số tải nhân tố (Factor loading) nhỏ hơn 0,55 bị loại, vì theo Hair & ctg (1998), Factor loading > 0,3 được xem là mức tối thiểu, Factor loading > 0,4 được xem là quan trọng, > 0,5 được

Trường Đại học Kinh tế Huế

(20)

Factor loading > 0,3 thì cỡmẫu ít nhất là 0,3, nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn tiêu chuẩn Factor loading > 0,55, nếu cỡ mẫu khoảng 50 thì Factor loading phải > 0,75. Vì với cỡ mẫu là 123 nên đềtài lựa chọn tiêu chuẩn là > 0,55. Điểm dừng khi Eigenvalue lớn hơn 1 và tổng phương sai trích lớn hơn 50% (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

4.2.3 Phân tích nhân tốkhẳng định (CFA)

Kỹ thuật phân tích nhân tố khẳng dịnh CFA (Confirmation Factor Analysis) để kiểm tra các mô hìnhđo lường có đạt yêu cầu không, các thang đo có đạt yêu cầu của một thang đo tốt hay không. Ðể đo lường mức độphù hợp của mô hình với thông tin thị trường, ta sửdụng các chỉ số Chi-square (CMIN), Chi-square điều chỉnh theo bậc tự do (CMIN/df), chỉ số thích hợp so sánh CFI, chỉ số Tucker & Lewis TLI, chỉ số RMSEA. Mô hình được xem là phù hợp với dữ liệu thị truờng khi kiểm định Chi- square có P-value < 0.05. Nếu một mô hình nhận được các giá trị TLI, CFI > 0.9 (Bentler & Bonett, 1980); CMIN/df < 2 hoặc có thể < 3 (Carmines & McIver, 1981);

RMSEA < 0.08 (Steiger, 1990) duợc xem là phù hợp với dữliệu thị trường. Ngoài ra khi phân tích CFA còn thực hiện các đánh giá khác như đánh giá độ tin cậy thang đo, tính đơn nguyên, đơn huớng, giá trịhội tụ, giá trịphân biệt của thang đo.

Ðộ tin cậy tổng hợp: Trong phân tích nhân tố khẳng dịnh CFA, độ tin cậy của thang đo được gọi là độtin cậy tổng hợp (composite reliability). Ðây là chỉ số đánh giá tốt hơn Cronbach alpha bởi vì nó không phạm sai lầm giả định độ tin cậy của các biến là bằng nhau (Gerbing & Anderson, 1988). Theo Hair & dtg (1998) thang đo dảm bảo tin cậy khi độ tin cậy tổng hợp >0.6. Tính đơn huớng: Kiểm tra các thang đo về tính don hướng là quan trọng truớc khi kiểm tra độ tin cậy vì độ tin cậy không đảm bảo tính đơn huớng mà chỉ là giả định tính đơn huớng đã tồn tại (Hair & dtg, 1998). Trong CFA, độphù hợp của mô hình với dữliệu là điều kiện cần và đủdể xác định một tập các biến có đạt tính đơn hướng hay không (Steenkamp & Van Trrijp, 1991). Phương sai trích: Thang đo có giá trị nếu phương sai trích phải lớn hơn 0.5, nếu nhỏ hơn có nghĩa là phương sai do sai số đo lường lớn hơn phương sai được giải thích bởi khái niệm cần đo, do đó thang đo không đạt giá trị. Giá trịhội tụ: được đánh giá dựa vào

Trường Đại học Kinh tế Huế

(21)

khái niệm tiềm ẩn là đa hướng thì giá trị hội tụ của khái niệm tiềm ẩn sẽ đạt yêu cầu khi giá trị hội tụcho từng thành phần đều đạt. Giá trị phân biệt:. Giá trị phân biệt nhờ phân tích CFA sẽ đạt yêu cầu nếu thỏa mãn các tiêu chí sau: tương quan giữa hai thành phần của một khái niệm hay giữa hai khái niệm nhỏ hơn 1 một cách có ý nghia; mô hình thỏa mãnđộphù hợp với dữliệu.

4.2.4 Kỹthuật phân tích mô hình cấu trúc SEM

Để tìm ra mức độ của các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo cán bộ chủ chốt Văn phòng UBND tỉnh. Phương pháp kiểm định giả thuyết và mô hình nghiên cứu bằng công cụ SEM ngoài việc có ưu điểm hơn so với các phương pháp truyền thống như hồi quy đa biến do tính được sai số đo lường, còn cho phép kết hợp các khái niệm tiềmẩn với đo lường của chúng với mô hình lý thuyết cùng một lúc

5 Kết cấu của Khóa luận

Nội dung chính của luận văn ngoài phần I và phần III thì phần II bao gồm 3 chương

Chương I: Tổng quan vềlãnhđạo và năng lực lãnhđạo của cán bộchủchốt Chương 2: Đánh giá năng lực lãnh đạo của cán bộ chủ chốt Văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huế

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của cán bộ chủ chốt tại Văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huế

Trường Đại học Kinh tế Huế

(22)

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO VÀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

1.1 Cơ sở lý thuyết về cán bộ chủ chốt

1.1.1 Khái niệm về cán bộ và cán bộ chủ chốt 1.1.1.1 Khái niệm cán bộ

Theo quan điểm của Đảng ta thể hiện trong các văn kiện thì: Cán bộ bao gồm tất cả cán bộ, công chức, viên chức làm việc trong các tổ chức của hệ thống chính trị, lực lượng vũ trang, các doanh nghiệp nhà nước, các đơn vị sự nghiệp công lập; những người được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý và những người làm công tác chuyên môn, nghiệp vụ trong các tổ chức thuộc phạm vi công tác tổ chức và cán bộ của Đảng.

Hiện nay, đội ngũ cán bộ gồm bốn loại chính:

 Cán bộ lãnh đạo, quản lý của Đảng, Nhà nước, Mặt trận Tổ quốc và các đoàn thể chínhtrị - xã hội.

 Cán bộ lãnh đạo, chỉ huy trong lực lượng vũ trang.

 Cán bộ tham mưu, khoa học, chuyên gia trong các cơ quan tham mưu, các đơn vị sự nghiệp công lập.

 Cán bộ quản lý sản xuất, kinh doanh trong các doanh nghiệp, tổ chức kinh tế nhà nước.

Theo luật Cán bộ công chức : Cán bộlà công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổnhiệm giữchức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương (sau đây gọi chung là cấp tỉnh),ở huyện, quận, thịxã, thành phố thuộc tỉnh (sau đây gọi chung là cấp huyện), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước (theoLuật số 22/2008/QH12 của Quốc hội )

1.1.1.2 Khái niệm cán bộ chủ chốt

Trường Đại học Kinh tế Huế

(23)

Cán bộ chủ chốt là những người đứng đầu trong một tổ chức, những người giữ chức vụlãnh đạo, quản lý cao nhất và chịu trách nhiệm cao nhất trong một cơ quan, tổ chức, đơn vị.

Các tổ chức thuộc hệthống chính trị của nước ta được phân thành nhiều cấp và nhiều bộphận khác nhau. Tại mỗi cấp, mỗi bộ phận đều có một tập thểlãnh đạo quản lý, những người đứng đầu quan trọng nhất, có chức vụ cao nhất được gọi là cán bộ lãnhđạo chủchốt.

Cán bộ chủ chốt không chỉ là những người thực hiện các chức năng, quyền hạn lãnh đạo đơn thuần, mà còn là những người có trách nhiệm cảvề phương diện quản lý tổchức, được giao đảm đương các nhiệm vụquan trọng đểchỉ đạo, điều hành, tổchức thực hiện nhiệm vụ; chịu trách nhiệm trước tập thểvà cấp trên vềnhiệm vụ được phân công.

Cán bộ chủ chốt cấp cơ sở là người giữ vị trí quan trọng trong việc cụ thể hóa đường lối, chủ trương của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước vào điều kiện thực tiễnở cơ sở, chủtrì, hoạch định chiến lược phát triển, xác định mục tiêu, phương hướng tổchức thực hiện tất cảcác nhiệm vụ đềra và nhiệm vụcấp trên giao; kiểm tra, giám sát, kịp thời sửa chữa những hiện tượng lệch lạc, bổ sung, điều chỉnh những chủ trương, giải pháp nếu thấy cần thiết; tổng kết, đúc rút kinh nghiệm để thực hiện có hiệu quảnhiệm vụ đềra.

1.1.2 Vai trò vị trí và tiêu chuẩn cơ bản của cán bộ chủ chốt

Đội ngũ cán bộ, công chức, nhất là cán bộ chủ chốt là lực lượng tham mưu cho Đảng trong hoạch định chiến lược, kế hoạch, chủ trương, chính sách, bước đi, giải pháp thực hiện CNH, HĐH ở nước ta. Đồng thời, chính đây là lực lượng lãnh đạo, chỉ đạo tổ chức thực hiện các nội dung, nhiệm vụ của sự nghiệp CNH, HĐH đất nước.

Từ mục đích, đặc điểm của nền kinh tế thị trường, Đảng ta khẳng định trong quá trình xây dựng nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và trong bối cảnh hội nhập quốc tế, đội ngũ cán bộ chủ chốt nhà nước lại càng có vai trò quan trọng để xây dựng thể chế, cơ chế và tạo lập đồng bộ các yếu tố thị trường và nâng cao hiệu lực quản lý của Nhà nước.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(24)

Đây cũng là đội ngũ tham mưu cho Đảng và Chính phủ về đổi mới các công cụ quản lý vĩ mô của Nhà nước đối với nền kinh tế, như: đổi mới công tác kế hoạch hóa, dự báo chiến lược, cải tiến hệ thống thuế, xây dựng hệ thống ngân hàng thương mại, tín dụng…

Vai trò của đội ngũ cán bộ chủ chốt còn thể hiện ở việc đề xuất các chủ trương, chính sách, pháp luật để thực hiện xã hội hóa các hoạt động sự nghiệp, dịch vụ công, những vấn đề xã hội, đồng thời giúp Nhà nước tổ chức kiểm tra, kiểm soát, tạo điều kiện để các hoạt động xã hội hóa sự nghiệp, dịch vụ công phát triển theo đúng định hướng xã hội chủ nghĩa.

Nội dung, nhiệm vụ hội nhập kinh tế quốc tế rất phong phú, sâu rộng và phức tạp, bao gồm nhiều lĩnh vực, lại có sự khác biệt giữa nước ta với các nước trên thế giới, nên rất cần phải có sự tham mưu, đề xuất của đội ngũ cán bộ, công chức, nhất là cán bộ chủ chốt trong việc xây dựng thể chế, chế độ, chính sách khi đất nước hội nhập sâu vào đời sống kinh tế quốc tế.

1.2 Năng lực lãnh đạo và các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo 1.2.2 Năng lực

Mô hình năng lực ASK là một mô hình phổ biến để thể hiện năng lực cá nhân của một con người. ASK là mô hình được sử dụng trong quản trị nhân sự nhằm đào tạo và phát triển năng lực cá nhân.

Mô hình này đưa ra các tiêu chuẩn nghề nghiệp cho các chức danh công việc trong tổchức dựa trên ba nhóm tiêu chuẩn chính: Phẩm chất hay thái độ(Attitude), Kỹ năng (Skills) và Kiến thức (Knowledges). Theo mô hình này, năng lực là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, tốchất mà một cá nhân cần có.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(25)

Hình 1.1 Mô hình năng lực ASK

(Nguồn: Benjamin Bloom, 1956) Từmô hình ASK, theo các gócđộtiếp cận khác nhau, ta có nhiều khái niệm khác nhau về năng lực

Từlĩnh vực kinh tếhọc, F.E.Weinert cho rằng “Năng lực được thể hiện như một hệ thống khả năng, sựthành thạo hoặc những kĩ năng thiết yếu, có thể giúp con người đủ điều kiện vươn tới một mục đích cụ thể”. Còn J.Coolahan quan niệm : Năng lực là

“những khả năng cơ bản dựa trên cơ sở tri thức, kinh nghiệm, các giá trị và thiên hướng của một con người được phát triển thông qua thực hành"

Từ góc độ xã hội học, Rycher quan niệm: “Năng lực làm việc là khả năng đáp ứng các các yêu cầu hoặc tiến hành thành công một công việc. Năng lực này bao gồm cả khía cạnh nhận thức và phi nhận thức”. Còn theo Winch và Foreman-Peck, “Năng lực làm việc là một hỗn hợp bao gồm các hành động, kiến thức, giá trị và mục đích thay đổi bối cảnh”. McLagan cho rằng “Năng lực được hiểu là một tập hợp các kiến thức, thái độ, và kỹ năng hoặc cách chiến lựơc tư duy mà tập hợp này là cốt lõi và quan trọng cho việc tạo ra những sản phẩm đầu ra quan trọng” …

lực lãnh năng đạo

hành vi thái độ

năng kỹ

thức kiến

(26)

Dù cách trình bày quan niệm về Năng Lực khác nhau do đứng từ các góc độ tiếp cận vấn đề không giống nhau nhưng có thể thấy những điểm chung trong các định nghĩa trên, đó là

Năng lực là khả năng thực hiện, làm việc dựa trên hiểu biết chắc chắn, kĩ năng thuần thục và thái độ phù hợp. Năng lực là những kiến thức, kĩ năng và các giá trị được phản ánh trong thói quen suy nghĩ và hành động của mỗi cá nhân.

1.2.2 Năng lực lãnh đạo

Theo Doh J.P , có nhiều quan niệm khác nhau về năng lực lãnhđạo:

- Năng lực lãnh đạo là khả năng tạo ra động lực và hứng khởi cho bản thân và sau nữa là truyền sựhứng khởi cho người khác.

- Năng lực lãnh đạo là khả năng giành được sự ủng hộ và nỗ lực tối đa từ các thành viên trong tổchức.

- Năng lực lãnh đạo là tổng hợp các tốchất, kiến thức, hành vi thái độ, kỹ năng mà nhà lãnhđạo cần có đểhoàn thành nhiệm vụcủa mình.

- Năng lực lãnh đạo là khả năng của cá nhân nhằm gâyảnh hưởng, thúc đẩy và khiến người khác cống hiến vì hiệu quảvà thành công của tổchức

Như vậy có thể nhận thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về năng lực lãnh đạo. Để thực hiện công việc chính của nhà lãnh đạo là tạo ra tầm nhìn cho tổ chức, truyền cảm hứng và gâyảnh hưởng để mọi người thực hiện tầm nhìnđó, nhà lãnh đạo phải có những kiến thức, kỹ năng, tố chất, hành vi đặc biệt. Các khái niệm trên dựa trên mô hình ASK về năng lực mà chúng ta đã phân tích ở phần trước, năng lực lãnh đạo của cán bộ chủchốt trong luận văn được hiểu đó là sựtổng hợp các kiến thức, kỹ năng và phẩm chất, thái độ mà một cán bộ chủ chốt cần có trong hoạt động lãnh đạo bản thân, lãnhđạo nhân viên, lãnhđạo tổchức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của Văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huế.

1.1.3 Những yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ chủ chốt 1.2.3.1 Phẩm chất

- Phẩm chấtlà quan điểm, ý thức hay phần nào đó là tính cách của người thực thi.

- Đây là yếu tố vô cùng quan trọng tạo nên năng lực thực sự và trọn vẹn. Hai

Trường Đại học Kinh tế Huế

(27)

- Phẩm chất là yếu tố đóng vai trò quyết định (trong sốba yếu tốcấu thành năng lực) thành công dài hạn hay phát triển bền vững của tổchức.

- Các phẩm chất cán bộ chủ chốt cần có để đảm bảo tính hiệu quả trong công tác lãnhđạo Văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huếgồm:

a) Nhìn xa trông rộng

Nhìn xa trông rộng có thể được xem là một trong những phẩm chất quan trọng nhất của cán bộ chủ chốt. Khi có một tầm nhìn tốt, giám đốc mới có thể đề ra được những chiến lược khả thi, triển khai được những kế hoạch đúng đắn và mang đến lợi nhuận lâu dài cho doanh nghiệp. Cán bộchủchốt phải biết kết hợp giữa nhận thức chủ quan và những yếu tố khách quan bên ngoài đểcó cái nhìn bao quát mọi vấn đề mà tổ chức sắp phải đối mặt.

b) Tính mạo hiểm và quyết đoán

Tính quyết đoán mạo hiểm, không sợ khó khăn nguy hiểm, dám đương đầu với thất bại là phẩm chất quan trọng và có ý nghĩa quyết định tới đến thành bại trong hoạt động của tổchức

c) Ham học hỏi

Cán bộ chủ chốt chỉ có thể điều hành, lãnh đạo tổ chức hiệu quả nếu họ thực sự hiểu biết về lĩnh vực hoạt động của họ. Ngoài những kiến thức cơ bản trong lĩnh vực hoạt động của mình, cán bộ chủ chốt còn phải luôn có tinh thần học hỏi để không ngừng nâng cao kiến thức, nhận biết và cập nhật những thông tin và tri thức mới.

d) Tư duy đổi mới và sáng tạo

Sáng tạo là khả năng tư duy tạo ra cái mới, cái khác lạcó giá trị đối với bản thân và xã hội, cải tạo cái cũ cái lạc hậu để gia tăng giá trị. Sáng tạo có thể xuất phát chính từ niềm đam mê muốn khám phá, chinh phục cái mới. Đây là phẩm chất thể hiện sự chủ động khởi xướng và thực hiện đổi mới của cán bộ chủ chốt, luôn suy nghĩ sáng tạo đồng hành với phòng ngừa rủi ro, khuyến khích thuộc cấp phát huy sáng kiến vì mục tiêu chung của tổchức

e) Linh hoạt và nhạy bén

Phẩm chất này thể hiện khả năng thích ứng của cán bộ chủ chốt trong những

Trường Đại học Kinh tế Huế

(28)

hoạt cho phép giám đốc nắm bắt được sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, phán đoán được những xu hướng phát triển thị trường, sản phẩm trong tương lai cho doanh nghiệp.

f) Trách nhiệm

Là phẩm chất thể hiện khả năng chịu trách nhiệm trước hành vi, kết quả hoạt động của cá nhân, có ý thức trách nhiệm trong từng công việc được giao, có ý thức nhận lỗi và không đổ lỗi cho người khác. Cán bộ chủ chốt có tố chất này sẽ là một hình mẫu, một tấm gương phản chiếu đểthuộc cấp noi theo.

g) Tính bao quát

Với vai trò là người đứng đầu điều tổ chức, cán bộchủchốt cần có cái nhìn bao quát và lãnh đạo tất cả các phương diện của tổ chức một cách hệ thống, có tính quy luật, có tính toàn diện. Phẩm chất này sẽ giúp cán bộ chủ chốt nắm bắt được tổng thể toàn bộ tình hình hoạt động của tổ chức, từ công tác kế hoạch, tổ chức, chỉ huy cho đến công tác kiểm tra điều chỉnh; từhoạt động tài chính, nhân sự,…

h) Đạo đức nghềnghiệp (trung thực, liêm chính, công tâm…)

Đó có thể là sự trung thực, sự liêm chính, sự công tâm…của cán bộ chủ chốt trong công tác điều hành tổchức cũng như đối với khách hàng, đối với xã hội. Một cán bộ chủ chốt có đạo đức nghề nghiệp có thể dành được lòng tin của mọi người và sẽ được ngưỡng mộvì sự đồng nhất của những giá trị cốt lõi bên trong. Những phẩm chất này có thể coi như một hình mẫu tiêu biểu để mọi người noi theo, cũng như giúp cho toàn bộtổchức xây dựng những giá trị văn hoá hữu hiệu.

i) Tính kiên nhẫn

Đây là phẩm chất giúp cán bộchủchốt không bao giờ đầu hàng với khó khăn khi chưa thực sự đối đầu nó. Chỉ có tin tưởng vào mục tiêu lâu dài và kiên nhẫn mới có thể thực hiện được các mục tiêu.

j) Tựtin

Tựtin cũng là một trong những tố chất quan trọng của người lãnhđạo, nó chính là chất xúc tác, là động lực tạo nên mọi sức mạnh, mọi năng lực, trở thành ý chí mãnh liệt. Cán bộchủ chốt tự tin thường cố gắng gánh vác những công việc khó khăn và đề

Trường Đại học Kinh tế Huế

(29)

ra các mục tiêu mang nhiều thách thức. Điều đó sẽ làm tăng quyết tâm và cam kết của cấp dưới, của người lao động đểhoàn thành mục tiêu đềra từ đầu

1.2.3.2 Kỹ năng

Kỹ năng là yếu tố tạo ra sự khác biệt trong những tình huống, công việc cụthể.

Kỹ năng bao gồm kinh nghiệm và mức độthành thạo trong xửlý công việc.

Kỹ năng chính là biểu hiện cao nhất của việc áp dụng kiến thức hay kinh nghiệm đã học hỏi, tích lũy được vào thực tiễn. - Kỹ năng được chia thành các cấp độ chính như: bắt chước (quan sát và hành động theo khuôn mẫu),ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách làm theo hướng dẫn), vận dụng thực hiện hành động gắn với (mỗi hoàn cảnh), vận dụng sáng tạo (trởthành phản xạtựnhiên) (Dave, 1975)

Một sốkỹ năng quản lý và lãnhđạo cấp phòng a) Kỹ năng lãnhđạo nhóm

Cán bộchủchốt phải hiểu được bản thân mình và các thành viên khác của nhóm :Họlà ai? Họcó kỹ năng gì?Đâu là điểm mạnh, điểm yếu của họ? Đểcó thể đánh giá đúng bản thân các thành viên đểhọcó thể tương trợhỗtrợ cho nhau, điểm mạnh người này sẽ được nhóm tận dụng và bổtrợ điểm yếu người khác và ngược lại. Vấn đềkhông phải mới bởi Chủ tịch Hồ Chí Minh đã từng nói "Dụng nhân như dụng mộc". Tuy nhiên, trong thực tiễn quản lý hành chínhở nước ta, sau khi thành lập Ban chỉ đạo hay các tổ chức phối hợp liên ngành và cả khi các tổ chức này đi vàohoạt động chúng ta vẫn chưa thực sự coi trọng bước này. Có thể, đây cũng là một trong những nguyên nhân làm nên sựhạn chếtrong hoạt động phối hợp.

Cán bộ chủ chốt phải xác định được mục tiêu của nhóm. Xem xét cách dẫn dắt nhóm đi đến đích như thếnào, bằng cách nào để đạt được điều mong muốn. Xác định mục tiêu, phương pháp, cách thức đạt được mục tiêu rất quan trọng. Đặc biệt đối với các nhóm dự án chỉ được thành lập và tồn tại tạm thời trong một thời gian nào đó để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể trong hoạt động quản lý hành chính (Tin học hóa văn phòng, tổchức một hoạt động kỷniệm hoặc các tổchức phối hợp liên ngành tiến hành một hoạt động phối hợp nào đó trong quản lý hành chính,…)

Trường Đại học Kinh tế Huế

(30)

Cán bộ chủ chốt phải biết cách đo lường kết quả, hiệu quả. Phải thường xuyên xem xét, ,đánh giá lại kết quảvà cách thức diễn đạt đến kết quả. Và cuối cùng cán bộ chủchốt phải duy trì nhóm phối hợp hiệu quả.

b) Kỹ năng giao tiếp

Giao tiếp là một quá trình traođổi thông tin và tình cảm dựa trên sự trao đổi giữa hai hay nhiều người sửdụng một mã cửchỉ, từngữ đểcó thểhiểu được thông tin được chuyển từ người phát tin đến người nhận tin.

Giao tiếp công vụ là sự tương tác thông tin và cảm xúc giữa chủ thể quản lý ( công cơ quan hành chính) với đối tượng quản lý( công chức, công dân, tổ chức,…) trong thực thi công vụnhằm đạt mục đích.

Kỹ năng giao tiếp gồm có :

 Kỹ năng nghe: rèn luyện kỹ năng lắng nghe là một quá trình, đòi hỏi các bộ chủchốt phải có ý thước thường xuyên trau đồi và tự đúc kết kinh nghiệm từthực tiễn hoạt động giao tếp của mình. Có như vậy mới hy vọng nâng cao được hiệu quả công tác đểphục vụ nhân dân được tốt hơn

 Kỹ năng nói và thuyết trình:

+ Đểrèn luyện kỹ năng nói, cán bộchủchốt cần chú ý tới những điểm sau

 Sử dụng ngôn từ một cách chính xác, rõ ràng; văn phong dễ hiểu và có sức thuyết phục

 Khéo léo vận dụng các yếu tốphi ngôn từ như

(1) Giọng nói truyền cảm với nhịp độvừa phải, có điểm nhấn (2) Ánh mắt thân thiện và bao quát

(3) Nét mặt và nụ cười (4) Tư thế đúng mực

(5) Khoảng cách phù hợp,…

+ Kỹnăng thuyết trình: cán bộchủchốt phải dùng lý lẽ và các phương tiện khác đểtình bày, thuyết phục người khác hiểu, tin và làm theo vấn đề mà người thuyết trình đưa ra.

c) Kỹ năng tổchức và điều hành cuộc họp

Trường Đại học Kinh tế Huế

(31)

Họp là một hình thức của hoạt động quản lý nhà nước, là cách thức giải quyết công việc, thông qua đó, thủ trưởng cơ quan hành chính nhà nước trực tiếp thực hiện lãnhđạo, chỉ đạo, điều hành hoạt động.

Cán bộchủchốt cần sửdụng kỹ năng này thật tốt mới có thể phổ biến được chủ trương, chính sách; thực hiện được các quy chế công khai, dân chủ; phát huy được sự tham gia rộng rãi của các nhân viên , đánh giá tình hình hoạt động của phòng,…

1.2.3.3 Kiến thức

Có khá nhiều khái niệm vềkiến thức

- Kiến thức bao gồm những dữkiện, thông tin, sựmô tả, hay kỹ năng có được nhờtrải nghiệm hay thông qua giáo dục

- Kiến thức được hiểu là những năng lực vềthu thập thông tin dữliệu, năng lực hiểu các vấn đề (comprehension), năng lựcứng dụng (application), năng lực phân tích (analysis), năng lực tổng hợp (synthethis), năng lực đánh giá (evaluation).

Cán bộchủchốt cần có Kiến thức chuyên môn và các kiến thức cơ bản a) Kiến thức chuyên môn–Kỹthuật

Để lãnh đạo tốt không thể không có kiến thức chuyên môn liên quan đến nhiệm vụ quản lý hay tác nghiệp. Mặc dù vậy, mức độ hiểu biết chuyên môn của cán bộ chủ chốt cũng tùy thuộc vào từng phòng.

Ví dụ: cán bộchủchốt phòng Tổchức nhân sự ở các cơ quan, đơn vịcần có kiến thức chuyên sâu về quản trị nhân sự như: Tuyển dụng, sử dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá,… Cán bộ chủ chốt phòng tài vụ cần có sự hiểu biết về tài chính – kế toán, cán bộchủchốt phòng giáo dục– đào tạo một huyện thì phải am hiểu vềcông tác quản lý giáo dục.

b) Kiến thức vềkhoa học quản lý

Kiến thức của một cán bộ chủ chốt cần thiết phải có sẽ không chỉ là các chuyên môn nghiệp vụ hay kỹ năng nghề nghiệp mang tính kỹthuật như đã nêu trên. Bởi lẽ lãnh đạo cấp phòng còn phải làm công tác quản lý nên nhóm kiến thức thứhai hết sức quan trọng đối với họ, đó là các hiểu biết về khoa học - quản lý mà trước hết là lý thuyết quản lý.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(32)

Ví dụ: Cán bộchủchốt cần phải có kiến thức về xây dựng kếhoạch chuyên môn và các loại kếhoạch liên quan đến phát triển tổchức; kiến thưc về phương pháp thuyết kế và phân công công việc; hiểu biết vềlý thuyết và kỹthuật triển khai các công việc trong thực tế; về công tác kiểm tra, kiểm soát trong hoạt động quản lý; đặc biệt là các phương pháp lãnh đạo thông thường trong quản lý như: phương pháp phân tích tình huống, phương pháp chức năng, phương pháp tiếp cận hệthống,… sẽrất cần thiết cho các lãnhđạo cấp phòng khi xem xét các vấn đềmà phòng phải giải quyết theo các yêu cầu khác nhau. Ngoài ra, các phương pháp quản lý khác như phương pháp tổ chức, phương pháp vận động thuyết phục, phương pháp hành chính,… cũng rất cần thiết cho hoạt động quản lý phòng. Chúng ta có thể xem trên đây là hai nhóm kiến thức cần thiết cho một cán bộchủchốt cấp phòng và chúng luôn tácđộng qua lại với nhau.

Có thểmô tảmối quan hệ nêu trên qua sơ đồ sau đây:

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa kiến thức chuyên môn nghiệp vụ và khoa học quản lý (Nguồn Tài liệu đào tạo bồi dưỡng lãnhđạo cấp phòng) c) Các kiến thức cơ bản khác

Loại kiến thức cơ quảntrước hết mà lãnh đạp cấp phòng phải có đó là kiến thức về chính trị,pháp luật, tâm lý, xã hội, đạo đức nghề nghiệp, đạo đức công vụ, bộ máy nhà nước và các thểchếtrong hoạt động của nó.

Tiếp theo là các kiến thức về môi trường hoạt động, vềhội nhập, vềsựphát triển

KIẾN THỨC CHUYÊN MÔN NGHIỆP VỤ

KIẾN THỨC VỀ QUẢN LÝ KHOA HỌC LÃNH ĐẠO CHỦ CHỐT

Trường Đại học Kinh tế Huế

(33)

hạn, sẽrất hạn chếcho công việc của mình nếu một cán bộ chủ chốt cấp phòng Nông nghiệp và Phát triển nông thônởcấp huyện mà lại không hiểu biết vềsựphát triển của công nghệ sinh học hiện đại không hiểu biết về sự phát triển của công nghệ biến đổi gen,… Cũng như vậy, sẽ không phải là hình ảnh tốt của một cán bộ chủ chốt cấp phòng tài nguyên môi trường mà không có hiểu biết tối thiểu về biến đổi khí hậu, về khoa học trái đất,…

Sẽ là một hạn chế rất khó có thể chấp nhận, nếu một lãnh đạo cấp phòng trong thời đại công nghệ thông tin phát triển như hiện nay mà không có hiểu biết về khoa học thông tin và khả năng ứng dụng của công nghệ thông tin trong thực tế, dù chí ít cũng là để đềxuất các dựán ứng dụng cho ngành mình quản lý.

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo của cán bộ chủ chốt văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huế

Hiện nay có khá nhiều quan điểm khác nhau bàn về các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành và phát triển năng lực lãnh đạo của nhà lãnhđạo nói chung và cán bộ chủ chốt nói riêng. Một số quan điểm cho rằng các yếu tố hình thành nên năng lực lãnh đạo chủ yếu là từ tư chất năng khiếu bẩm sinh của bản thân các cán bộ chủ chốt.

Một số khác thì lại cho năng lực lãnh đạo có thể được hình thành và phát triển trong những hoàn cảnh, môi trường nhất định thông qua gia đình, nhà trường, xã hội nơi mà các cán bộ chủ chốt được đào tạo, giao lưu rèn luyện. Tuy nhiên, qua việc nghiên cứu vềbản chất của lãnhđạo và năng lực lãnhđạo, chúng ta có thểnhận thấy rằng lãnhđạo còn liên quan đến đặc điểm cấp dưới, liên quan đến các tình huống, hoàn cảnh, môi trường bên ngoài tác động. Chính vì vậy khi nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành và phát triển năng lực lãnh đạo của cán bộchủchốt Văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huế, luận văn đã thống nhất đi theo quan điểm của Fred Fiedler . Fiedler đã nhận ra tầm quan trọng của nhà lãnh đạo, cấp dưới và tình huống trong quy trình năng lực lãnh đạo và ông đã sử dụng ba thành phần này để phát triển mô hình ngẫu nhiên của năng lực lãnhđạo. Dựa trên cơ sở đó, kết hợp với đối tượng nghiên cứu của luận văn là Văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huế và cơ chế quản lý của nhà nước đối với Văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huếluận văn đã phát triển các yếu tố ảnh

Trường Đại học Kinh tế Huế

(34)

cán bộ chủ chốt Văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huế; yếu tố liên quan đến đặc điểm của tổchức và cấp dưới; và nhóm yếu tốvĩ mô.

1.3.1 Nhóm nhân tố thuộc về bản thân cán bộ chủ chốt văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huế

- Trình độ: trình độ của cán bộchủchốt muốn nói đến ở đây bao gồm trình độ học vấn và trìnhđộ chuyên môn. Việc cán bộchủ chốt có được nền tảng trìnhđộ kiến thức cơ bản, kiến thức tốt vềngành, lĩnh vực, về hoạt động lãnh đạo, quản lý sẽgiúp họcó thểvận dụng trong quá trình lãnh đạo hoạt động của tổchức một cách hiệu quả.

Bên cạnh đó, có nền tảng trình độtốt giúp họcó thểnhanh chóng tiếp thu hiệu quảcác kiến thức, kỹ năng trong các khóa đào tạo nâng cao năng lực lãnhđạo.

- Kinh nghiệm: kinh nghiệm của cán bộchủchốt có thể được đúc kết từthực tiễn và học hỏi kinh nghiệm từnhững nhà lãnhđạo thành côngở trong nước hoặc quốc tế. Đây là nhân tố rất quan trọng góp phần nâng cao kỹ năng, năng lực cho các cán bộchủchốt.

Những trải nghiệm từ thực tiễn kinh doanh sẽ giúp cán bộ chủchốt Văn phòng UBND tỉnh Thừa Thiên Huếngày càng tựtin, vững vàng trong công tác quản lý.

- Tình trạng sức khỏe: trạng thái sức khỏe có ảnh hưởng lớn tới năng suất lao động. Nếu ngư�