TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ- ĐẠI HỌC HUẾ
THÔNG QUA CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT – KPI
SINH VIÊN THỰC HIỆN:
NGUYỄN THỊGIAI LAN
Niên Khóa: 2013 - 2017
Trường Đại học Kinh tế Huế
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ- ĐẠI HỌC HUẾ
THÔNG QUA CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT – KPI
Sinh viên thực hiện:
Nguyễn ThịGiai Lan Lớp: K47 QTNL Niên Khóa: 2013-2017
Giảng viên hướng dẫn:
ThS. Bùi Văn Chiêm
Trường Đại học Kinh tế Huế
LỜI CẢM ƠN
Để khóa luận này đạt kết quả tốt đẹp, tôi đã nhận được sự hỗ trợ, giúp đỡ của nhiều cơ quan, tổ chức, cá nhân. Với tình cảm sâu sắc, chân thành, cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến tất cả các cá nhân và cơ quan đã tạo điều kiện giúp đỡ trong quá trình học tập và nghiên cứu đề tài.
Trước hết tôi xin gởi tới các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế lời chào trân trọng, lời chúc sức khỏe và lời cảm ơn sâu sắc.
Với sự quan tâm, dạy dỗ, chỉ bảo tận tình chu đáo của thầy cô, đến nay tôi đã có thể hoàn thành khóa luận.
Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới thầy giáo hướng dẫn Ths.
Bùi Văn Chiêm đã quan tâm giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành tốt khóa luận này trong thời gian qua.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong phòng Tổ chức – Hành chính Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế đã tận tâm hướng dẫn, chỉ bảo thêm cho tôi trong quá trình thực tập tại Trường. Bước đầu đi vào thực tế, được tiếp xúc với một công việc hoàn toàn mới mẻ, kiến thức của tôi còn hạn chế và còn nhiều bỡ ngỡ. Do vậy, những lời khuyên, ý kiến đóng góp của các thầy cô đã giúp tôi hiểu rõ thêm được công việc và hoàn thành tốt kỳ thực tập của mình.
Trong quá trình thực tập, cũng như là trong quá trình làm bài báo cáo thực tập, khó tránh khỏi sai sót, rất mong các Thầy, Cô bỏ qua. Đồng thời do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên bài báo cáo không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp của Thầy, Cô để báo cáo tốt nghiệp có thể được hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên Nguyễn ThịGiai lan
Trường Đại học Kinh tế Huế
LỜI CẢM ƠN... i
MỤC LỤC ...i
DANH MỤC BẢNG BIỂU...v
DANH MỤC SƠ ĐỒ...vi
DANH MỤC TỪVIẾT TẮT ... vii
PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU ...1
1. Lý do chọn đềtài ...1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...2
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...2
3.1.Đối tượng nghiên cứu...2
3.2. Phạm vi nghiên cứu ...2
4.Phương pháp nghiên cứu ...3
4.1.Phương pháp thu nhập sốliệu ...3
4.2.Phương pháp xữlý sốliệu:...4
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU...5
CHƯƠNG I:TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢQUẢN TRỊNGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔCHỨC CÔNG ...5
1.1.Cơ sởlý luận...5
1.1.1. Các nội dung cơ bản vềnguồn nhân lực trong tổchức công...5
1.1.1.1. Nguồn nhân lực...5
1.1.1.2. Tổchức công...6
1.1.2. Các nội dung về đánh giá hiệu quảquản trịnguồn nhân lực trong tổchức công10 1.1.3. Tìm hiểu bộchỉ số KPI đánh giá hiệu quảquản trịnguồn nhân lực ...12
1.1.3.1. Tổng quan vềcác chỉsố đánh giá hiệu quảhoạt động ...12
1.1.3.2. Các chỉsố đánh giá hiệu quảquản trịnguồn nhân lực ...17
1.1.3.3. Phân tích một sốchỉ sốKPI quản trịnguồn nhân lực trong các tổchức công .19 1.2.Cơ sởthực tiễn...27
1.2.1.Cơ sởpháp lý của công tác quản trịnhân sự trong các cơ sơ đào tạo và dạy nghề ởViệt Nam ...27
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2.2.Đánh giá thực tiễn quản trị nhân sự trong các cơ sở đào tạo và dạy nghề ở Việt
Nam hiện nay...28
CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ-ĐẠI HỌC HUẾTHÔNG QUA CHỈSỐKPI .31 2.1. Tổng quan về Trường Đại học Kinh Tế- Đại học Huế...31
2.1.1. Thông tin chung của Trường ...31
2.1.2. Lịch sửhình thành và phát triển ...31
2.1.3. Sứmệnh, tầm nhìn, giá trịcốt lõi và mục tiêu phát triển ...32
2.1.4.Đội ngũ cán bộ...32
2.1.5. Bộmáy tổchức và cơ chế hoạt động ...33
2.1.6. Các hoạt động của Trường...34
2.1.7 Thực trạng nguồn nhân lực tại Trường Đại học Kinh tế- Đại học Huế trong giai đoạn 2014-2016 ...35
2.1.7.1 . Vềsố lượng nguồn nhân lực ...35
2.1.7.2 Vềchất lượng nguồn nhân lực...37
2.1.7. Các công việc quản trịnhân sựvà môi quan hệgiữa các bộphận áp dụng tại Trường... 39
2.1.8.1.Sơ đồcác bộphận công việc quản trịnhân sựcủa Trường ...39
2.1.8.2. Mối quan hệgiữa các bộphận ...39
2.2.Đánh giá hiệu quảcông tác quản trị nguồn nhân lực tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế...40
2.2.1. KPI trong tuyển dụng và bốtrí ...40
2.2.1.1. Tổng sốhồ sơ trong đợt tuyển dụng...41
2.2.1.2. Tỷlệ ứng viên đạt yêu cầu ...42
2.2.1.3. Tỷlệtuyển chọn ...43
2.2.1.4. Hiệu quảcủa kênh tuyển dụng ...44
2.2.1.5. Chi phí tuyển dụng bình quân mộtứng viên ...45
2.2.1.6. Chỉsốhoàn thành công tác tuyển dụng...46
2.2.2. KPI về đào tạo...47
2.2.2.1. Chỉsốhoàn thành thời gian đào tạo ...48
2.2.2.2. Chi phí đào tạo trung bình ...49
2.2.2.3. Tỷlệ chi phí đào tạo/tổng quỹ lương...49
2.2.2.4. Tỷlệhoàn thành số lượng đào tạo ...50
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.2.2.5. Hiệu quả đào tạo ...51
2.2.3.KPI đánh giá thực hiện công việc ...51
2.2.4. KPI vềtỷlệnghỉviệc ...52
2.2.5. KPI trong hệthống tiền lương...53
2.2.6.KPI đánh giá tổng hợp vềkết quảquản trị nguồn nhân lực ...55
2.3.Đánh giá của cán bộvềcông tác quản trịnguồn nhân lực tại Nhà trường ...56
2.3.1.Sơ lược vềmẫu điều tra ...56
2.3.2. Kết quả đánh giá...57
2.3.2.1.Đánh giá của lao động vềcông tác tuyển dụng ...57
2.3.2.2.Đánh giá về công tác đào tạo, thăng tiến ...58
2.3.2.3.Đánh giá về công tác lương, thưởng, phúc lợi...59
2.4.Đánh giá tổng hợp tình hình thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Nhà trường trong những năm qua...60
2.4.1. Kết quả đạt được ...60
2.4.2. Những tồn tại cần khắc phục ...61
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ-ĐẠI HỌC HUẾ...64
3.1. Mục tiêu, định hướng nâng cao hiệu quảcông tác quản trịnguồn nhân lực tại trường Đại học Kinh tế-Đại học Huế...64
3.1.1. Mục tiêu phát triển Nhà trường đến năm 2020...64
3.1.2. Định hướng phát triển quản trịnhân sựtại Nhà trường ...64
3.2. Một sốgiải pháp nhằm nâng cao hiệu quảcông tác quản trịnhân sựtại trường Đại học Kinh tế- Đại học Huế...65
3.2.1. Nâng cao hiệu quảcông tác tuyển dụng...65
3.2.2. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nhân sự...66
3.2.3. Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc...69
3.2.4. Nâng cao hiệu quả công tác thù lao động và chính sách đãi ngộ...69
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...71
1. Kết luận ...71
2. Kiến nghị...71
TÀI LIỆU THAM KHẢO...73
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1. Tình hình nguồn nhân lực, giai đoạn 2014-2016 ...35
Bảng 2. Cơ cấu nhân lực theo giới tính và độtuổi, năm 2016...36
Bảng 3. Trìnhđộ chuyên môn của nguồn nhân lực, giai đoạn 2014-2016 ...37
Bảng 4: Tổng sốhồ sơ tham gia tuyển dụng tạiTrường Đại học Kinh tế-Đại học Huế giai đoạn 2014-2015 ...42
Bảng 5: Tỷlệtuyển chọn tại trường Đại học Kinh tế-Đại học Huế giai đoạn 2014-2015 .... 43
Bảng 6: Hiệu quả của kênh tuyển dụng tại trường Đại học Kinh tế Huế - Đại học Huế trong giai đoạn 2014-2015...44
Bảng 7: Chi phí tuyển dụng bình quân giai đoạn 2014-2015 tại Trường Đại học Kinh tế-Đại học Huế...45
Bảng 8: Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng giai đoạn 2014-2015 tại trường Đại học Kinh Tế- Đại học Huế...46
Bảng 9: Thời gian đào tạo trung bình tại trường Đại học Kinh tế- Đại học Huế trong giai đoạn 2014-2016 ...48
Bảng 10: Chi phí đào tạo trung bình tại trường Đại học Kinh tếHuế-Đại học Huếtrong giai đoạn 2014-2016 ...49
Bảng 11: Tỷlệ chi phí đào tạo/tổng quỹ lương trong giai đoạn 2014-2016 ...49
Bảng 12: Tỷlệhoàn thành số lượng đào tạo trong giai đoạn 2014-2016 ...50
Bảng 12: Hiệu quả đào tạo trong giai đoạn 2014-2016...51
Bảng 14: Tỷlệnhân viên không hoàn thành nhiệm vụ trong giai đoạn 2014-2016 ...52
Bảng 15: Tỷlệnghỉviêc của cán bộ trong giai đoạn 2014-2016...53
Bảng 16: Mức lương trung bình tại trường Đại học Kinh tế -Đại học Huế trong giai đoạn 2014-2016 ...54
Bảng 17: Số lượng đề tài NCKH tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế giai đoạn 2014-2016 ...55
Bảng 19: Thống kê vềthông tin cá nhân ...56
Bảng 20: Đánh giá vềcông tác tuyển dụng của người lao động ...57
Bảng 21: Đánh giá về công tác đào tạo, thăng tiến của người lao động ...58
Bảng 22: Đánh giá về công tác lương, thưởng, phúc lợi của người lao động...59
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ1.Các bộphận công việc của quản trịnhân sự...39
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
1. GS Giáo sư
2. PGS.TS Phó giáo sư- Tiến sĩ
3. NXB Nhà xuất bản
4. KPI Key Performance Indicator
5. Bộ GD&ĐT BộGiáo dục và Đào tạo 6. Trường ĐHKT TrườngĐại học Kinh tế
7. ĐHH Đại học Huế
8. UBND Ủy ban nhân dân
9. NCKH Nghiên cứu khoa học
10. CBVC Cán bộviên chức
11 CBGV Cán bộgiảng viên
12. GV Giảng viên
13. KHCN Khoa học công nghệ
14. ĐT, BD Đào tạo, bồi dưỡng 15. ĐTSĐH Đào tạo Sau đại học
16. BDNH Bồi dưỡng ngắn hạn
17. P.TC-HC Phòng Tổchức–Hành chính
18. NCS Nghiên cứu sinh
19 ĐVT Đơn vịtính
20 CTĐT Chương trìnhđào tạo
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đềtài
Thực tiễn đã khẳng định, một tổ chức, một cơ quan, đơn vị cho đến một doanh nghiệp nếu biết tổchức, quản lý, sửdụng nhân sựhợp lý, đúng người đứng việc thì sẽ đạt được hiệu quả cao, ngược lại nếu quản lý không tốt, bốtrí, sắp xếp không hợp lý sẽ đạt được hiệu quảthấp.
Việt Nam là một nước đang phát triển, kinh tế ở mức trung bình, trìnhđộ quản lý còn thấp, mặc dù có nguồn nhân lực dồi dào, ổn định nhưng công tác quản trị nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng được nhu cầu, chưa phát huy và tận dụng hết khả năng, năng lực, trí tuệcủa người lao động, đặc biệt là những lao động trình độcao, dẫn đến tình trạng hàng năm, số cán bộ công chức làm việc trong các cơ quan Nhà nước chuyển ra ngoài làm rất nhiều; Một số khác làm việc trong các doanh nghiệp trong nước chuyển sang làm việc cho các công ty nước ngoài có chế độ đãi ngộ cao hơn.
Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quảlà câu hỏi lớn đối với các cơ quan đơn vịvà doanh nghiệp trong nền kinh tếthị trường? Sựbiến động mạnh mẽcủa môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu nhân lực chất lượng cao cho xã hội đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị ở Việt Nam phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới vềquản trịnguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực không chỉ bất cập ở các tổ chức kinh tế, các doanh nghiệp mà ngay cả trong các đơn vị sự nghiệp như các cơ sở đào tạo nhân sự (các trường Trung cấp, Cao đẳng, đại học). Để công tác quản trị nguồn nhân lực được tốt, các trường đào tạo nhân lực phải đi đầu trong việc đánh giá hiệu quảcông tác quản trị nhân sự trong đơn vị mình. Trên thực tế, hầu hết các Trường chuyên nghiệp đều gặp khó khăn trong vấn đề nhân sự: Thiếu giáo viên giỏi, sử dụng giáo viên chưa đạt chuẩn, giáo viên phải dạy quá tải, dạy nhiều môn cùng lúc… điều này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng giáo dục đào tạo.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Trường Đại học Kinh tế- Đại học là một trường đại học có bềdày lịch sử nhưng vẫn còn nhiều vấn đề đối với công tác quản trị nguồn nhân lực của Nhà trường như bộ máy tổchức, số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ, giảng viên, nhân viên hiện tại có đáp ứng được yêu cầu của một trường đại học không? Công tác tuyển dụng, quản lý, đào tạo, phát triển và chính sách tiền lương, chính sách đãi ngộ nhân sự trước đây có còn phù hợp với tình hình mới hay không? Cơ cấu tổchức bộmáy cần phải được hoàn thiện theo điều lệ trường đại học... Tất cả các vấn đề đó cần được giải quyết để phù hợp với mục tiêu, yêu cầu đào tạo và phát triển của Nhà trường trong thời gian tới.
Xuất phát từthực tế đó em đã lựa chọn đề tài “ Đánh giá hiệu quảquản trịnguồn nhân lực tại trường Đại học Kinh tế- Đại học Huế thông qua chỉ số đo lường hiệu suất – KPI” làm đềtài nghiên cứu cho khóa luận của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục đích của nghiên cứu nhằm nâng cao hiệu quảcông tác quản trị nguồn nhân lực, từ đó góp phần nâng cao hiệu quảgiảng dạy của trường Đại học Kinh tếHuế.
Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận tập trung vào các nội dung sau:
- Góp phần hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản và thực tiển về quản trị nguồn nhân lựcở các tổchức đơn vịsựnghiệp
- Đánh giá hiệu quảcông tác quản trịnguồn nhân lực tại trường Đại học Kinh tế -Đại học Huế
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại trường Đại học Kinh tế-Đại học Huế.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá hiệu quảquản trịnguồn nhân lực tại trường Đại học Kinh tế-Đại học Huế.
Đối tượng khảo sát: Cán bộ, viên chức, người lao động hiện đang làm việc tại trường Đại học Kinh tế-Đại học Huế.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi thời gian:
o Đềtài sửdụng các sốliệu thứcấp thu nhập từ năm2014–2016.
Trường Đại học Kinh tế Huế
o Khảo sát ý kiến cán bộ, viên chức, người lao động đang làm việc tại trường Đại học Kinh tế vào tháng 04 năm 2017.
Phạm vi không gian: Trường Đại học Kinh tế-Đại học Huế.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu nhập sốliệu
Phương pháp thu nhập sốliệu thứcấp:
o Thu nhập các số liệu thứcấp từcác phòng ban liên quan như: Phòng Tổ chức –Hành chính, phòng văn thư,...
o Thu nhập từcác nguồn tài liệu như: giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Quản lý nguồn nhân lực trong tổchức công,... và một số sách, báo, các trang thông tin điện tửcó liên quan.
o Tìm hiểu các đềtài nghiên cứu có liên quan.
Phương pháp thu nhập dữliệu sơ cấp:
o Điều tra khảo sát bằng bảng hỏi để thu nhập ý kiến của cán bộ, viên chức, người lao động đang làm việc tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế về công tác quản trịnguồn nhân lực của Nhà trường.
o Kích thước mẫu: đề tài sửdụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên thuận tiện và sửdụng công cụ Cochran để xác định kích cỡmẫu:
o Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên và sử dụng công thức Cochran để xác định kích cỡ mẫu:
n 1
Trong đó, 1-p = q, do tính chất p+q=1, vì vậy p.q sẽ lớn nhất khi p=q=0,5 nên p.q=0,25.
Ta tính cỡmẫu với mức ý nghĩa α=0,05, z= 1,96. Sai sốcho phép là e=10%= 0,1.
Lúc đó kích cỡmẫu ta cần chọn là:
n 1,96 . 0,5 1 0,5
0,1 96
Trường Đại học Kinh tế Huế
4.2. Phương pháp xữlý sốliệu:
Phương pháp xữlý sốliệu thứcấp:
o Các số liệu thứ cấp thu nhập được tổng hợp, thống kế, lập bảng, so sánh, qua đó ta nhìn thấy được cơ cấu, những biến động của đối tượng qua từng giai đoạn.
o Sử dụng các chỉ số KPI cho các số liệu thứ cấp thu nhập được để đánh giá được hiệu quảquản trịnguồn nhân lực tại trường Đại học Kinh tế-Đại học Huế
Phương pháp xửlý sốliệu sơ cấp
o Các sốliệu sơ cấp thu nhập được từviệc điều tra bằng bảng hỏi được tổng hợp và xử lý bằng phương pháp thống kế mô tả thông qua phầm mền SPSS nhằm làm rỏ hơnhiệu quảcủa công tác quản trịnguồn nhân lực tại Nhà trường.
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I:TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢQUẢN TRỊNGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔCHỨC CÔNG
1.1. Cơ sởlý luận
1.1.1. Các nội dung cơ bản vềnguồn nhân lực trong tổchức công 1.1.1.1. Nguồn nhân lực
Trên thực tế có rất nhiều công trình nghiên cứu đã đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực với nhiều góc độ khác nhau. Tuy nhiên, tất cả các khái niệm đó đều hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sựphát triển.
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc:" Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộcuộc sống con người hiện có thực tếhoặc tiềm năng đểphát triển kinh tế- xã hội trong một cộng đồng".
Theo David Begg: “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứvới mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”.
Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng CNH, HĐH”.
Nguồn nhân lực theo cách tiếp cận mới, có nội hàm rộng rãi bao gồm các yếu tố cấu thành về số lượng, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tính năng động xã hội, sức sáng tạo, truyền thống lịch sử và văn hoá.
Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có những khái niệm khác nhau vềnguồn nhân lực nhưng những khái niệm này đều thống nhất nội dung cơ bản:
nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. Con người với tư cách là
Trường Đại học Kinh tế Huế
yếu tốcấu thành lực lượng sản xuất giữvị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sự phát triển không thể chỉ được xem xét đơn thuầnở góc độ số lượng hay chất lượng mà là sựtổng hợp của cảsố lượng và chất lượng; không chỉ là bộphận dân số trong độ tuổi lao động mà là các thế hệ con người với những tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tựnhiên, cải tạo xã hội.
1.1.1.2. Tổchức công
Trước tiên, tổchức là sựsắp xếp có hệthống những người được nhóm lại và hoạt động với nhau để đạt được mục tiêu cụthể.
Tổchức công bao gồm các tổchức sau:
• Cơ quan hành chính Nhà nướcở Trung Ương;
• Cơ quan hành chính Nhà nướcở địa phương;
• Các đơn vịsự nghiệp của Nhà nước cung cấp dịch vụcông: bệnh viện và các cơ sởy tế công, các cơ sởgiáo dục và đào tạo công;
• Các doanh nghiệp Nhà nước cung cấp các dịch vụcông.
a. Nguồn nhân lực trong tổchức công
Nguồn nhân lực trong tổ chức công là những người làm việc trong các tổ chức công được nêu trên.
Nguồn nhân lực trong các tổchức công bao gồm các bộphận chủyếu là: cán bộ, công chức, viên chức.
b. Quản lý nguồn nhân lực trong tổchức công
Khái niệm
Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công là tất cả các hoạt động của một tổ chức nhằm áp dụng các nguyên tắc pháp định nhằm xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức công cả về phương diện định lượng (số lượng nguồn nhân lực) và định tính (năng lực nguồn nhân lực và động cơ lao động).
Đặc điểm của quản lý nguồn nhân lực trong tổchức công
Đặc điểm đầu tiên, những thuận lợi trong quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công, đó là:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sự ổn định
Trừ một số tổ chức có phần nào đó gắn với yếu tố cạnh tranh, nhìn chung khu vực công luôn nằm trong trạng thái ổn định một cách tương đối so với khu vực tư nhân. Sự ổn định này được thểhiện:
+ Về nhiệm vụ được giao: Sự biến động của các nhiệm vụ nếu có cũng thường phải trong một khoảng thời gian dài, nhưng vẫn được xây dựng trên cơ sởmục tiêu.
+ Về con người: Tỷlệ nhân viên làm việc suốt đời trong các tổchức công là khá lớn. Điều này đãảnh hưởng tích cực đến hiệu quả của đào tạo nguồn nhân lực. Ngoài ra sẽkhông tạo ra nhiều xáo trộn, gây khó khăn cho việc lập kếhoạch nguồn nhân lực.
Vì thế, những người làm việc trong các tổchức công có sự đảm bảo vềviệc làm, ngay cả trong trường hợp thiếu việc làm, như khi giảm tổng số lao động hay tái tổ chức hành chính. Chính vì vậy, triển vọng nghề nghiệp, an toàn về tài chính và bảo hiểm nghềnghiệp là những yếu tốthu hút trong việc tuyển dụng ứng cửviên tốt nhất.
Sựgắn bó của nguồn nhân lực với các tổchức công
Khu vực công đáp ứng những nhu cầu của đời sống xã hội đặt ra, tạo ra nhiều lợi thế, dễ huy động sự tham gia của người lao động. Con người sẽ cảm thấy hưng phấn với việc tham gia hoặc đóng góp trực tiếp cho những vấn đềlớn lao của đất nước như sự nghiệp giáo dục, chăm sóc sức khỏe cho người dân, bảo vệ an ninh quốc gia... chứ không chỉ thuần túy tạo ra những sản phẩm đời thường nhằm mục đích lợi nhuận.
Đây là những lợi thế khá tự nhiên và độc quyền của các tổ chức công, đôi khi là lợi thế cạnh tranh đối với khu vực tư nhân. Chính vì vậy cần tìm hiểu để khai thác trong việc quản lý nguồn nhân lực.
Đặc điểm thứhai là những khó khăn đặc thù trong quá trình vận hành hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong các tổchức công.
Sựràng buộc của hệthống chính sách
Những sự ràng buộc mang tính cứng nhắc, hành chính trong việc ra các quyết định vềnhân sựtrong các tổchức công đã cóảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quảquản lý nguồn nhân lực ở đây. Ngoài ra, việc hoàn thiện hệ thống quy phạm pháp luật để sử dụng có thể hiệu quả hơn đòi hỏi mất nhiều thời gian. Khó khăn đến từ hệ thống văn
Trường Đại học Kinh tế Huế
bản pháp luật, tuy nhiên hệ thống đó lại chính là sản phẩm của con người. Vấn đề là cần có sự thay đổi về tư duy, văn hóa trong quản lý nguồn nhân lực
Vướng mắc từ nguyên tắc “ngân sách theo năm” và sức ép dựa vào “ngân sáchnhà nước”
Điều này gây khó khăn trong việc thực hiện các kế hoạch của nguồn nhân lực.
Tuy nhiên, ngân sách chỉ ràng buộc về mặt số lượng. Nó không đóng vai trò nào đối với sự lựa chọn chất lượng cũng như quy mô căn bản của phát triển kế hoạch nguồn nhân lực. Ngoài ra, các cơ quan, tổ chức công không thểhoàn toàn làm chủngân sách của mình như các doanh nghiệp tư nhân. Vấn đề này gây ra nhiều khó khăn cho hoạt động dựbáo nguồn nhân lực.
Ngoài ra, cũng do số lượng biên chế trong các tổchức công là khá lớn trong khi lại chịu sức ép từ ngân sách nhà nước nên hoạt động quản lý nguồn nhân lực gặp phải nhiều khó khăn, hạn chếsựlinh hoạt trong quá trình quản lý.
Thách thức về tính chính đáng của khu vực công gắn với chất lượng sản phẩm và dịch vụmà khu vực công có trách nhiệm cung cấp
Trên thực tế, mối quan hệ “khách hàng- nhà cung cấp” trong các tổ chức công tương đối phức tạp và trừu tượng. Công dân không chỉ là khách hàng mà còn phải thực hiện đầy đủ nghĩa vụ của mình đối với nhà nước và do đó họ có quyền đòi hỏi nhà nước thực hiện các nghĩa vụ của mình. Các tổ chức công cần phải nỗ lực rất nhiều để tăng cường chất lượng các dịch vụvà sản phẩm, tăng cường tính linh hoạt,...
Đặc điểm thứba của quản lý nguồn nhân lực trong tổchức công là hay liên quan đến yêu cầu vềquản lý tài sản của con người. Các tổchức hành chính có truyền thống tuyển dụng số lượng lớn trên thị trường lao động nhằm thích nghi với những tiến triển của môi trường, mà sựtiến triển đó ảnh hưởng đối với nội dung công việc. Vì vậy, các tổchức công thường sửdụng và phát triển những năng lực sẵn có chứkhông quan tâm đến việc thu hút những người mới, vì thế mà chủyếu tăng cường quản lý nguồn nhân lực sẵn có chứ thường ít di chuyển nguồn nhân lực. Khả năng thích nghi với cấu trúc công cộng vì thếphải được thực hiện bên trong nhiều hơn là bên ngoài, điều đó đòi hỏi tác động căn bản đến tài sản con người của họ, hay nói cách khác là sự đổi mới năng lực của nguồn nhân lực.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Đặc điểm thứ tư của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công là thực tế một phần quan trọng của bộ máy chính phủ được tạo nên bởi các tổchức trung ương, làm cho việc quản lý nguồn nhân lực trởnên phức tạp. Các tổchức này hợp thành mối liên hệ giữa các chính trị gia và tính quan liêu, gây nênảnh hưởng trực tiếp ban đầu trong định hướng và soạn thảo các chính sách của chính phủvềquản lý nguồn nhân lực.
Đặc điểm cuối cùng liên quan đến các giá trị riêng cần thực hiện. Các giá trị truyền thống căn bản của các tổchức hành chính công là trách nhiệm, tính trung lập, tính chính nghĩa, sự công minh, tính đại diện, khả năng hiệu suất, tính hiệu quảvà sự liêm khiết.
Chức năng của quản lý nguồn nhân lực trong tổchức công
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công theo ba nhóm chức năng chủyếu sau đây:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực (tuyển dụng)
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủsố lượng lao động với các phẩm chất phù hợp cho công việc của tổ chức, căn cứvào chiến lược, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức. Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực; phân tích công việc; phỏng vấn, trắc nghiệm; thu thập,lưu giữvà xửlý các thông tin vềnguồn nhân lực của tổchức.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của người lao động, đảm bảo cho người lao động trong tổchức có các kỹ năng, trìnhđộ cần thiết đểhoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho người lao động được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho người lao động; bồi dưỡng nâng cao trìnhđộ và cập nhật kiến thức quản lý, kỹthuật công nghệcho cán bộquản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích
Trường Đại học Kinh tế Huế
thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong tổchức.
1.1.2. Các nội dung về đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức công
1.1.2.1. Khái niệm
Như đã phân tích ở trên, quản trị nguồn nhân lực mang trong mình vai trò qua trọng và những nhiệm vụhết sức nặng nềbởi sựthành công hay thất bại của công tác quản trịnguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sựsống còn của tổchức.
Đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực là đánh giá sự hoàn thành công tác quản trị nguồn nhân lực theo đúng chức năng, nhiệm vụ và sự chỉ đạo của nhà quản trị cũng như mục tiêu của tổchức đãđặt ra.
Đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực không chỉ là đánh giá hiệu quả làm việc của bộphận phụtrách nguồn nhân lực trong tổchức, mà có thể nói đó còn là việc đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong toàn tổ chức hay chính là hiệu quả làm việc của từng nhân viên trong tổchức.
1.1.2.2. Mục tiêu và vai trò của việc đánh giá hiệu quảquản trị nguồn nhân lực trong tổchức công
Cũng như trong các doanh nghiệp, đánh giá hiệu quảcông việc trongcác đơn vị sựnghiệp đóng vai trò quan trọng, đòi hỏi việc đánh giá phải được thực hiện một cách trung thực, công bằng và chính xác, nhằm đáp ứng các mục tiêu như sau:
Đãi ngộnhân sự
Đánh giá thành tích công tác chính là nền tảng và cơ sở cho việc thực hiện các chế độ đãi ngộ đối với từng bộphận, từng nhân viên. Việc nhận được sự quan tâm, đãi ngộ từ phía nhà quản trị sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc và trách nhiệm của từng nhân sự trong tổ chức, khiến họ muốn được cống hiến nhiều hơn, thể hiện năng lực của họ nhiều hơn, từ đó bản thân tổ chức cũng thu được nhiều lợi ích từchính sự nỗlực của nhân viên.
Đào tạo nhân sự
Việc đánh giá thành tích cho nhà lãnhđạo nhận thấy được bức tranh toàn cảnh về năng lực và hiệu quảlàm việc của từng bộ phận và từng cá nhân trong tổchức. Đểtừ
Trường Đại học Kinh tế Huế
đó, nhà lãnhđạo có căn cứcho việc tiến hành các hoạt động huấn luyện, đào tạo, nhằm giúp phát triển nhân viên, đáp ứng và phục vụ yêu cầu khắt khe của công việc. Đặc biệt, trong thời kỳ cạnh tranh gay gắt và sự vận động liên tực của thế giới như hiện nay, việc cập nhật thông tin, kiến thức và phát triển, khai thác hết khả năng của nhân viên, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo vị thếkhác biệt, là điều không thểthiếu trong mỗi tổchức.
Luân chuyển nhân sự
Đánh giá thành tích sẽ mang lại những ý nghĩa tích cực khi nó giúp nhà lãnh đạo đánh giá được việc nhân sự trong bộ phận sử dụng đã đúng, đã đủ và thích hợp hay chưa. Đối với những nhânviên có năng lực tốt có thểphát triển tốt, có thểluân chuyể lên vị trí cao hơn, cần những kỹ năng tốt hơn so với cấp nhân viên. Tương tự, có thể luân chuyển từbộphận này sang bộphận khác, nếu thấy nhân viên đó có khả năng, có thểthểhiện tốt hơn, đóng góp nhiều hơn khi đươc chuyển sang bộphận khác làm việc.
Bởi đôi khi, đặc biệt với những nhân viên trẻ họ khó đánh giá năng lực của bản thân, chưa qua thực tế đểhiểu biết được mình thực sựthích hợp với công việc nào.
Tuyển dụng nhân sự
Việc đánh giá thành tích giúp sàng lọc được những nhân sựtốt và loại bỏnhững nhân sự chưa đạt yêu cầu, cho thấy số lượng nhân viên trong bộ phận là thiếu hay đủ.
Từ đó có căn cứ và cơ sở cho việc lên kế hoạch tuyển dụng cho bộ phận, lựa chọn nguồn tuyển dụng và giúp cho quá trình tuyển mộ, tuyển chọn chính xác hơn, nhờkinh nghiệm tích lũy được trong quá trình tích lũy thành tích. Như vậy, có thểnói việc đánh giá thành tích đem lại lợi ích cho nhiều phía, trong đó có cấp nhân viên, phòng ban trong các đơn vịsựnghiệp.Đối với nhân viên, việc đánh giá thành tích sẽgiúp họbiết được kết quảcông việc họ đã thực hiện, hiểu được kỹ năng, kiến thức và năng lực của bản thân, mặt khác càng giúp họ nhận thức được họ phải làm như thế nào để có thể làm việc tốt hơn, định hướng cho sự phát triển và phấn đấu của họ. Đối với các bộ phận phòng ban chức năng, việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực giúp bộ phận nhận thấy được những tồn tại trong nguồn nhân lực của bộ phận, có phương hướng đềxuất, đào tạo hoặc thay đổi nhân sựnhằm đạt được mục tiêu của bộphận và không làm ảnh hưởng tới những thành viên khác trong phòng ban. Còn đối với tổ
Trường Đại học Kinh tế Huế
chức, việc đánh giá thành tích giúp nhà lãnh đạo đảm bảo được rằng mình đang sử dụng đúng người vào đúng vị trí nhằm thuận lợi cho sựphát triển của công việc; đồng thời qua đó cũng biết năng lực, tâm lý.... của nhân viên, từ đó có đường hướng, phương pháp cải thiện, thái độlàm việc, đề họcống hiến nhiều hơn nữa cho đơn vị.
1.1.2.3. Các tiêu chuẩn đánh giá
Muốn đánh giá được hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, điều kiện tiêu quyết là phải có những tiêu chuẩn để đánh giá một cách công bằng và hiêu quả nhất. Tiêu chuẩn để đánh giá phải đáp ứng các yêu cầu sau:
Tiêu chuẩn đánh giá phải tương thích với chiến lược và mục tiêu của tổchức Đây là điều kiện quan trọng nhất trong quá trình đánh giá hiệu quả. Các tiêu chuẩn đánh giá đưa ra khác xa với mục tiêu mà tổchức muốn hướng tới thì việc đánh giá xem như là vô nghĩa. Tổchức có thể định hướng và xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thông qua các chỉtiêu được giao của từng bộphận và cá nhân.
Tiêu chuẩn đánh giá phải bao quát và chi tiết
Tiêu chuẩn đánh giá phải là những tiêu chuẩn phản ánh đầy đủ sựcống hiến của từng cá nhân, từng bộphận vào mục tiêu chung của bộphận và của tổchức.
Tiêu chuẩn đánhgiá phải xác thực
Yếu tốxác thực được thểhiệnở chổ, tiêu chuẩn đánh giá phải gắn liền với chính sách kếhoạch thực hiện của từng bộphận nói riêng, của tổchức nói chung và trên hết nó gắn với chính bản mô tả công việc, mô tảnhững công việc mà mỗi nhân viên, mỗi bộphận phải tiến hành.
Tiêu chuẩn đánh giá phải có độtin cậy cao
Tiêu chuẩn đánh giá có độtin cậy cao sẽkhuyến khích và thu hút nguồn nhân lực nỗ lực, cố gắng phấn đấu trong công việc. Muốn vậy, tiêu chuẩn đánh giá phải định lượng được, đo lường được và có sự ổn định tương đối.
1.1.3. Tìm hiểu bộchỉ số KPI đánh giá hiệu quảquản trịnguồn nhân lực 1.1.3.1. Tổng quan vềcác chỉ số đánh giá hiệu quảhoạt động
Khái niệm
KPI - Key performance indicators được hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công ( Key Success Indicators), hay còn được gọi
Trường Đại học Kinh tế Huế
bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doang nghiệp so với mục tiêu đãđề ra. Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng cường so với mục tiêu của tổchức, doanh nghiệp.
Phân biệt KPI và một sốchỉsố đo lường hiệu suất
Một thực tế hiện nay là các doanh nghiệp đang sử dụng các chỉ số đo lường không chuẩn, trong đó nhiều chỉsốbị gọi không đúng cách là chỉsố đo lường hiệu quả cốt yếu–KPI. Trên thực tê hiện nay, tồn tại ba loại chỉsố đo lường hiệu suất đó là:
• Chỉsốkết quảcốt yếu
• Chỉsốhiệu suất
• Chỉsốhiệu quảcốt yếu
Chỉ số kết quả cốt yếu là những chỉ số bao gồm các chỉ số như: sự hài lòng của khách hàng, lợi nhuận ròng trước thuế, lợi nhuận thu được từsốvốn đã sữdụng... Đặc điểm chung của những chỉ sốnày là ở chỗchúng là kết quả của nhiều hoạt động, cho thấy bạn có đi đúng hướng hay không. Tuy nhiên, chúng không thể cho bạn biết bạn cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt được. Và như vậy, các chỉ số này cũng cấp thông tin lí tưởng cho Hội đồng quản trị - tức là chúng không liên quan gì đến hoạt động quản trị diễn ra hàng ngày. Chúng thường được theo dõi theo tháng hay theo quý chứkhông phải theo tuần hay ngày như chỉsốKPI.
Giữa chỉ sốkết quảcốt yếu và chỉ sốhiệu quảcốt yếu chắc chắn tồn tài nhiều chỉ sốphẩn ánh hiệu suất– là các thước đo kết quả lao động dựa trên khối lượng công việc đã làm được trong một khoảng thời gian nhất định. Những chỉ số hiệu suất này được đo lường trên tất cả các phương diện trong tổ chức, không phân biệt những chỉ số cho kết quảquả như thế nào đóng vai trò quan trọng trong các tổchức hay không, đó chính là nguồn bổ sung và hình thành nên các chỉ số KPI- chỉ số đo lường hiệu quả của những hoạt động quan trọng và nó được biểu thị cùng với các chỉ số này trên bảng điểm cân bằng của tổchức, cũng như phòng, ban,..
Như vậy, các chỉ số hiệu quả cốt yếu KPI biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường có vai trò quan trọng, hướng vào các phương diện hoạt động của tổchức– điều
Trường Đại học Kinh tế Huế
đóng vai trò quan trọng đối với sựthành công hay thất bại của tổ chức trong hiện tại cũng như trong tương lai.
Đặc điểm của chỉ sốKPI
KPI là chỉ sốnhằm đo lường hiệu quảhay sựthành công của các hoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra. Mỗi một chức danh, phòng, ban, bộ phận sẽcó bản mô tảcông việc hoặc kế hoach làm việc hàng tháng. Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó. Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ sốKPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang những đặc điểm như sau:
• Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương pháp quản tri mục tiêu MBO– SMART, đó là:
- S = Specific– Cụ thể, rõ ràng. Các chỉ số đưa ra phải thật cụthể, rõ ràng. Các chỉ số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ sốnày nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn chỉsốnày? Chỉsố này được đo lường như thếnào?
- M = Measureable – Có thể đo đếm được. Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác. “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất”
không phải chỉ số KPI do không có cách nào đo được sựnổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với doanh nghiệp khác.
- A = Achievable–Có thể đạt được. Có rất nhiều các chỉ số KPI đo lường được nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công. Khi lựa chọn các KPI nên lụa chọn những chỉ số thực sựcần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu. Chỉ sốnày sẽ theo sát mục tiêu – là những mục tiêu mà doanh nghiệp nhận thấy họcó nhiều yếu tốnhằm đạt được mục tiêu một cách thực tế. Vậy các KPI đưa ra cũngphải là những chỉ sốthực tếcó thể đạt được.
- R = Realistic– Thực tế. Các chỉ số đưa ra cũng cân nhắc và theo sát mục tiêu và thực tế. Không nên đưa ra những chỉ sốnằm ngoài khả năng đo lường thực tế, hoặc những KPI không đúng với thực tếcông việc.
T = Timed – Có thời hạn. Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian bao lâu, khi nào?
Trường Đại học Kinh tế Huế
• Là các chỉ sốphi tài chính
KPI không được hiển thị bằng đơn vị tiền tệ như đồng, đô la... nó có thể là số nhân viên tuyển dụng thành công trong một đợt tuyển dụng hay có bao nhiêu cuộc gặp gỡhàng ngày của nhân viên bán hàng với khách hàng...
Các chỉsốphải được theo dõi thường xuyên
Không giống như các chỉ số đo lường khác, KPI là chỉ số thường xuyên được theo dõi và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá được tiến hành theo tháng, quý hay năm.
Chịu tác động bởi đội ngũ quản trịcấp cao
Việc theo dõi thường xuyên sự biến động, thay đổi của cá KPI luôn thu hút dội ngũ quản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa ra những quyết định của mình.
Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp
KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên. Vì vậy chỉ có thểhiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từchính phía cá nhân từng nhân viên.
Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh nghiệp
Việc theo dõi KPI sẽcho doanh nghiệp biết họphải làm gì, thayđổi như thế nào.
Cũng từ đó, sựcải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉsốkhác.
Phân loại các chỉ số KPI
Có rất nhiều các chỉ số KPI đã và đang được sữ dụng và phát triển trong các doanh nghiệp, tổ chức. Tùy theo hiện trạng của tổchức mà các KPI được hình thành, đa dạng, phong phú và phục vụmục đích của tổchức, doanh nghiệp. Số lượng các KPI sẽ cònđược gia tăng nhiều hơn nữa cùng với sựphát triển của kinh tếxã hội. Vì vậy, khó mà có thể nói hiện nay có bao nhiêu chỉ số KPI. Tuy nhiên, nhìn chung, có thể phân chia KPI thành theo ba nhóm lớn như sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
• Nhóm các chỉsốKPI dùng trong các ngành kinh tếlớn
Trong các ngành kinh tế lớn, để đo lường sự thành công và hiệu quả, các nhà quản trị thường xây dựng những chỉ số nhất định, thống nhất để so sánh giữa các doanh nghiệp với nhau. Đây là những chỉ số đã được nghiên cứu và thống nhất theo toàn ngành, dễ dàng trong quá trình theo dõi, đánh giá, chỉ cần qua một vài chỉ số đo lường hoạt động có thê biết các đối thủ cạnh tranh của mình trong ngành đang hoạt động, phát triển ra sao. Ví dụ như trong ngành tài chính, ngân hàng ta có thểdùng các chỉ số như: số lượng máy ATM trên toàn quốc khi đánh giá về so sánh dịch vụATM giữa các ngân hàng; hay tỉ lệ lãi suất cho vay được ngân hàng áp dụng.... trên thếgiới hiện nay đã có khoảng gần hai mươi ngành kinh tế có thể áp dụng chỉ số KPI để đo lường hiệu quảhoạt động như sau:
- Ngành hàng không, vận tải (gồm 84 chỉsố) - Ngành ngân hàng, bảo hiểm (gồm 57 chỉ số) - Ngành nghiên cứu giáo dục (gồm 71 chỉsố) - Ngành giải trí (gồm 22 chỉ số)
- Ngành nông nghiệp (gồm 45 chỉsố) - Ngành sản xuất hàng hóa (gồm 12 chỉsố)
• Nhóm các chỉsốKPI đánh giá quá trình hoạt động của tổchức
Mỗi tổchức đểxây dựng, hoạt động và phát triển cần có một bộmáy tổchức với các hoạt động được diển ra lien tục và không ngừng thay đổi cùng với việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Hiện nay, trên thếgiới phần lớn các hoạt động của tổchức đều đã có những bộchỉ số KPI để đo lường, đánh giá. Trong đó không ít những chỉ số đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, chẳng hạn như những chỉ số liên quan đến khách hàng như: tỉlệkhách hàng quan lại với cửa hàng, hay tỉ lệkhách mua hàng lần thứ ba trở lên... đóng vai trò quan trọng trong sản xuất, kinh doanh của các tổ chức kinh tế. Các hoạt động chủ yếu đãđược áp dụng KPI hiện nay gồm có: hoạt động bán hàng và chăm sóc khách hàng, hoạt động maarketing, hoạt động tài chính, vận tải giao nhận, hoạt động liên quan đến pháp lý... Các chỉ sốKPI ứng với các hoạt động này sẽ được gói gọn và phân chia thành bốn nhóm chỉ số như sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Nhóm chỉ sốKPI tài chính - Nhóm chỉ sốKPI hoạt động - Nhóm chỉ sốKPI khách hàng - Nhóm chỉ sốKPI nguồn nhân lực
Nhìn chung, các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức hiện nay được chú trọng hơn cả, bởi nó phản ánh được đúng thực trạng hoạt động của tổchức, và chỉ ra cho họ thấy họ phải làm gì để phát triển, để cải thiện tình hình, nhằm đạt được mục tiêu từ các nhân viên đến bộ phận và toàn thể doanh nghiệp. Bên cạnh đó, KPI là chỉ số thường xuyên theo dõi, sẽgiúp tổchức nhanh chóng, kịp thời, sửa chữa thay đổi những yếu kém và cải thiện tổchức theo hướng tích cực.
• Nhóm các KPIđược xây dựng theo các khung chương trình
Mỗi ngành hoạt động bao gồm nhiều quá trình, nhiều hạng mực công việc chính trong ngành đó. Mỗi quá trình ấy, hạng mực công việcấy sẽ đều được đánh giá bằng các chỉ số KPI nhất định. Chúng tập hợp được với nhau thành những khung chương trình đánh giá mang tính chuẩn mực tương đối, phục vụ cho các mực đích quản lý khác nhau của nhà quản trị. Ví dụ: Trong ngành công nghệ thông tin, có thểsửdụng bộ khung như: Cobit (gồm Cobit Acquire & Implement, Cobit Delivery & Support, Cobit Monitor & Evaluate và Cobit Plan & Organise) hay bộ APM, ASL, BiSL, ITIL, VRM.
1.1.3.2. Các chỉ số đánh giá hiệu quảquản trịnguồn nhân lực
Khái niệm
Từcác nghiên cứu vềKPI, ta có thểhiểu KPI đánh giá hiệu quảquản trịnhân lực hay chỉ số đánhgiá hiệu quảquản trịnguồn nhân lực hay nhóm KPI nguồn nhân lực là những chỉ số được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sựphát triển của các hoạt động thuộc chức năng quản trị nguồn nhân lực trong tổchức so với mục tiêu đãđề ra.
Nó giúp nhà quản trị có cái nhìn cụ thể hơn vềchủ thểquan trọng trong tổchức, đó là người lao động, là động ngũ nhân viên và những vấn đềliên quan chặt chẽ tới nguồn nhân lực nhằm đồng thời giúp nhần quản trị chọn đúng người đúng việc và đạt được mục tiêu của mình khi sữdụng lao động, vừa giúp người lao động có thểyên tâm làm việc, cống hiến cho công việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Phân loại chỉ sốKPI quản trịnguồn nhân lực
Có rất nhiều chỉ số KPI được áp dụng trong tổ chức hiện nay, với nội dung xoay quanh tất cả những vấn đề của việc thu hút, duy trì, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhìn chung, chúng được phân loại thành ba nhóm cũng lần lượt là ba câu trả lời quan trọng cho ba câu hỏi từ chính nguồn nhân lực các cấp trong doanh nghiệp:
- Chúng tôi phải hoàn thành cái gì?
- Chúng tôi sẽ hoàn thành như thếnào?
- Làm sao đểchúng tôi làm tốt hơn?
• KPIđánh giá chuyên môn
Ra đời và tồn tại trong một tổchức, việc đầu tiên và quan trọng nhất là cần xác định chức năng, nhiệm vụ của phòng, ban, hay nhân viên đó. Chúng tôi phải hoàn thành cái gì?Đó là làm thế nào để thu hút nguồn nhân lực tốt, làm thế nào để quản trị tốt nguồn lực con người trong doanh nghiệp... .Và thước đo nào để đo được sự hoàn thành tốt hay không tốt của những công việc tên? Đó là lý do hình thành nên KPIđánh giá chuyên môn – KPI dành đánh giá những hoạt động mang tính chuyên môn trong doanh nghiệp, trong đó có quản trị nguồn nhân lực.
• KPI đánh giá chấp hành kỷluật và văn hóa doanh nghiệp
Việc các bộphận và nhân viên cố gắng hết mình nhằm đạt được mục tiêu của bộ phận và cao hơn là mục tiêu công ty là điều rất đáng được trân trọng và khuyến khích.
Tuy nhiên, nhà quản trị cần để tâm tới cách mà mỗi bộ phận, từng nhân viên đó hoàn thành công việc như thế nào, đểcó thểkhẳng định họlàm việc hiệu quả. Công việc chỉ đạt được hiệu quảthật sự khi nó được người thực hiện tiến hành trong bối cảnh, khuôn khổ hoạt động cho phép của doanh nghiệp. Đó là việc chấp hành kỷ luật trong quá trình làm việc, tuân theo đúng quy định, quy trìnhđãđược đưa ra, tránh những tổn thất không đángcó vềvật chất, con người do cốgắng làm để đạt mục tiêu đãđề ra, và quan trọng không kém đó là không làm ảnh hưởng tới chính sách văn hóa và môi trường doanh nghiệp. Đó là những KPI đánh giá chấp hành kỷluật và văn hóa doanh nghiệp.
Trường Đại học Kinh tế Huế
• KPI quản lý, phát triển con người
Làm tốt hơn có nghĩa là đặt nhân viên vào đúng vị trí mà họmạnh. Làm tốt hơn nghĩa là cần có theo những chương trình đào tạo và phát triển năng lực và kiến thức cho bản thân cán bộ, nhân viên. Làm tốt hơn nghĩa là dành cho nhân viên những đãi ngộxứng đáng để đánh giá hết thực lực làm việc của nhân viên, khiến họyên tâm làm việc và thấy có động lực để làm việc... Đó là tất cả những gì àm KPI quản lý, phát triển con người cần đolường.
1.1.3.3. Phân tích một số chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức công
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động khác nhau và có vai trò quan trọng ngang nhau, bởi bất kì một giai đoạn, một hoạt động nào trong chuỗi chu trình quản trịnguồn nhân lực phải gặp vấn đềrắc rối, cũng có thể mang đến những hậu quả cho tổ chức. Vì vậy, có thể nói, từng hoạt động quản trị đều cần phải được theo dõi chặt chẽ, nghiêm túc, đòi hỏi cần có những chỉ số đo lường riêng, thích hợp và hiệu quả.
Khi áp dụng KPI, nhiều tổ chức cho rằng, cần phải có thật nhiều các chỉ số đo lường. Tuy nhiên, cái tên KPI-Key Performance Indicators, đã cho thấy, KPI là những chỉ số đánh giá vai trò quan trọng, là “chìa khóa” cho mọi vấn đềtrong quá trình quản trị. Và vì thếviệc chọn thật nhiều chỉ số để đo lường là một sai lầm. Điều quan trọng khi xây dựng các chỉ sốcho một tổchức, một bộphận, một cá nhân nào đó, là phải lựa chọn được những KPI chuẩn nhất, tiêu biểu nhất, có ý nghĩa lớn nhất trong việc đạt được mục tiêu cho tổchức. Mỗi hoạt động có thểchỉ cần có từ ba đến bốn chỉ số, tuy nhiên, nếu biết lựa chọn và xây dựng tốt, đó vẫn là những kim chỉ nam cho hoạt động của tổchức. Dưới đây là những chỉ số thường được áp dụng tại nhiều tổchức trên thế giới và cảtại Việt Nam.
a. KPI đánh giá vềchế độ lương
Mức thu nhập trung bình
Công thức = tổng thu nhập / tổng nhân viên
Ý nghĩa: chỉ số này được dùng khi xem xét mức thu nhập trung bình của toàn đơn vị mình, giúp tổ chức xem xét mức thu nhập trung bình của đơn vị mình đã phù
Trường Đại học Kinh tế Huế
hợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủcạnh tranh khác. Điều này có ý nghĩa rất quan trọng, bởi thu nhập luôn là mối quan tâm lớn nhất của nhân viên, việc có nguồn thu nhập bằng hoặc cao hơn so với trung bình ngành và trung bình đối thủ cạnh tranh sẽ giúp tổ chức tránh được tình trạng nhân viên bị thu hút bởi đối thủcạnh tranh khác.
Mức thu nhập giờcông trung bình
Công thức = Thu nhập trung bình / sốgiờ làm việc
Ý nghĩa: Tỷlệnày cũng là tỷlệso sánh thu nhập trung bình của tổchức so với mức trung bình của ngành như chỉsốtrên. Tuy nhiên, chỉsố này thường thích hợp cho các tổ chức trực tiếp tổchức sản xuất, trong đó có lao động chia ca và tính giờ công.
Đối với những tổchức này, đây cũng là chỉsố được người lao động quan tâm.
Mức thu nhập theo chức danh
Tuy hai chỉ số trên rất được quan tâm, đặc biệt là trong các tổ chức trực tiếp tổ chức sản xuất. Tuy nhiên, mức thu nhập trung bình không phản ánh một cách chính xác thu nhập của các chức danh trong tổ chức và không phù hợp với những tổ chức không trực tiếp sản xuất, vì vậy cần xây dựng mức thu nhập trung bình của từng chức danh đểxây dựng quy chế lương.
Công thức = Tổng thu nhập / tổng nhân viên có chức danh đó.
Ý nghĩa: Khi xem xét mức thu nhập trung bình treo chức danh, tổ chức có thể xem xét mức thu nhập trung bình theo chức danh, tổ chức có thể xem xét mức thu nhập trung bình của đơn vị bạn đã phù hợp hay chưa với thị trường bên ngoài.
Tỷlệ chi phí lương
Công thức = Tổng chi phí lương /doanh số
Ý nghĩa: Chỉ số này giúp tổ chức xem xét xem mức chi phí này đã hợp lý chưa, có phù hợp với tỷ lệ trong ngành hay không, có phù hợp với tỷ lệ doanh thu, doanh sốcủa tổ chức hay không. Nếu tổng chi phí lương trong tổ chứccao hơn so với doanh số đạt được trong một khoảng thời gian tương đối dài là tín hiệu không tốt cho tình hình kinh doanh của tổchức. Tuy nhiên, đây dường như lại là điều tất yếu đối với các tổchức mới tham gia thị trường.
Trường Đại học Kinh tế Huế
b. KPI vềtuyển dụng
Tổng sốhồ sơ trong đợt tuyển dụng:
Chỉsốnày chính là tổng sốhồ sơ xin việc.
Ý nghĩa: Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của tổ chức. Số lượng hồ sơ xin việc nhận được nhiều là tín hiệu tốt cho thấy: có thểlà do danh tiếng doanh nghiệp tốt, có sức hấp dẫn lớn đối với ứng viên; có thể là do khâu truyền thông tốt; có thểlà do chính sựhấp dẫn của công việc…. Bộphận chuyên trách nhân sự của tổ chức nên làm một bảng đánh giá hỏi lại ứng viên để xem xét xem số lượng hồ sơ xin việc của doanh nghiệp nhiều hay ít vì lý do nào để cải tiến cho các đợt tuyển dụng sắp tới.
Tỷlệ ứng viên đạt yêu cầu:
Ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn tuyển dụng của tổchức đềra.
Công thức:
Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu Số ứng viên đạt yêu cầu ổng số ứng viên
Ý nghĩa: Chỉ số này đo lường chất lượng của các hồ sơ, và cũng cho thấy việc truyền thông của tổ chức về những yêu cầu cơ bản đối với ứng viên đã tốt hay không.
Nếu tỷlệnày càng cao cho thấy tổ chức đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của tổ chức đến cácứng viên. Việc cácứng viên tựnhận biết được yêu cầu và tựso sánh đối chiếu với khả năng của bản thân, nếu thấy đáp ứng đủ hoặc một phần mới tham dự ứng tuyển sẽgiúp tổ chức đỡ vất vả hơn trong việc lọc hồ sơ ứng viên. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ tổ chức đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì, dẫn đến việc các ứng viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầu cũng tham gia dựtuyển.
Tỷlệtuyển chọn:
Tỷ lệ tuyển chọn hay còn được hiểu là tỷ lệ tuyển dụng thành công trên tổng số hồ sơ ứng viên.
Chỉ số này đo lường chất lượng của người được tuyển, được tính tỷ lệ giữa số người tuyển dụng được trên tổng số người nộp đơn xin việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Công thức:
Tỷlệtuyển chọn = Số người xin việc được tuyển Tổng số người nộp đơn xin việc
Ý nghĩa: Tỷ lệ tuyển chọn cho ta biết được có bao nhiêu phần trăm số người được tuyển trong tổng số người xin việc. Tỷlệnày càng nhỏcho thấy chất lượng hồ sơ của người được tuyển càng cao.
Chỉ số đo lường hiệu quảtrong việc quảng cáo tuyển dụng:
Chỉ số này đo lường giá phải trả cho mỗi cơ hội tuyển dụng.
Công thức:
Hiệu quả quảng cáo tuyển dụng Tổng chi phí quảng cáo tuyển dụng Tổng số ứng viên
Ý nghĩa: Chỉ sốnày cho thấy đểthu hút một ứng viên tham gia tuyển dụng thì tổ chức phải mất chi phí quảng cáo là bao nhiêu. Chỉ sốnày càng thấp càng tốt.
Chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên được tuyển:
Chỉ sốnày nhằm đo lường mức chi phí tuyển dụng trung bình cho mỗi ứng viên được tuyển dụng vào làm việc trong tổchức.
Công thức:
Chi phí bình quân cho 1 ứng viên được tuyển Tổng chi phí tuyển dụng Tổng số ứng viên được tuyển Ý nghĩa: Chỉ số này cho thấy để tuyển dụng được một nhân viên mới vào làm việc trong tổchức thì chi phí tuyển dụng là bao nhiêu. Chỉ sốnày càng thấp càng tốt.
Chỉ sốthời gian hoàn thành công tác tuyển dụng
Chỉsốthời gian hoàn thành công tác tuyển dụng là chỉ số được đo bằng thời gian tuyển dụng thực tếso với thời gian tuyển dụng kếhoạch.
Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng Thời gian tuyển dụng thực tế Thời gian tuyển dụng kế hoạch
Ý nghĩa: Tuyển dụng không phải là công việc đơn giản. Việc tuyển chọn được đúng người cần thiết đôi khi có thể mang lại những lợi ích to lớn cho tập thể, giảm bớt những rủi ro. Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận Nhân sự trong
Trường Đại học Kinh tế Huế
việc tìm người, thúc đẩy họ trong quá trình thu hút, tìm kiếm và lựa chọn ứng viên;
vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực.
c. KPI về đào tạo
Tỷsốhoàn thành giờhuấn luyện Công thức:
Chỉ số hoàn thành giờ huấn luyện chức danh i Tổng số giờ huấn luyện thực tế Tổng số giờ huấn luyện kế hoạch Ý nghĩa: Chỉ sốnày cho biết được thời gian đào tạo có hoàn thành theo đúng như kế hoạch dự tính hay không, hoàn thành sớm hay muộn so với dự tính, điều đó là tốt hay xấu và tìm ra những nguyên nhân để định hướng và lên kế hoạch cho những lần đào tạo sau này.
Giờ đào tạo trung bình theo chức danh Công thức:
Giờ đào tạo trung bình theo chức danh i Tổng số giờ đào tạo cho chức danh i Tổng số lao động theo chức danh i Ý nghĩa:Cho biết nhân viên đã được huấn luyện đủ thời gian hay chưa theo kếhoạch.
Tuy nhiên, không nên chỉ hiểu theo nghĩa hẹp của chỉ số này đểdẫn đến việc đối phó, hình thức, đào tạo cho đủgiờ. Mà sốgiờ đào tạoở đây là sốgiờ ứng với nội dung thiết yếu cần được đào tạo, cũng giống như số giờ học, số tiết học mà sinh viên phải tham dự đểhọc hết các nội dung đãđược phân bố trong chương trình học.
Chi phí huấn luyện trung bình Công thức:
Chi phí huấn luyện trung bình Tổng chi phí đào tạo, huấn luyện Tổng số nhân viên đào tạo, huấn luyện Ý nghĩa: Với những tổ chức, doanh nghiệp hoạt động kinh tế, việc tính toán các loại chi phí để có được đội ngũ nhân viên giỏi là điều hiển nhiên như bất cứ một lĩnh vực nào khác trong tổchức, doanh nghiệp. Chi phí huấn luyện cho biết doanh nghiệp đang đầu tư cho một nhân viên bằng bao nhiêu, từ đó có những hướng điều chỉnh, xem xét
Trường Đại học Kinh tế Huế
để đạt tới mức hợp lý thống nhất trong toàn doanh n
