PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VINATEX HƯƠNG TRÀ

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ĐỀ TÀI:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN MAY VINATEX HƯƠNG TRÀ

NGUYỄN THỊ THANH THÚY

NIÊN KHÓA: 2015 – 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ĐỀ TÀI:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN MAY VINATEX HƯƠNG TRÀ

Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:

Th.s Lê Quang Trực Nguyễn Thị Thanh Thúy

Lớp: K49C- QTKD Mã SV: 15K4021171 Niên khóa: 2015 – 2019

Huế, tháng 12 năm 2018

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bất cứ thành công nào cũng gắn liền với những sự hỗ trợ, giúp đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác. Đề hoàn thành được đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình,tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ của quý thầy cô, gia đình và bạn bè.

Với lòng biết ơn sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cám ơn ban giám hiệu, quý thầy, cô giáo ở Khoa quản trị kinh doanh - Trường Đại học Kinh tế- Đại học Huế đã giành hết tâm huyết của mìnhđể hướng dẫn, giảng dạy, truyền đạt vốn kiến thức quý báu và các phương pháp học tập cho tôi trong suốt thời gian học tập tại trường.

Và đặc biệt, tôi chân thành cám ơn Th.s Lê Quang Trực, là giáo viên trực tiếp hướng dẫn tôi. Với cả tâm huyết và sự nhiệt tình của mình, thầy luôn sát cánh, góp ý, giúp đỡ tôi tận tình cả về kiến thức lẫn phương pháp để tôi hoàn thiện được bài khóa luận tốt nghiệp này.

Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến ban giám đốc, các cán bộ, nhân viên đang công tác tại Công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi có thể làm việc như nhân viên thực thụ ở đây, cung cấp số liệu và đóng góp những ý kiến quý báu cho tôi trong quá trình thực tập.

Cuối cùng tôi xin cảm ơn sự động viên, giúp đỡ của gia đình, bạn bè và người thân trong quá trình học tập và thực hiện khóa luận này.

Bước đầu đi vào thực tế,cũng như là trong quá trình làm bài thực tập của tôi còn nhiều bỡ ngỡ. Đồng thời do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên bài khóa luận tốt nghiệp không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp và chỉ dẫn để rút ra được nhiều kinh nghiệm quý báu cho bản thân mình.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Thanh Thúy

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN...i

MỤC LỤC ...ii

DANH MỤC CÁC CHỮVIẾT TẮT...v

DANH MỤC BẢNG BIỂU...vi

DANH MỤC HÌNH VẼ...vii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1. Tính cấp thiết của đềtài...1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...2

2.1. Mục tiêu chung ...2

2.2. Mục tiêu riêng...2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...2

4. Phương pháp nghiên cứu ...3

4.1.Phương pháp thu thập dữliệu...3

4.1.1. Phương pháp thu thập dữliệu thứcấp...3

4.1.2. Phương pháp thu thập dữliệu sơ cấp ...3

4.2. Kỹthuật xửlý và phân tích dữliệu ...4

4.2.1. Đối với dữliệu thứcấp ...4

4.2.2. Đối với dữliệu sơ cấp ...4

5. Bốcục của đềtài...4

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU ...5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP ...5

1.1. Các khái niệm cơbản vềnguồn nhân lực...5

1.1.1. Nguồn nhân lực ...5

1.1.2. Tuyển dụng nhân lực ...7

1.1.3. Tuyển mộnhân lực ...7

1.1.4. Tuyển chọn nhân lực ...7

1.2. Yêu cầu, vai trò, ý nghĩa và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực. ...8

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2.1. Yêu cầu đối với công tác tuyển dụng nhân lực ...8

1.2.2. Vai trò của công tác tuyển dụng ...8

1.2.3. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng ...9

1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực...10

1.2.4.1. Nhóm các yếu tốbên trong...10

1.2.4.2 Nhóm các yếu tốbên ngoài doanh nghiệp ...11

1.3. Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực ...12

1.3.1. Quá trình tuyển mộ...13

1.3.2. Quá trình tuyển chọn ...17

1.4.Cơ sởthực tiễn...27

1.4.1. Những bất cập vềcông tác tuyển dụng lao động của nước ta ...27

1.4.2. Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực của công ty Scavi Huế...29

1.4.3. Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực của công ty cổphần Dệt May Huế...30

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔPHẦN MAY VINATEX HƯƠNG TRÀ...31

2.1 Giới thiệu sơ lược vềCông ty cổphần Vinatex Hương Trà...31

2.1.1. Thông tin chung vềcông ty cổphần Vinatex Hương Trà...31

2.1.2. Tầm nhìn, sứmệnh và giá trị cốt lõi...32

2.1.3. Quá trình hình thành và phát triển ...32

2.1.4. Mô hình tổchức công ty...33

2.1.4.1. Sơ đồbộmáy tổchức ...33

2.1.4.2 Nhiệm vụcác phòng ban ...35

2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực...39

2.1.5. Tình hình biến động lao động trực tiếp qua các năm 2016-2018...44

2.1.6. Đặc điểm hoạt động kinh doanh ...46

2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng lao động trực tiếp tại công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà...50

2.3.1. Mô tảbộphận chuyên trách tuyển dụng lao động trực tiếp ...50

2.3.2 Tình hình thực hiện các bước trong quy trình tuyển dụng lao động trực tiếp của công ty cổphần may Vinatex Hương Trà...51

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.4. Đánh giá hiệu quảtuyển dụng qua các chỉ sốKPI tuyển dụng ...59

2.5.Đánh giá của bộ phận hành chính nhân sựvềhoạt động tuyển dụng lao động trực tiếp tại công ty cổphần may Vinatex Hương Trà...62

2.5.Đánh giá chung vềcông tác tuyển dụng lao động trực tiếp tại công ty cổphần may Vinatex Hương Trà...63

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY CỔPHẦN MAY VINATEX HƯƠNG TRÀ...66

3.1. Định hướng hoàn thiện công tác tuyển dụng của Công ty trong thời gian tới ...66

3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng ...67

3.2.1. Giải pháp oàn thiện công tác tuyển mộ lao động trực tiếp...67

3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển chọn lao động trực tiếp ...69

3.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác bốtrí, tiếp nhận lao động mới. ...69

3.2.4. Giải pháp hoàn thiện công tác thửviệc và kí hợp đồng ...70

3.2.5. Một sốgiải pháp khác...70

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...72

1. Kết luận...72

2. Kiến nghị...73

2.1. Kiến nghị đối với chính quyền địa phương thịxã Hương Trà...73

2.2. Kiến nghị đối với công ty cổphần may Vinatex Hương Trà...73

2.3. Hạn chếcủa đềtài...74 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CN Công nghiệp

CN3 Công nghiệp 3

SXKD Sản xuất kinh doanh

NLĐ Người lao động

KH Khách hàng

XNK Xuấtnhập khẩu

NPL Nguyên phụ liệu

PCCC Phòng cháy chữa cháy

GĐ Giám đốc

PGĐ Phó giám đốc

BGĐ Ban giám đốc

XN Xí nghiệp

BHYT Bảo hiểm y tế

BHXH Bảo hiểm xã hội

LĐTB Lao động thương binh

XH Xã hội

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1.Tình hình laođộng tạicông ty cổ phần may Vinatex Hương Trà qua 3 năm 2015–2017. ...40 Bảng 2.2.Tình hình biến động lao động trực tiếp của công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà qua các năm 2015-2017. ...45 Bảng 2.3. Nguyên nhân nghỉ việc của lao động trực tiếp tại công ty cổphần may

Vinatex Hương Trà giai đoạn 2015-2017... 46 Bảng 2.4. Báo cáo kết quả sản xuất của công ty Cổ phần may Vinatex Hương Trà giai đoạn 2015-2017. ...48 Bảng 2.5. Bảng thểhiện nhu cầu tuyển dụng lao động trực tiếp của công ty Vinatex Hương Trà giai đoạn 2015-2017. ...52 Bảng 2.6. Bảng hồ sơ xin việc dựa vào phương pháp tuyển mộ giai đoạn 2015-2017. 55 Bảng 2.7. Tổng sốhồ sơ nhận được qua các đợt tuyển dụng của công ty cổphần may Vinatex Hương Trà giai đoạn 2015-2017. ...60 Bảng 2.8. Bảng thể hiện mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng của công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà giai đoạn 2015 –2017. ...60 Bảng 2.9. Chỉ sốhiệu quảcác nguồn tuyển dụng của công ty Vinatex Hương trà giai đoạn 2015-2017. ...61

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1. Quy trình tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp...12 Hình 2.1.Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần may Viantex Hương Trà...34 Hình 2.2. Biểu đồ thể hiện giới tính trong tổng số lao động của công ty Vinatex Hương Trà từ năm 2015-2017. ...41 Hình 2.3. Biểu đồthểhiện độtuổi trong tổng số lao động của công ty Vinatex Hương Trà từ năm 2015-2017. ...42 Hình 2.4. Biểu đồ thể hiện tính chất công việc trong tổng số lao động của công ty từ năm 2015-2017. ...43 Hình 2.5. Biểu đồ thể hiện trìnhđộ chuyên môn trong tổng số lao động của công ty Vinatex Hương Trà từ năm 2015-2017. ...44 Hình 2.6. Quy trình tuyển dụng lao động trực tiếp của công ty Vinatex Hương Trà...51

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là nguồn lực chính quyết định quá trình tăng trưởng và phát triển kinh tế- xã hội, vì là nhân tố quyết định việc khai thác, sử dụng, bảo vệ và tái tạo các nguồn lực khác. Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa hội nhập diễn ra mạnh mẽ như hiện nay, thì ngoài việc xây dựng cho mình một nguồn nhân lực chất lượng cao, duy trìđội ngũ người lao độngtrung thành, còn phải tuyển dụng nhân sự để tăng năng suất và hiệu quả lao động đóng một vai trò đặc biệt quan trọng, mang tính sống còn với hoạt động của tổ chức đó. Tuyển dụng được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công của mỗi tổ chức, doanh nghiệp trong tương lai. Hiện nay, việc người lao động bỏ việc để tìm một công việc mới thường xuyên xảy ra ở các doanh nghiệp khiến doanh nghiệp mất nhiều chi phí cho việc tuyển dụng, đào tạo người lao động mới, tinh thần làm việc của các người lao động còn lại sẽ bị ảnh hưởng, năng suất làm việc của công ty sẽ giảm do có nhiều vấn đề nảy sinh khi thay đổi cơ cấu nhân lực.

Đối với Công tyCổ phần may Vinatex Hương Trà, qua quan sát tại công ty vẫn còn rất nhiều nhân lực tự động xin nghỉ với nhiều lý do gây thiếu hụt lao động trong mỗi bộ phận (phụ lục 2). Bên cạnh đó, công ty đang gia tăng thêm số chuyền may để đáp ứng các đơn hàng kịp thời và nâng cao năng suất (phụ lục 3). Ông Nguyễn Long Dũng, Giám đốc Công ty cổ phần May Vinatex Hương Trà cho hay: “Từ lúc thành lập cho đến nay vẫn không tuyển đủ chỉ tiêu lao động. Nhu cầu lao động ở ngành dệt may quá cao cùng với nhiều công ty có quy mô lớn trên địa bàn Thừa Thiên Huế nên sự cạnh tranh nguồn lao động càng khốc liệt. Trước đây, mỗi năm Công ty Vinatex đào tạo được khoảng hơn 100 lao động nhưng năm 2018chỉ đào tạo được cho hơn 40 lao động”.Vì thế công tác tuyển dụng lao độngtrực tiếp phù hợp với công việc là vô cùng quan trọng. nhưng vẫn còn bộc lộ một số bất cập, số lượng nhân lực được tuyển dụng hàng năm tương đối lớn nhưng quy trình tuyển dụng nhân lực và cách thứctuyển dụng nhân lực còn một số nội dung chưa hợp lý và khoa học, sử dụng nguồn nhân lực chưa đạt được như sự mong đợi, việclựa chọn được người có trìnhđộ tay nghề caocòn gặp nhiều khó khăn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Xuất phát từ những lý do đó, cùng với những kiến thức đãđượctrang bị tại nhà trường, kết hợp với quá trình thực tập tại công ty cổ phần Vinatex Hương Trà, thấy công ty chưa tiến hành cuộc điều tra nào về tuyển dụng lao độngtrực tiếp nên tôi đã chọn đề tài: “Phân tích thực trạng và giải phápnâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng lao động trực tiếp tại công ty Cổ phần may Vinatex Hương Trà” để làm bài khóa luận tốt nghiệp của mình nhằm nhìn nhận, đánh giá và đóng góp một số ý kiến về công tác tuyển dụng lao độngtrực tiếp của công ty.

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung

Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng lao độngtrực tiếp tại công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà, đánh giá những thành tựu cũng như những hạn chế còn tồn tại sau đó đề xuất giải pháp hoàn thiện và nâng cao công tác tuyển dụng lao độngtrực tiếp tại đó.

2.2. Mục tiêu riêng

Nghiên cứu cơ sở lí luận và thực tiễn của công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.

Mô tả và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng lao độngtrực tiếp tại công ty cổphần may Vinatex Hương Trà.

Đề xuất giảipháp hoàn thiện công tác tuyển dụng lao độngtrực tiếptại công ty cổ phần may Vinatex Hương Tràtrong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụnglao độngtrực tiếptại công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà.

Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà (Lô CN3, cụm CN Tứ Hạ, phường Tứ hạ, thị xã Hương Trà, Thừa Thiên Huế)

Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2015– 2017;

dữ liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 10/2018 đến tháng 12/2018; đề tài nghiên cứu được thực hiện từ24/09/2018đến 31/12/2018

Trường Đại học Kinh tế Huế

4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp so sánh: trên cơ sở lý thuyết mà tôi đã được học ở nhà trường cùng vớiquá trình khảo sát thực tế tại công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà tôi tiến hành so sánh để thấy điểm khác biệt và giải thích tại sao lại khác nhau. Vận dụng phương pháp này giúp tôi có cái nhìn khách quan hơn về công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp. Bên cạnh đó, so sánh số liệu qua các năm để có thể đưa ra nhận xétgiữa đối tượng nghiên cứu với đối tượng khác, minh chứng cho vấn đề nghiên cứu.

Phương pháp phân tích tài liệu: sau khi thu thập được các tài liệu liên quan đến công tác tuyển dụng của công ty tôi tiến hành phân tích, đánh giá các thông tin từ đó tìm ra cáiđúng, sai, các ưu điểm và nhược điểm trongcông tác tuyển dụng tại công ty.

Phương pháp tổng hợp:từ các tài liệu cũng như số liệu công ty cung cấp, tôi sẽ tổng hợp lại tất cả nhận xét để đưa ra kết luận đúng về thực trạng hiện tại của công ty.

Phương pháp điều tra xã hội học: thông qua phiếu phỏng vấn các cán bộ, nhân viên trong bộ phận nhân sự của công ty để có cách nhìn nhận đúng nhất của những người đang thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự trực tiếp.

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

4.1.1.Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Thông tin về công tycổ phần may Vinatex Hương Trà thu thập từ nguồn số liệu thống kê và báo cáo thường niên của công ty, cổng thông tin điện tử của công ty, sách điện tử chuyên ngành, tạp chí điện tử chuyên ngành trên internet. Tham khảo khóa luận, luân văn, đề tài nghiên cứu khoa học đã thực hiện trước đó.Các tài liệu, báo cáo của phòng hành chính, phòng lao động tiền lương, kế toán của công ty. Các số liệu, thông tin được thu thập từ các website, giáo trình quản trị nhân lực,.. Nhằm mục đích rút ra thông tin cần thiết về đặc điểm nguồn nhân lực, tình hình hoạt động kinh doanh tại công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà.

4.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Tiến hành thu thập bằng cách trao đổi, phỏng vấn trực tiếp với ban giám đốc, các cán bộ, nhân viên thuộc hoạt động tuyển dụng lao độngtrực tiếp chủ yếu vào thời gian nghỉ giải lao và lúc cùng thực hiện công việc. Tôi chuẩn bị trước một số mẫu câu

Trường Đại học Kinh tế Huế

hỏi, từ đó mà việc phỏng vấn đạt được hiệu quả hơn, các thông tin tôi thu thập được rất hữu ích.

4.2. Kỹ thuật xử lý và phân tích dữ liệu 4.2.1.Đối vớidữ liệu thứ cấp

Tiến hành phân loại theo các dạng: tài liệu cung cấp các cơ sở lý thuyết; tài liệu báo cáo kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn; tài liệu tham khảo dạng hội thảo, hội nghị và các bài đánh giá, phân tích về công ty. Sau đó đưa ra các bảng,biểu đồ, đồ thị, hình vẽ minh họa dựa trên số liệu thu thập được. So sánh mối liên hệ giữa các đại lượng để đưa ra những đánh giá sâu hơn và rút ra kết luận.

4.2.2.Đối với dữ liệu sơ cấp

Từ lý thuyết về công tác tuyển dụng, tôi tiến hành xây dựng bảng hỏi để điều tra, thu thập bằng cách trao đổi, phỏng vấn trực tiếp ban giám đốc, các cán bộ, nhân viên thuộc hoạt động tuyển dụng lao độngtrực tiếp; phát phiếu điều tra cho nhân viên có liên quan đến lao động trực tiếp chủ yếu vào thời gian nghỉ giải lao và lúc cùng thực hiện công việc (phụ lục 1). Chuẩn bị trước một số mẫu câu hỏi, từ đó mà việc phỏng vấn đạt được hiệu quả hơn,các thông tin tôi thu thập được rất hữu ích.

Thông qua thực trạng công tác tuyển dụng mà công ty đang thực hiện cùng với sự đánh giá của bộ phận hành chính nhân sự đưa ra các nhận xét khách quan. Mặt khác, đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn về công tác tuyển dụng tại công ty, giúp công ty đưa ra các các quyết định cũng như các chính sách về tuyển dụng tốt hơn nhằm góp phần nâng công tác tuyển dụng lao độngtrực tiếp tại công ty mình.

5. Bố cục của đề tài

Chương 1: Cơ sở khoa học vềcông tác tuyển dụng nhân sựtrong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng lao động trực tiếp tại Công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà

Chương 3:Giải pháp hoàn thiện cho công tác tuyển dụng lao động trực tiếp tại công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Các khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực 1.1.1. Nguồn nhân lực

“Nhân lực là sức lực con người, nằm trong lòng mỗi con người và làm cho con người hoạt động.”

Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể conngười và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động- con người có sức lao động.

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được tôi xét ở hai khía cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực đước hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân, con người. Với tư cách là một nguồn lực con người của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.

Là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sảnxuất xã hội. (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh,2008).

Phân loại lao động trong doanh nghiệp

Căn cứ vào tính chất công việc mà người lao động đảm nhận, lao động của doanh nghiệp cũng như của từng bộ phận trong doanh nghiệp được chia thành 2 loại:

lao độngtrực tiếp vàlao động gián tiếp.

- Lao động trực tiếp gồm những người trực tiếp tiến hành hoạt động SXKD tạo ra sản phẩm hay trực tiếp thực hiện các công việc dịch vụ nhất định.

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Theo nội dung công việc mà người lao động thực hiện, loại nhân lực được chia thành: Lao động SXKD chính, lao động SXKD phụ trợ, lao động của các hoạt động khác.

+Theo năng lực và trình độ chuyên môn, nhân lực được phân thành các loại:

Lao động tay nghề cao: Gồm những người đã qua đào tạo chuyên môn và có nhiều kinh nghiệm trong công việc thực tế, có khả năng đảm nhận các công việc phức tạp đòi hỏi trìnhđộ cao.

Lao động có tay nghề trung bình: Gồm những người đã qua đào tạo chuyên môn, nhưng thời gian công tác thực tế chưa nhiều hoặc những người chưa được đào tạo qua trường lớp chuyên môn nhưng có thời gian làm việc thực tế tương đối lâu được trưởngthành do học hỏi từ thực tế.

-Lao động gián tiếp: Gồm những người chỉ đạo, phục vụ và quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp.

+ Theo nội dung công việc và nghề nghiệp chuyên môn, loại lao động này được chia thành: nhân viên kỹ thuật, nhân viên quản lý kinh tế, nhân viên quản lý hành chính.

+ Theo năng lực và trình độ chuyên môn, lao động gián tiếp được phân thành các loại:

Chuyên viên chính: Là những người có trình độ từ đại học trở lên có trình độ chuyên môn cao, có khả năng giải quyết các công việc mang tính tổng hợp, phức tạp.

Chuyên viên: Cũng là những người lao động đã tốt nghiệp đại học, trên đại học, có thời gian công tác tương đối lâu, trìnhđộ chuyên môn tương đối cao.

Cán sự: Gồm những người mới tốt nghiệp đại học, có thời gian công tác thực tế chưa nhiều.

Nhân viên: Là những người lao động gián tiếp với trìnhđộ chuyên môn thấp, có thể đã quađào tạo các trường lớp chuyên môn, nghiệp vụ, hoặc chưa qua đào tạo.

Việc phân loại rõ ràng về trực tiếp và gián tiếp có ý nghĩa trong việc nắm bắt thông tin về số lượng và thành phần, về trìnhđộ nghề nghiệp của người lao động trong doanh nghiệp, về sự bố trí lao động trong doanh nghiệp từ đó thực hiện quy hoạch lao động, lập kế hoạch lao động.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trong các doanh nghiệp may thì lao động trực tiếp hay lao động gián tiếp đều đóng vai trò hết sức quan trọng. Tuy nhiên khi nói đến tuyển dụng thì lao động trực tiếp luôn được công ty chú trọng nhiều. Bởi lẽ, đây là lực lượng then chốt và tạo ra năng suất của công ty, đòi hỏi sự gắn bó, có tay nghề tốt và sự nhanh nhẹn, cho nên khi tuyển dụng lao động trực tiếp, công ty đặc biệt chú trọng và tuyển dụng có quy trình.

1.1.2. Tuyển dụng nhân lực

Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014) cho rằng ‘‘Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng nhân viên bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn, tr106”

1.1.3. Tuyển mộ nhân lực

Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014) cho rằng “Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình, tr108”

1.1.4. Tuyển chọn nhân lực

“Tuyển chọn là quá trìnhđánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào Trong quá trình tuyển dụng, tuyển mộ và tuyển chọn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Thực tế, sẽ có trường hợp người lao động có trình độ cao nhưng không được tuyển chọn vì họ không biết về các thông tin tuyển mộ hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc. Do đó, chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt như yêu cầu mong muốn, hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc thấp hơn người cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Vì vậy, trong tuyển dụng phải đảm bảo tốt cả hai quá trình tuyển mộ và tuyển chọn, tr119”(Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm,2014)

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2. Yêu cầu, vai trò, ý nghĩa và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực.

1.2.1. Yêu cầu đối với công tác tuyển dụng nhân lực

- Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trongnhững trường hợp cần thiết, phải xuất phát và bắt nguồn từ như cầu bổ sung thêm nhân lực vào các vị trí còn trống sau khi đã thực hiện các biện pháp bù đắp nhưng vẫn không đáp ứng được yêu cầu.

- Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu củacông việc, phù hợp với mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị mà tổ chức theo đuổi, phù hợp với khả năng tài chính của tổ chức trong tuyển mộ, tuyển chọn và sử dụng ứng viênđảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc (giảm bớt chiphí đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình).

- Tuyển được người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc của tổ chức.

- Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ được giao.

- Tuyển chọn phải đảmbảo tính khách quan, công bằng, vô tư, đảm bảo cơ hội như nhau cho tất cả các ửng cử viên như nhau.Việc đánh giá các ứng viên phải dựa trên các tiêu chí thống nhất ngày từ ban đầu; nhà tuyển dụng phải đưa ra các ý kiến khách quan, không đưa các yếu tố chủquan của cá nhân, đồng nghiệp vào quá trính đánh giá ứng viên.

- Tuyển chọn phải nằm trong khả năng cho phép của tổ chức, việc xác định nguồn, kênh tuyển dụng không cứng nhắc, sử dụng chi phí vàphương pháp đánh giá ứng viên linh hoạt, phù hợp với khả năng của doanh nghiệp.

1.2.2. Vai trò của công tác tuyển dụng

Tuyển dụng là điều kiện trung tâm cho sự thắng lợi của tổ chức. Hoạt động tuyển dụng được thực hiện tốt thì trong tương lại tổ chức sẽ có một đội ngũ lao động có chuyên môn cao, đáp ứng được yêu cầu công việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức. Đồng thời, tuyển dụng tốt sẽ tạo cho tổ chức có một lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực so với các tổ chức khác trong cùng lĩnh vực, ngành nghề.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tuyển dụng được những ứng viên phù hợp sẽ giúp tổ chức tránh được những thiệt hại và rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh như không mất chi phí cho đào tạo lai, tuyển dụng lại, tránh được những tai nạn lao động trong quá trình thực hiện công việc,…

Tuyển dụng tốt còn là điều kiện để thực hiện hiệu quả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như: đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, quan hệ lao động,…

Công tác tuyển dụng được thực hiện tốt sẽ giúp những người lao động được nhận vào làm việc ở những vị trí công việc phù hợp với khả năng, trình độ, sở trường và tính cách của mình. Điều này góp phần tạo ra sự thoả mãn trong laođộng, tạo động lực làm việc cho người lao động và nâng cao năng suất lao động. Từ đó, người lao động sẽ tin tưởng, gắn bó trung thành với tổ chức, làm việc tốt hơn khiến hoạt động của tổ chức luôn đạt hiệu quả cao. Như vậy, có thể nói tuyển dụng là dấu hiệu đầu tiên cho sự thành công của tổ chức.

1.2.3. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng

Công tác tuyển dụng nhân sự trong mỗi doanh nghiệp có ý nghĩa vô cùng to lớn, quyết định đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sựkhông chỉ có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, người lao động mà còn có ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế- xã hội của đất nước.

Đối với doanh nghiệp

- Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân lực,bởi vì nóảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của doanh nghiệp.

- Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động của nó được trẻ hóa và mặt kia, trìnhđộtrung bình của nó được nâng lên.

- Tuyển dụng nhân viên là một sự đầu tư “phi vật chất – đầu tưvề con người”

- Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình đúng theo một quy trình khoa học sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp chọn được một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện công việc có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao. Tạo ra “ đầu vào ” của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ, giảm gánh nặng chi phí kinh doanh, sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp và cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đãđịnh.

Đối với người lao động

- Tuyển dụng nhân lực giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó.

- Tuyển dụng nhân lực tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộnhững người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Đối với xã hội

Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế- xã hội. Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồnnhân lực của xã hội một cách hữuích nhất.

1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực 1.2.4.1. Nhóm các yếu tố bên trong

Theo Nguyễn Tài Phúc và Bùi văn Chiêm (2014) cho rằng có 4 yếu tố bên trong doanh nghiệp tác động đến công tác tuyểndụng như sau:

Uy tín của tổ chức trên thị trường, tổ chức càng uy tín thì càng thu hút chiều lao động. Người lao đông khi đi xin việc thì họ luôn mong đợi xin vào làm việc tại các doanh nghiệp cóuy tín, có tuyển thống lâu năm.

Khả năng tài chính của doanh nghiệp: đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt đông tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém về kinh phí. Ngoài ra, khả năng tài chính của doanh nghiệp còn ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ,Khả năng tài chính của doanh nghiệp. Để tuyển dụng thì đòi hỏi tổ chức phải có đủ kinh phí tuyển dụng.

Hiện nay người lao động đều rất quan tâm đến các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động. Nếu các chính sách này tốt và phù hợp sẽ làm chongười lao động gắn bó, trung thành với công ty.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Người lao động ở bất kì tổ chức nào đều mong muốn làm việc trong môi trường tốt, có sự gắn bó chặt chẽ với các đồng nghiệp, có đầy đủ điều kiện để thực hiện tốt các công việc được giao, được khuyến khích, động viên... Khi các điều kiện trên là hợp lý thìđều thu hút được người lao động đến và làm việc lâu dài với tổ chức.

1.2.4.2 Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Có 5 yếu tố bên ngoài tác động đến công tác tuyển dụng mà doanh nghiệp cần quan tâm (Nguyễn Tài Phúc và Bùi văn Chiêm, 2014)

Thứ nhất, cung và cầu lao động trên thị trường: khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm. Khi cung lao động hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng của tổ chức là thuận lợi và ngược lại. Khi đó, tổ chức không chỉ tuyển đủ số lượng lao độngtheo chỉ tiêu mà cơ hội tuyển được những ứng viên tiềm năng là rất lớn. Mặt khác, khi nói đến thị trường lao đông không thể không nói đến chất lượng lao động cung ứng, nếu chất lương lao động trên thị trường là cao và dồi dao thì sẽ góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng. Như vậy, xét về cả quy mô và chất lượng của cung cầu lao động trên thị trường lao động đều đồng thời ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến tuyểndụng nhân lực của tổ chức.

Thứ hai, quan niệm về nghề nghiệp công việc: Ở các thời gian khác nhau thì quan niệmvề nghề nghiệp, công việc là khác nhau. Nếu các vị trí công việc cần tuyển dụng, các công việc của tổ chức đang là các công việc của nhiều người yêu thích thì doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều người lao động hơn.

Thứ ba, sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn tới có sự thay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộ nền kinh tế, vì vậy nó có tác động đến việc ngành này hay ngành khác có tuyển lao được lao động hay không, ngànhnào được người lao động lựa chọn nhiều hơn.

Thứ tư, sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng. thực tế thời đại thông tin và toàn cầu hóa, cạnh tranh của doanh nghiệp hiện đại đã chuyển từ cạnh tranh sản phẩm thành cạnh tranh con người. Quan niệm này đã được rất nhiều doanh nghiệp nhận thức được. Hiện nay cạnh tranh giữa các doanh nghiệp triển khai xoay quanh việc thu hút, chiêu mộ nhân tài. Trong một chừng mực nào đó, cạnh tranh của doanh nghiệp là cạnh tranh nhân tài, mấu chốt của cạnh tranh nhân tài chính là cạnh tranh trong việc tuyển dụng và bồi dưỡng huấn luyện viên. Như

Trường Đại học Kinh tế Huế

vậy, nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì công tác tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ rất được chú trọng và cân nhắc.

Thứ sáu, các văn bản pháp lý của nhà nước. Đây là cơ sở để tổ chức tiến hành lao động theo pháp luật nhà nước quy định.

1.3. Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực

Hình 1: Quy trình tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp

(Nguồn:Giáo trình quản trị nhân lực, 2014) Xây dựng chiến lược tuyển

mộ

Phỏng vấn tuyển chọn Trắc nghiệm tuyển chọn

Khám sức khỏe và đánh giá thể lực

TUYỂN CHỌN Tìm kiếm người xin việc

Đánhgiá quá trình tuyển mộ.

Phỏng vấn sơ bộ

Sàng lọc cácứng viên qua hồ sơ xin việc

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Thẩm định các thông tin thu được

Ra quyết định tuyển chọn Tham quan công việc

TUYỂN MỘ

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.3.1. Quá trình tuyển mộ

Quá trình tuyển mộ nhân lực cần tiến hành có kế hoạchvà mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau:

Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:

a. Lập kế hoạch tuyển mộ

Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người cần thuê mướn. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta cần xác định các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý. Tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước và số người được chấp nhận vào bước tiếp theo. Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ vọng của người xin việc,các tỷ lệ sàng lọc phần lớn do tính đặcthù của công việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyết định trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất do đó khi xác định tỷ lệ này ta cần phải căn cứ vào các yếu tố như:

-Căn cứ vào thị trường lao động (cung –cầu lao động) -Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động.

-Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc.

-Căn cứ vào tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động.

- Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ.

Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ.

b.Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở ngoài.

 Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức

Tổ chức tuyển mộ nhân lực đối với nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức.

Trường Đại học Kinh tế Huế

-Ưu điểm của nguồn này:

Khi ta tuyển mộ những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức.

Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.

-Nhược điểm của nguồn này:

Khi đề bạt những người trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm ứng cử viên không thành công (đây là những người không được bổ nhiệm), nhóm nàythường có biểu hiện như không phục lãnhđạo, không hợp tác với lãnhđạo...

Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chí bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.

Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.

Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức thì cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng.

Đối với nguồn tuyển mộ này có thể sử dụng một số phương pháp sau:

Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trìnhđộ cần tuyển mộ.

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc một cách cụ thể và nhanh.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục thông tin nhân viên” mà tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các công ty. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trìnhđộ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ.

Nguồn tuyển mộ bên ngoài tổ chức

Tổ chức thu hút những người xin việc từ lực lượng lao động xã hội, đây là nhữngngười mới đến xin việc, bao gồm:

-Sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề;

- Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ;

- Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.

Ưu điểm của nguồn này:

-Đâylà những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống.

- Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức.

- Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng.

Nhược điểm của nguồn này:

- Tốn kém nhiều chi phí.

- Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ mất nhiều thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc.

- Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt và thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ sẽ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

- Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ nếu không họ sẽ kiện.

Đối với nguồn tuyển mộ này có thể sử dụng một số phương pháp sau:

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phương pháp thu hút nguồn tuyên mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và cácấn phẩm khác.

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương và Trung ương.

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm.

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề...

Để tuyển mộ đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển mộ phù hợp.

c. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề sau đây:

- Cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.

- Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những người lao động tốt nhất. Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ, ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài(< 1 năm,3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng (quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ).

Bước 2: Tìm kiếm người xin việc

Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Trong quá trình

Trường Đại học Kinh tế Huế

tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong điều kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức.

Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hìnhảnh về tổ chức.

Để có một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và phải vẽ được viễn cảnh tương lai của tổ chức. Tuy vậy, khi giải quyết vấn đề này các nhà tuyển dụng thường có tâm lý lo sợ rằng ứng viên sẽ bị sốc nếu thực tế công việc và tổ chức không được như hình ảnh được truyền tải. Kinh nghiệm thực tế cho thấy khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin tô hồng.

Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng cáo.

Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vì năng lực của người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của tuyển mộ.

Trong quá trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ là người đại diện duy nhất cho tổ chức, vì vậy coi những người này là hình mẫu của họ, do đó cán bộ tuyển mộ cần phải đảm bảo các yêu cầu sau: có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công tác chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn...

Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá quá trình tuyển mộ của mìnhđể hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn.

1.3.2. Quá trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải là cố định mà nó phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn.

Để đánh giá các ứng viên của mình thì các tổ chức thực hiện theo nhiều cách khác nhau, hầu hết các tổ chức loại bỏ các ứng viên không thích hợpqua từng bước để giảm lượng người phải theo dõi trong quá trình xin việc, có một số tổ chức lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các ứng viên tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn cho tới khi tuyển được những ứng viên phù hợp nhất.

Việc vận dụng theo cách nào là tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng tổ chức, khả năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được.

Quá trình tuyển chọn thường bao gồm các bước như sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, Đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không.

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn. Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà tuyển dụng đề ra. Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc vì đơn xin việc cung cấp các thông tin đáng tin cậy về các hành vi trong quá khứ cũng như cá c kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác.

Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phỏng vấn. Khi thiết kế mẫu đơn xin việc ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, tính chính xác và làm sao cho người xin việc trả lời được đúng các yêu cầu đề ra. Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Trắc nghiệm là kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp các nhà quản trị chọn được đúng người cho đúng việc và giúp cho mỗi người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn về năng lực của mình, chọn được một nghề, một công việc phù hợp. Các bài trắc nghiệm cho phép đánh giá nhiều vấn đề khác nhau như tri thức hiểu biết, sự khéo léo,... bằng định lượng, do đó sẽ thuận lợi và dễ dàng cho việc so sánh một người với tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những người khác trong quá trình tuyển chọn.

Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với các cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù.

Khi dùngphương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn các phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc. Muốn thế thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần có những người am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc, nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Để đánh giá các khía cạnh của ứng viên người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu.

Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách phân loại khác nhau:

- Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết

Đây là loại trắc nghiệm được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức hiểu biết chung, về khả năng làm việc lao động trí óc,về khả năng tiếp thu, học hỏi các vấn đề mới. Trắc nghiệm về tri thức hiểu biết gồm có các bài trắc nghiệm tìm hiểu về trí thông minh và các khả năng hiểu biết đặc biệt khác của ứng viên.

+ Trắc nghiệm trí thông minh

Loại trắc nghiệm này được áp dụng vào trong lĩnh vực tuyển dụng nhằm chọn lựa những ứng viên thông minh cho các chức vụ quan trọng hoặc để tiếp tục đào tạo chuẩn bị cho các chức vụ sau này. Trí thông minh của ứng viên thường được đánh giá thông qua chỉ số IQ, thể hiện mức độ hiểu biết về xã hội, tự nhiên, khả năng tư duy

Trường Đại học Kinh tế Huế

toán học, logic, óc phán đoán, nhanh nhạy tìm ra vấn đề... Bài trắc nghiệm thường bao gồm nhiều câu hỏi thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau về đời sống xã hội, tự nhiên, các bài toán đơn giản và các bài toán có lời giải độc đáo, về sự logic của vấn đề,... Số lượng các câu hỏi và thời gian thực hiện mỗi bài trắc nghiệm thường thay đổi. Căn cứ vào số lượng các câu trả lời đúng, hội đồng giám khảo sẽ đánh giá được điểm về trí thông minh của ứng viên.

+ Trắc nghiệm về các khả năng hiểu biết đặc biệt của ứng viên

Đây là loại trắc nghiệm được sử dụng để tìm hiểu các khả năng hiểu biết đặc biệt khác của ứng viên như khả năng suy luận, quy nạp, phân tích, hùng biện, trí nhớ hay khả năng tính toán.

- Trắcnghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực của ứng viên

Đánh giá sự khéo léo của ứng viên được thể hiện qua các bài tập tìm hiểu về sự khéo léo của bàn tay, sự thuần thục và mềm mại của các chuyển động, sự phối hợp thực hiện các bộ phận trên cơ thể con người của ứng viên.

Đánh giá thể lực của ứng viên được thực hiện qua các bài tập về khả năng chịu đựng, mức độ dẻo dai, trọng lượng tối đa có thể dịch chuyển,... của ứng viên. L oại trắc nghiệm này thường được áp dụng để tuyển nhân viên vào làm các công việc có yêu cầu sức khỏe rất tốt như lái xe, phi công,...

- Trắc nghiệm về các đặc điểm cá nhân và sở thích + Trắc nghiệm về đặc điểm cá nhân

Loại trắc nghiệm này đánh giá ứng viên về khí chất, tính cách, mức độ tự tin, sự linh hoạt, trung thực, cẩn thận trong công việc. Tuy nhiên loại trắc nghiệm này có độ tin cậy không cao, kết quả của bài trắc nghiệm có thể không liên hệ chặt chẽ với kết quả thực hiện công việc của ứng viên.

+ Trắc nghiệm về sở thích

Trắc nghiệm về sở thích thường được dùng để tìm hiểu các ngành nghề, nơi làm việc phù hợp nhất với đối với ứng viên. Khi công việc, điều kiện làm việc thích hợp với sở thích, ứng viên sẽ dễ ham mê công việc, có khả năng thực hiện công việc tốt hơn, ít bỏ việc hơn.

- Trắc nghiệm thành tích

Trường Đại học Kinh tế Huế

Các trắc nghiệm năng khiếu đánh giá khả năng của ứng viên có thể học hỏi, tiếp thu các kỹ năng nghề nghiệp, còn trắc nghiệm thành tích đánh giá mức độ hiểu biết và kỹ năng thực tế nghề nghiệp màứng viên đã nắm được.

- Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc

Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc được áp dụng nhằm đánh giá kinh nghiệm, khả năng thực hành của ứng viên. Loại trắc nghiệm này có độ tin cậy và chính xác cao. Mẫu công việc được rút ra từ những phần công việc thực tế ứng viên sẽ thường phải thực hiện.

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.

Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn:

- Thu thập các thông tin về người xin việc bởi thông tin thu thập được từ các công cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quá trình phỏng vấn tạo cơ hội cho thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kẽ hơn.

-Đề cao công ty: Qua việc phỏng vấn, các nhà tuyển chọn giới thiệu về công ty mình, làm cho người xin việc hiểu rõ về những điểm mạnh, ưu thế của công ty. Đây là hình thức quảng cáo tốt nhất.

- Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong khi phỏng vấn nên giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty như mục tiêu của công ty, cơ cấu bộ máy quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơ hội thăng tiến, việc làm

- Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp.

Độ tin cậy và tính đúng đắn của các cuộc phỏng vấn

Phỏng vấn là công cụ giúp các nhà tuyển chọn đánh giá đúng được nhiều khía cạnh của ứng viên, xong thông tin từ các cuộc phỏng vấn cũng còn nhiều tranh luận về độ tin cậy và tính chính xác của nó. Qua nghiên cứu và kiểm tra về tính tin cậy và

Trường Đại học Kinh tế Huế

đúng đắn của các thông tin thu thập của các cuộc phỏng vấncho chúng ta một số kết luậnsau:

+ Tính tin cậy tương quan khá thấp khi người phỏng vấn cùng một người mà lại cho kết quả không đồng nhất.

+ Tính tin cậy của thông tin phụ thuộc vào năng lực, trìnhđộ của người phỏng vấn và mục tiêu của cuộc phỏng vấn.

+ Sự tiếp xúc trực tiếp sẽ cho kết quả đánh giá cao hơn qua quan sát hình dáng, khả năng giao tiếp, cách trả lời câu hỏi, phong cách, sự gần gũi và các tố chất thông minh.

+ Các cuộc phỏng vấn mẫu, chuẩn bị kỹ thì cho kết quả đáng tin cậy hơn.

+ Các thôngtin thu được qua phỏng vấn không phải là yếu tố duy nhất dự đoán chính xác về kết quả thực hiện công việc.

Kết quả của các cuộc phỏng vấn còn phụ thuộc vào thái độ, tâm trạng, cảm xúc, điều kiện thể lực của người phỏng vấn và người trả lời. Đồng thời các đánh giá của người phỏng vấn cũng chịu ảnh hưởng của các tình huống phỏng vấn như người phỏng vấn đầu tiên là người giỏi hoặc quá kém, hay người phỏng vấn lý tưởng hóa một hình mẫu để đánh giá chung cho các ứng viên.

Tổ chức các cuộc phỏng vấn

Để đảm bảocho các cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao thì phải chú ý khâu tổ chức cho chu đáo, tiến hành các bước theo đúng trình tự của quá trình phỏng vấn, chuẩn bị kỹ năng về nghiệp vụ phỏng vấn, tài chính, các thiết bị phục vụ cho cuộc phỏng vấn.

+ Những điều ứng viên muốn tìm hiểu thông qua phỏng vấn:

-Lương bổng -Đề bạt

-Các cơ hội để phát triển - Thách thức tiềm tàng - An toàn

-Điều kiện làm việc khác

+ Những điều doanh nghiệp muốn tìm hiểu thông qua phỏng vấn:

- Hiểu biết về công việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Nhiệt tình, tận tâmtrong công việc - Kỹ năng, năng khiếu

-Động cơ, quá trình công tác

- Tính tình, khả năng hòa Đồng với người khác - Các hạn chế

Các hình thức phỏng vấn trong tuyển chọn:

+ Phỏng vấn không chỉ dẫn

Hình thức phỏng vấn không chỉ dẫn là hình thức phỏng vấn kiểu nói chuyện, không có bản câu hỏi kèm theo. Sau khi nghiên cứu bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc và hồ sơ của ứng viên, người phỏng vấn sẽ ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu của ứng viên và những điểm chưa rõ cần được làm sáng tỏ trong phỏng vấn.

Người phỏng vấn thường căn cứ vào câu trả lời trước của ứng viên để đặt ra câu hỏi tiếp theo nên nội dung các câu hỏi có thể thay đổi theo nhiều hướng khác nhau. Phỏng vấn viên có thể đặt ra những câu hỏi hoàn toàn khác nhau cho những ứng viên khác nhau của cùng một công việc. Hình thức phỏng vấn này thường tốn nhiều thời gian, mức độ tin cậy và chính xác không cao do chịu ảnh hưởng tính chủ quan của người phỏng vấn và thường áp dụng để phỏng vấn các ứng viên vào các chức vụ cao trong tổ chức.

+ Phỏngvấn theo mẫu

Đây là hình thức phỏng vấn có sử dụng bản câu hỏi mẫu trong quá trình phỏng vấn ứng viên. Các câu hỏi thường được thiết kế trên cơ sở nghiên cứu kỹ lưỡng các yêu cầu của công việc, tiêu chuẩn cần có của ứng viên và thường bao trùm lên tất cả những vấn đề quan trọng nhất cần tìm hiểu về ứng viên: động cơ, thái độ, năng lực, khả năng giao tiếp,... Để nâng cao hiệu quả phỏng vấn, đối với từng câu hỏi sẽ có các hướng dẫn cần tìm hiểu hoặc các thông tin cần biết về các ứng viên. Các câu trả lời của ứng viên thường rất đa dạn