THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DU LỊCH LĂNG CÔ

(1)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH DU LỊCH LĂNG CÔ

NGUYỄN THỊ THÚY

Huế, Tháng 5 năm 2017

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH DU LỊCH LĂNG CÔ

Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:

Nguyễn ThịThúy ThS. Nguyễn Hữu Thủy Lớp: K47B–QTKDTH

Niên khóa: 2013 - 2017

Huế, Tháng 5 năm 2017

Trường Đại học Kinh tế Huế

(3)

L ỜI CÁM ƠN

Để có thểhoàn thành tốt khóa luận này, tôi xin phép gửi lời chân thành cám ơn tới cán bộgiảng viên tại trường Đại học Kinh Tế- Đại Học Huế đã trang bị, củng cố cho tôi những kiến thức cần thiết, bổích trong thời gian 4 năm học vừa qua. Đặc biệt là thầy Nguyễn Hữu Thủy đã hướng dẫn tận tình, giúp đỡ, dẫn dắt tôi trong suốt quá trình thực tập và làm luận văn tốt nghiệp.

Đồng thời, tôi xin gửi lời cám ơn đến Ban giám Đốc Công ty TNHH Du Lịch Lăng Cô đã tạo điều kiện cho tôi có một môi trường thực tập năng động, bổ ích; đã cung cấp sốliệu, đóng góp ý kiến để tôi có thểhoàn thành tốt bài luận văn này.

Bên cạnh đó, tôi xin chân thành cám ơn các anh/chị trong công ty đã giúpđỡtôi rất nhiều, đã dìu dắt và truyền đạt cho tôi những kinh nghiệm quý giá trong quá trình thực tập.

Tôi cũng xin gửi lời cám ơn chân thành đến tất cả bạn bè, người thân, gia đình đã luôn sát cánh, ủng hộ và động viên tôi trong suốt quá trình làm bài để tôi có thể hoàn thành một cách tốt nhất.

Mặc dù đã có nhiều sựnỗlực để có thểhoàn thành tốt bài luận văn này bằng sự nhiệt tình, cố gắng và năng lực của mình nhưng do kiến thức, kĩ năng cũng như thời gian còn nhiều hạn chếnên không thểtránh khỏi những khiếm khuyết trong luận văn;

vì vậy tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến, phản hồi của Hội Đồng xét tốt nghiệp của khoa Quản Trị Kinh Doanh – Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Huế để bài luận văn có thể hoàn thiện hơn.

Tôi xin chân thành cám ơn!

Huế, Tháng 05 năm 2017 Sinh viên thực hiện

Nguyễn ThịThúy

Trường Đại học Kinh tế Huế

(4)

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪVIẾT TẮT...v

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ...vi

DANH MỤC CÁC HÌNH ... vii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU... viii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1.Tính cấp thiết của đềtài...1

2.Mục tiêu nghiên cứu ...2

2.1. Mục tiêu chung ...2

2.2. Mục tiêu cụthể...2

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...2

3.1.Đối tượng nghiên cứu ...2

3.2. Phạm vi nghiên cứu ...2

4.Quy trình và phương pháp nghiên cứu ...3

4.1. Quy trình nghiên cứu...3

4.1.1. Nghiên cứu định tính ...3

4.1.2. Nghiên cứu định lượng:...4

4.2.Phương pháp nghiên cứu: ...4

4.2.1.Phương pháp thu thập sốliệu: ...4

4.2.2.Phương pháp xửlí sốliệu:...5

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU ...6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ...6

1.1.Lí luận chung vềquản trịnguồn nhân lực và khu nghĩ dưỡng...6

1.1.1. Khu nghĩ dưỡng ( Resort)...7

1.1.2. Một sốkhái niệm vềQuản trịnguồn nhân lực ...8

1.1.3. Mục tiêu và tầm quan trọng của quản trịnguồn nhân lực ...9

1.1.4. Chức năng của Quản trịnguồn nhân lực ...11

1.1.5. Các học thuyết vềquản trịnhân lực ...11

1.1.6.Ảnh hưởng của môi trường đối với quản trịnhân lực...12

1.1.6.1.Môi trường bên ngoài ...13

1.1.6.2.Môi trường bên trong ...13

1.1.7. Nội dung của công tác quản trị nhân lực trong kinh doanh ...13

Trường Đại học Kinh tế Huế

(5)

1.1.7.1. Phân tích công việc...13

1.1.7.2. Hoạch định nguồn nhân lực...17

1.1.7.3. Công tác tuyển dụng ...21

1.1.7.4.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...25

1.1.7.5.Đánh giá thực hiện công việc ...29

1.1.7.6.Thù lao lao động ...32

1.1.7.7. Quan hệ lao động...37

1.2.Cơ sởthực tiễn...41

1.2.1. Du lịch Việt Nam trên hành trình trởthành ngành kinh tếmũi nhọn ...Error! Bookmark not defined. 1.2.2. Tình hình vềnguồn nhân lực của Việt Nam hiện nayError! Bookmark not defined. 1.2.3. Nhận xét về đềtài nghiên cứu ...Error! Bookmark not defined. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DU LỊCH LĂNG CÔ ( LANGCO BEACH RESORT)...47

2.1.Tổng quan vềCông ty TNHH du lịch Lăng Cô (Langco Beach Resort)...47

2.1.1. Giới thiệu chung ...47

2.1.2. Qúa trình hình thành và phát triển ...49

2.1.3. Lĩnh vực hoạt động...49

2.1.4.Cơ cấu tổchức của Công ty TNHH Du lịch Lăng Cô (LangCo Beach Resort)... ...49

2.2.Tình hình hoạt động kinh doanh và nguồn lao động tại công ty TNHH Du Lịch Lăng Cô (LangCo Beach Resort) trong 3 năm 2014- 2016 ...54

2.2.1.Cơ cấu phòng tại LangCo Beach Resort ...54

2.2.2. Tình hình nguồn nhân sự của Công ty TNHH Du Lịch Lăng Cô trong 3 năm 2014 - 2016 ...56

2.2.3. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty TNHH Du lịch Lăng Cô...59

2.2.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của công tygiai đoạn 2014–2016 ...59

2.3.Thực trạng công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Du Lịch Lăng Cô (LangCo Beach Resort) ...63

2.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực...63

2.3.2. Phân tích công việc...63

2.3.3. Tuyển dụng nhân sự...64

2.3.4.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...67

2.3.5.Đánh giá thực hiện công việc ...68

Trường Đại học Kinh tế Huế

(6)

2.3.6. Thù laolao động ...69

2.3.7. Quan hệ lao động...71

2.4. Ý kiến đánh giá của nhân viên vềcông tác quản trị nhân sựtại công ty TNHH Du lịch Lăng Cô (LangCo Beach Resort)...71

2.4.1. Mô tả đối tượng nghiên cứu ...71

2.4.2. Kiểm tra độtin cậy của các thang đo...76

2.4.3. Phân tích nhân tốkhám phá (Exploratory Factor Analysis –EFA)...77

2.4.3.1. Rút trích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác QTNNL tại Công ty TNHH Du lịch Lăng Cô...78

2.4.3.2. Rút trích nhân tố về sự hài lòng hay cảm nhận chung của nhân viên về công tác QTNNL tại công ty TNHH Du lịch Lăng Cô...81

2.4.4. Xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Du lịch Lăng Cô (LangCo Beach Resort)...83

2.4.4.1. Mô hình hồi quy tổng quát ...83

2.4.4.2. Kiểm định hệsố tương quan Pearson...85

2.4.4.3. Xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính...86

2.4.4.4. Kiểm định Sự khác biệt theo giới tính đến sự hài lòng của nhân viên đối với công tác QTNNL ...95

2.4.4.5. Đánh giá chung về công tác QTNNL tại công ty TNHH Du lịch Lăng Cô ( LangCo Beach Resort). ...95

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢCÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DU LỊCH LĂNG CÔ (LangCo Beach Resort) ...97

3.1. Định hướng của công ty TNHH Du lịch LangCo ...97

3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Du lịch Lăng Cô...98

3.2.1. Nâng cao công tác tuyển dụng nhân sự...98

3.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ...100

3.2.3. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc ...101

3.2.4. Hoàn thiện chế độ đãi ngộ...102

3.3. Một sốgiải pháp khác...104

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...105

3.1.Kết luận...105

3.2.Hạn chếcủa đềtài...107

3.3.Kiến nghị...108

3.3.1.Đối với công ty ...108

Trường Đại học Kinh tế Huế

(7)

3.3.2.Đối với nhà nước ...108 TÀI LIỆU THAM KHẢO ...110

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

QTNNL : Quản trịnguồn nhân lực QTNL : Quản trịnhân lực

TD : Tuyển dụng

ĐTPTNL : Đào tạo phát triển nhân lực ĐGTHCV : Đánh giá thực hiện công việc TLLĐ : Thù lao lao động

HĐLĐ : Hợp đồng lao động

NLĐ : Người lao động

NSDLĐ : Người sửdụng laođộng TƯLĐTT : Thỏa ước lao động tập thể

UBND : Uỷban nhân dân

QĐ : Quyết định

BP : Bộphận

P. : Phòng

ĐVT : Đơn vịtính

Th.s : Thạc sĩ

PGS.TS : Phó giáo sư, Tiến sĩ

BHYT : Bảo hiểm y tế

BHTN : Bảo hiểm tai nạn

BHXH : Bảo hiểm xã hội

SL : Số lượng

NV : Nhân viên

Trường Đại học Kinh tế Huế

(8)

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2. 1: Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty giai đoạn 2014-2016 ...58

Biểu đồ 2. 2 : Cơcấu mẫu theo giới tính...72

Biểu đồ 2. 3: Cơ cấu mẫu điều tra theo độtuổi ...73

Biểu đồ 2. 4: Cơ cấu mẫu điều tra theo trìnhđộhọc vấn ...74

Biểu đồ 2. 5 : Cơ cấu mẫu điều tra theo mức lương...74

Biểu đồ 2. 6 : Cơ cấu mẫu điều tra theo thâm niên công tác...75

Biểu đồ 2. 7: Cơ cấu mẫu điều tra theo bộphận công tác ...76

Biểu đồ2. 8 : Tần sốcủa phần dư chuẩn hóa...91

Trường Đại học Kinh tế Huế

(9)

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1. 1: Quy trình nghiên cứu...3

Hình 1. 2: Qúa trình phân tích công việc ...15

Hình 1. 3: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực ...17

Hình 1. 4: Mối quan hệgiữa tuyển mộvà các chức năng khác của QTNL ...22

Hình 1. 5 : Trình tựcủa một chương trìnhđào tạo...28

Hình 1. 6:Cơ cấu thù lao lao động ...33

Hình 1. 7: Quy trình trảcông cho nhân viên ...35

Hình 1. 8: Quá trình giải quyết tranh chấp lao động ...40

Hình 2. 1: Sơ đồtổchức của công ty TNHH Du lịch Lăng Cô...50

Hình 2. 2:Qúa trình tuyển dụng của công ty ...65

Hình 2. 3: Kết quả xây dựng mô hình nghiên cứu...93

Trường Đại học Kinh tế Huế

(10)

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2. 1: Cơ cấu phòng tại Resort...55

Bảng 2. 2: Bảng giá các loại phòng tại LangCo Beach Resort ...55

Bảng 2. 3: Tình hình lao động công ty TNHH du lịch Lăng Cô qua 3 năm 2014-2016 ...56

Bảng 2. 4.: Nguồn vốn kinh doanh và tài sản của công ty TNHH Du Lịch Lăng Cô từ 2014-2016 ...59

Bảng 2. 5: Kết quảhoạt động kinh doanh của công ty TNHH Du lịch Lăng Cô qua 3 năm 2014-2016 ...60

Bảng 2. 6 : Đặc điểm của nhân viên làm việc tại công ty TNHH Du lịch Lăng Cô...71

Bảng 2. 7: Hệ số Cronbach’s Alpha của các biến quan sát về Công tác QTNNL tại LangCo Beach Resort...77

Bảng 2. 8: Kiểm định KMO và Bartlett’s...79

Bảng 2. 9: Kiểm định độtin cậy mức độhài lòng của nhân viên ...81

Bảng 2. 10: Kết quảphân tích nhân tố đánh giá của nhân viên ...82

Bảng 2. 11: Kiểmđịnh KMO và Barlett’s của nhân tốhài lòng ...82

Bảng 2. 12: Kết quảkiểm định phân phối chuẩn ...85

Bảng 2. 13: Kết quảkiểm định hệsố tương quan Pearson...85

Bảng 2. 14: Kiểm định độphù hợp của mô hình...88

Bảng 2. 15: Kết quảphân tích ANOVA...89

Bảng 2. 16: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình hồi quy...90

Bảng 2. 17:Kết quảphân tích mô hình hồi quy...91

Bảng 2. 18: Kết quảkiểm định giảthuyết ...94

Bảng 2. 19: Kiểm định phương sai theo giới tính ...95

Trường Đại học Kinh tế Huế

(11)

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong những nămgần đây, ngành du lịch thếgiới và khu vực đã có những bước phát triển mạnh mẽ, du lịch được ví như là “con gà đẻ trứng vàng”, là ngành công nghiệp mũi nhọn hiện nay. Hòa chung với xu thế này, du lịch Việt Nam cũng đã phát triển đáng kểvềnhiều mặt và trởthành một hiện tượng phổbiến hiện nay.

Với những điều kiện thuận lợi cảvềvị trí địa lí cũng như tài nguyên thiên nhiên, các chính sách của Nhà nước ta về định hướng phát triển du lịch thành một ngành kinh tếmũi nhọn. ViệtNam đã trởthành một thị trường tiềm năng cho phát triển du lịch. Sự gia tăng của khách nước ngoài đến Việt Nam ngày càng nhiều cùng với nhu cầu cao của du khách trong nước, ngành du lịch đã phát triển hơn về nhiều mặt.

Để có được sựphát triển như vậy, chúng ta không thểkhông kể đến sự đóng góp không nhỏcủa các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, khu nghĩ dưỡng ngày càng tốt và thỏa mãn được nhu cầu ngày càng cao của du khách. Tuy nhiên, trong quá trình hội nhập hiện nay cũng đã đặt ngành du lịch đứng trước những thách thức to lớn với sức ép lớn vềthị trường và những cuộc cạnh tranh gay gắt. Muốn tồn tại thì ngành du lịch nói chung và hoạt động kinh doanh của các khách sạn, khu nghĩ dưỡng nói riêng phải tìm rađược các giải pháp nhằm tại được chỗ đứng, khẳng định được thương hiệu của mình trên thị trường.

Bên cạnh các yếu tố tác động đến sự tồn tại, phát triển của các khách sạn, khu nghĩ dưỡng như chất lượng dịch vụ, chế độ ưu đãi cho khách hàng hay cơ sở vật chất…thì“con người” được xem là nhân tố đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển đó. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định đến sự thành bại của tổ chức. Do đặc thù của kinh doanh về khách sạn, khu nghĩ dưỡng là kinh doanh về dịch vụ nên lao động của ngành này cũng đặc biệt hơn so vói các ngành khác cả về tính chất lẫn nội dung công việc. Vì vậy, muốn đứng vững trên thị trường thì các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, khu nghĩ dưỡng phải thu hút được nguồn lao động dồi dào, có năng lực và chuyên môn cao, đồng thời các nhà kinh doanh phải có các chính sách để quản lí cũng như phát triển nguồn lao động sao cho có hiệu quả và khoa học nhất.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(12)

Vậy làm thế nào để có được nguồn nhân lực dồi dào, sử dụng nhân lực một cách có hiệu quả, hay làm thế nào để nhân lực gắn bó với công ty lâu dài hơn, làm thế nào để các nhân viên có thể làm việc một cách hiệu quả nhất có thể để đảm bảo được sự phát triển lâu dài và bền vững của khách sạn, khu nghĩ dưỡng, hướng tới mục tiêu chung của công ty. Điều đó phụ thuộc hoàn toàn vào các chính sách và cách thức quản trị nhân sựcủa các nhà quản quản lí.

Từ việc nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực và qua thời gian thựctập tại Lăng Cô Beach Resortthìtôi đã mạnh dạn chọn đề tài“Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Du Lịch Lăng Cô (Langco Beach Resort)” để nghiên cứu làm khóa luận tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung

Phân tích, đánh giá thực trạng công tác nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Du Lịch Lăng Cô (Langco Beach Resort) từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quảsửdụng nguồn nhân lực tại đây.

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệthống hóa những cơ sởlí luận, thực tiễn liên quan đến công tác QTNNL.

- Phân tích, đánh giáthực trạng nguồn nhân sự đồng thời đo lường các yếu tốchính ảnh hưởng đến công tác QTNNL tại Công ty TNHH Du Lịch Lăng Cô (Langco Beach Resort) thông qua ý kiến đánh giá và cảm nhận của các nhân viên làm việc tại đây.

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Du LịchLăng Cô (Langco Beach Resort) trong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu

Khách thể nghiên cứu: nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Du Lịch Lăng Cô(LangCo Beach Resort).

Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề liên quan đến công tác quản trịnhân sựtại Công ty TNHH Du LịchLăng Cô (LangCo Beach Resort).

3.2. Phạm vi nghiên cứu

˗ Về không gian: nghiên cứu được tiến hành đối với những nhân viên làm việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

(13)

SVTH: Nguyễn Thị Thúy –K47B QTKDTH 3 trong phạm vi Công ty TNHH Du LịchLăng Côtại Huế.

˗ Vềthời gian:

Dữliệu thứcấp: thu thập thông tin giai đoạn 2014-2016

Dữ liệu sơ cấp: được thu thập bằng cách điều tra, phỏng vấn các nhân viên trong Công ty TNHH Du Lịch Lăng Cô thông qua hệ thống bảng hỏi từ tháng 2 đến tháng 4 năm2017.

4. Quy trình và phương pháp nghiên cứu 4.1. Quy trình nghiên cứu

Hình 1. 1: Quy trình nghiên cứu 4.1.1. Nghiên cứu định tính

Mục đích: tìm hiểu về công tác quản trị nhân sự, những đánh giá của nhân viên vềcông tác quản trịnhân sựtại Công ty TNHH Du LịchLăng Cô, Huế.

Lập đề cương chi tiết

Xây dựng mô hình nghiên cứu

Tiến hành điều tra, thu thập số

liệu

Phân tích sốliệu Cơ sởlí thuyết

Xây dựng bảng hỏi lần 1

Hoàn thiện bảng hỏi chính thức Tiến hành điều tra thử10-

20 người, thu thập ý kiến, chỉnh sửa bảng hỏi

Tiến hành các kiểm định:

Cronbach’s Alpha, EFA, Tương quan pearson, Hồi

quy tuyến tính

Đềxuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNNL tại LangCo Beach Resort

Trường Đại học Kinh tế Huế

(14)

Dữliệu của phương pháp định tính được thu thập dựa trên cơ sởcác nghiên cứu trước đây và các tài liệu về công tác quản trị nguồn nhân lực; đồng thời kết hợp với việc quan sát tình hình của công ty hiện nay; tham khảo, thảo luận với các quản lí, nhân viên vềcác vấn đềquản trị nhân sự.Trên cơ sở đó, tiến hành xây dựng bảng hỏi lần 1.

Tiến hành điều tra thửbảng hỏi bằng cách phát bảng hỏi cho 10-20 người nhằm thu thập những ý kiến của họ và điểu chỉnh mô hình, thang đo, nội dung cho phù hợp với thực tiễn nghiên cứu. Từ đó, hoàn thiện bảng hỏi.

4.1.2. Nghiên cứu định lượng:

- Nghiên cứu định lượng dùng kỹthuật thu thập dữliệu bằng cách điều tra theo bảng hỏi được xác lập theo bước nghiên cứu định tính. Sau đó, tiến hành thu thập và phân tích số liệu. Nghiên cứu này nhằm đánh giá thang đo, kiểm định mô hình biểu diễn các nhóm yếu tố thuộc vềcông tác quản trị nhân sự và những đánh giá của nhân viên vềcác yếu tố đó.

Đối với đềtài nghiên cứu này, tôi sửdụng các nguồn dữliệu thứcấp và sơ cấp để tham khảo và phân tích phục vụcho việc tiến hành nghiên cứu. Việc tìm kiếm dữliệu thứcấp được ưu tiên vì các dữ liệu thứ cấp cung cấp định hướng cho bài nghiên cứu, làm cơ sởcho việc nghiên cứu.

4.2. Phương pháp nghiên cứu:

4.2.1. Phương pháp thu thập số liệu:

˗ Dữliệu thứ cấp: đề tài thu thập dữliệu từ bộ phận lễ tân, bộ phận kếtoán của Công ty TNHH Du Lịch Lăng Cô - Huế; đồng thời thu thập một sốtài liệu thông qua báo chí,thư viện, Internet, các đềtài nghiên cứu khoa học có liênquan…

˗ Dữliệu sơ cấp: tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp bằng cách điều tra bằng bảng hỏi những nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Du Lịch Lăng Cô - Huế.

Phương pháp thu thập dữliệu sơ cấp được tiến hành như sau:

 Chọn mẫu điều tra: tiến hành chọn mẫu thuận tiện ( chọn mẫu phi xác suất) tức là chọn mẫu dựa trên sựthuận lợi hay dựa trên tính dễtiếp cận của đối tượng điều tra, ởnhững nơi mà nhân viên điều tra có nhiều khả năng gặp được đối tượng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(15)

 Xác định kích cỡ mẫu: Theo kĩ thuật điều tra chọn mẫu nghiên cứu của Hair (1998) đểcó thểphân tích nhân tốkhám phá cần thu thập dữliệu với kích thước mẫu ít nhất 5 mẫu trên 1 biến quan sát, do đó kích thước mẫu cần thiết là n = 26 x 5 = 130 mẫu. Nhưng để đềphòng trong quá trình điều tra có những bảng câu hỏi bị sai, bị lỗi hoặc trùng nhau thì tôi quyết định điều tra mẫu là 140 mẫu.

 Thiết kế bảng hỏi: dựa vào kết quả thu thập từ nghiên cứu định tính để hình thành nên bảng hỏi. Tiến hành điều tra trực tiếp thông qua bảng hỏi đối với các nhân viên làm việc tại Công ty.

Bảng hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ: 1-Rất không đồng ý, 2-Không đồng ý, 3-Trung lập, 4-Đồng ý, 5-Rất đồng ý.

Tiến hành điều tra thửtừ10 đến 20nhân viên đểthu thập những ý kiến đánh giá nhằm hoàn thiện bảng hỏi, từ đó điều chỉnh và tiến hành điều tra chính thức.

4.2.2. Phương pháp xử lí số liệu:

Một số phương pháp đểxửlí sốliệu:

 Dữliệu sau khi thu thập được sẽsửlý bằng Excel và phần mềm SPSS 20.

 Phương pháp thống kê mô tả: tiến hành thống kê mô tảcác biến định tính như giới tính, độtuổi, trìnhđộhọc vấn…và các biến định lượng.

 Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach Alpha: Phương pháp này dùng để loại các biến không phù hợp hay còn gọi là biến rác và đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ sốtin cậy Cronbach alpha. Phép kiểm định này nhằm phản ánh mức độ tương quan chặt chẽ giữa các biến quan sát trong cùng một nhân tố. Điều kiện để các biến không bị loại là hệsố tương quan tổng (item-total correlation) > 0.3, nếu < 0.3 thì biến đó sẽbị loại. Theo quy ước vềmức giá trị hệ sốCronbach’s Alpha thì thang đo được đánh giá là tốt phải có hệsố Cronbach alpha lớn hơn hoặc bằng 0.8, thang đo có hệsố Cronbach alpha từ 0,7 đến 0,8 là sửdụng được, thang đó có hệsố Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên thì có thể nếu các khái niệm đo lường là mới hay mới với người được phỏng vấn.

 Phân tích nhân tốkhám phá EFA(Exploratory Factor Analysis): Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha và loại đi các biến không

Trường Đại học Kinh tế Huế

(16)

đảm bảo độ tin cậy, các biến còn lại sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khám phá nhằm mục đích thu nhỏvà tóm tắt dữ liệu. Khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA phải thỏa mãn điều kiện sau: hệ số tải Factor loading lớn hơn hoặc bằng 0.5 và mức chênh lệch của các hệsốtải nhân tốcùng một hàng phải bé hơn 0.3

 Kiểm định tương quan Pearson : nhằm kiểm tra mối tương quan tuyến tính chặt chẽgiữa biến phụthuộc với các biến độc lập, vìđiều kiện hồi quy trước nhất phải tương quan. Ngoài ra, cần nhận diện vấn đề đa cộng tuyến khi các biến độc lập cũng có tương quan mạnh với nhau. Ở bước này thì chúng ta chỉ xét trên phương diện là

“nghi ngờ” có đa cộng tuyến, không thểkhẳng định được.

 Phương trình hồi quy tuyến tính: Sau khi rút trích được các nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá EFA, xem xét các mối tương quan tuyến tính giữa tất cả các biến bằng cách xây dựng ma trận tương quan giữa tất cả các biến. Ta tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính nhằm xác định được nhân tố nào đóng góp nhiều hay ít hay không đóng góp vào sự thay đổi của biến phụthuộc, đểtừ đó đưa ra cácgiải pháp cần thiết. Bước này, ta cần quan tâm đến đa cộng tuyến giữa các biến độc lập có tương quan mạnh với nhau thông qua hệ số VIF (nếu VIF lớn hơn hoặc bằng 2 thì sẽ xảy ra đa cộng tuyến) và kiểm tra giá trị Durbin –Watson. Nếu các giả định này không bị vi phạm, mô hình hồi quy sẽ được xây dựng. hệsốR² cho thấy các biến độc lập đưa vào mô hình giải thích được bao nhiêu phần trăm biến thiên của biến phụthuộc.

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Lí luận chung về quản trị nguồn nhân lực và khu nghĩ dưỡng

Trường Đại học Kinh tế Huế

(17)

1.1.1. Khu nghĩ dưỡng ( Resort)

 Khái niệm về Resort

Hiện nay theo nghĩa chung nhất thì: Khách sạn nghĩ dưỡng (Resort) là loại hình khách sạn được xây dựng độc lập thành khối hoặc thành quần thể gồm các biệt thự, căn hộdu lịch, băng-ga-lâu (bungalow) ởkhu vực có cảnh quan thiên nhiên đẹp, phục vụ nhu cầu nghĩ dưỡng, giải trí, tham quan du lịch.(Nguồn:“Bài giảng Quản trị du lịch”, 2011).

 Đặc điểm của Resort

 Yên tĩnh, xa khu dân cư

 Xây dựng theo hướng hòa mình với thiên nhiên

 Có không gian và cảnh quan rộng, thoáng, xanh

 Có hệthống dịch vụliên hoàn, tổng hợp có thể đáp ứng mọi nhu cầu của khách như dịch vụgiải trí, chăm sóc sức khỏe, làm đẹp, luyện tập thểthao.

 Giá cũng khá đắt so với giá phòng khách sạn cùng tiêu chuẩn

 Hoạt động của các Resort ở Việt Nam có những đặc điểm sau:

 Về hình thức tổ chức kinh doanh:Các Resort chủyếu là hình thức liên doanh nước ngoài hoặc doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài. Nhờ vậy tạo điều kiện cho những tập đoàn chuyên kinh doanh Resort đem tới kinh nghiệm quản lí tạo điều kiện nâng cao chất lượng hoạt động của các Resort

 Về cơ sở vật chất kĩ thuật:Do các khu Resort được xay dựng ở các vùng biển hoặc các nơi có tài nguyên du lịch nên kiến trúc của các khu Resort thường là các khu nhà thấp tầng mang tính gần gũi với môi trường, gần gũi với thiên nhiên nhưng vẫn đảm bảo tới sựsang trọng và tiện nghi. Diện tích của các khu Resort thường từ1 Hecta đến 40 Hecta và diện tích ngày càng được mở rộng vì đặc trưng của các khu Resort thường là các khu vực có không gian rộng rãi trong đó diện tích xây dựng thường chiếm tỉ lệnhỏ

 Về cách thức tổ chức quản lí: Thường áp dụng theo tiêu chuẩn của các tập đoàn nước ngoài, trong đó một số Resort được áp dụng bộphận chuyên trách công tác quảnlí môi trường.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(18)

 Về chất lượng lao động: Hầu hết các Resort là cơ sở hạng cao sao nên chất lượng tuyển chọn người lao động được chú trọng nhằm đảm bảo chất lượng của cơ sở.

(Nguồn: “Bài giảng Quản trịdu lịch”, 2011) 1.1.2. Một số khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực

 Nhân lực

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm cả thể lực và trí lực. Thể lực là chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế dộ ăn uống, nghĩ ngơi…Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu..của từng người. (Theo Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.Ts.Nguyễn Ngọc Quân, 2007).

Nhân lực: Bao gồm tất cảnhững tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội ( kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sửdụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xửvà giá trị đạo đức đểthành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.

 Nguồn nhân lực

Ở nước ta, nguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạvới nền kinh tế. Tuy nhiên cho đến nay quan niệm vềvấn đề này hầu như chưa thống nhất. Tùy theo mục tiêu cụ thể mà người ta có các quan điểm khác nhau vềnguồn nhân lực.

Có ý kiến cho rằng: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó”.(Theo Ths Nguyễn Vân Điềm &

PGS.Ts.Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 7).

Quan điểm của PGS.Ts.Trần Kim Dung cho rằng: Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là tổng hợp các cá nhân có vai trò khác nhau và họliên kết với nhau theo một sốmục tiêu nhất định trong quá trình laođộng.

Theo giáo sư Phạm Minh Hạc thì nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia vào một công việc nào đó. (Nguồn: Phạm Minh Hạc, Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực: đi vào công nghiệp hóa, hiện đại hóa, 2001).

 Quản trị nguồn nhân lực

Trường Đại học Kinh tế Huế

(19)

Theo Giáo sư người MỹDinock cho rằng: “ Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủtục áp dụng cho nhân viên của một tổchức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”.(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân sự, TS. NGUYỄN KHẮC HOÀN, 2009, trang 175).

TheoPGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC & ThS. BÙI VĂNCHIÊM cho rằng: “Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sửdụng và phát triển con người để có thế đạt được các mục tiêu của tổchức”.

Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, người ta còn có thểhiểu QTNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sửdụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.(Nguồn:Giáo trình quản trị nhân lực, PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC & ThS. BÙI VĂN CHIÊM, 2014).

Bên cạnh đó, quản trị nguồn nhân lực còn là hệthống của các triết lí, các chính sách, các hoặt động chức năng về thu hút, đào tạo–phát triển và duy trì con người của một tổchức nhằm đạt kết quảtối ưu cho cảtổchức lẫn nhân viên. (Theo PGS.Ts.Trần Kim Dung, 2011).

Song, dùở giác độ nào thì QTNL vẫn là tất cảcác hoạt động của một tổchức để thu hút, xây dựng, phát triển, sửdụng, đánh giá, bảo toàn và giữgìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của công việc của tổ chức cả về mặt số lượng lẫn chất lượng.

1.1.3. Mục tiêu và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

 Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực

Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “ Quản trị nguồn nhân lực”.Quản trịnguồn nhân lực là bộphận cấu thành và không thểthiếu của Quản trị kinh doanh. Quản trị nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất - kinh doanh.

Thực chất của QTNNL là công tác quản lí con người trong phạm vi nội bộmột tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Nói cách khác, QTNNL chịu trách nhiệm đưa con người vào tổ chức giúp họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họvà giải quyết các vấn đềphát sinh.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(20)

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổchức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của QTNNL trong tổchức xuất phát từvai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức.

Mặt khác, quản lí các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lí tốt nguồn lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lí đều được thực hiện bởi con người.

Trong thời đại ngày nay, QTNNL càng có tầm quan trọng hơn. vì vậy, nghiên cứu vềQTNNL sẽgiúp các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác; biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê về công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sửdụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quảcảu tổchức.

 Mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu của QTNNL là nhằm cung cấp cho doanh nghiệp một lực lượng lao động có hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết cách tuyển dụng, phát triển, đánh giá và duy trì nhân viên của mình.

Để có được nguồn nhân sự đáp ứng cho chiến lược phát triển, QTNNL phải nhằm thực hiện những mục tiêu cơ bản sau:

 Mục tiêu xã hội: Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, doanh nghiệp hoạt động vì lợi ích của xã hội chứkhông pahir chỉcủa riêng mình.

 Mục tiêu thuộc vềtổ chức: QTNNL là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũng như toàn bộdoanh nghiệp có được những người làm việc hiệu quả. QTNNL chỉ là một phương tiện giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu.

 Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp.

 Mục tiêu cá nhân: Nhà quản trị phải giúp cho nhân viên mìnhđạt được các mục tiêu cá nhân của họ. Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽgiảm và nhân viên có thểsẽrời bỏdoanh nghiệp.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(21)

1.1.4. Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực

Các hoạt động liên quan đến QTNNL rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNNL theo ba nhóm chức năng chủyếu sau:

 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp, căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm các hoạt động như: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực; phân tích công việc; phỏng vấn; thu thập thông tin…

 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kĩ năng, trình độ cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa năng lực cá nhân. Nhóm này thường thực hiện các hoạt động như sau:

hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kĩ năng thực hiện cho nhân viên; bồi dưỡng nâng cao trìnhđộ và cập nhập kiến thức quản lí…

 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sửdụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này bao gồm hai chức năng nhỏ là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệtốt đẹp trong doanh nghiệp.

1.1.5. Các học thuyết về quản trị nhân lực

 Học thuyết X

- Cách nhìn nhận đánh giá con người:

 Con người vềbản chất không muốn làm việc, lười biếng là bản chất của họ

 Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, chịu sự lãnh đạo của người khác.

 Từ khi sinh ra con người luôn coi mình là trung tâm, không quan tâm đến tổ chức.

 Cái mà họlàm không quan trọng bằng cái mà họkiếm được.

 Họkhông lanh lợi dễbị kểkhác lừa đảo và những kẻcó dã tâmđánh lừa.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(22)

- Phương pháp quản lí:

 Người quản lí cần phải kiểm tra, giám sát chặt chẽcấp dưới và ngườilao động.

 Phân chia công việc thành những phần nhỏ, dễ làm dễ thực hiện, lặp đi lặp nhiều lần các thao tác.

 Áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng hoặc trừng phạt nghiêm khắc.

 Học thuyết Y

- Cách nhìn nhận về con người:

 Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nới chung. Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượn của con người

 Tài năng của con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi dậy được tiềm năng đó.

 Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và tựkhẳng định mình.

 Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu tổchức và mục tiêu các nhân

 Phải để cấp dưới thực hiện một số quyền tự chủ nhất định và tự kiểm soát cá nhân trong quá trình làm việc.

 Học thuyết Z

- Cách nhìn nhận và đánh giá con người:

 Người lao động sung sướng là chìa khóa dẫn tới năng suất lao động cao

 Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, gắn bó vận mệnh của họvới vận mênh của doanh nghiệp

 Người quản lí quan tâm và lo lắng cho nhân viên của mình như cha mẹlo lắng cho con cái

 Tạo điều kiện để học hành, phân chia quyền lợi thích đáng, công bằng, thăng tiến cho cấp dưới khi đủ điều kiện

1.1.6. Ảnh hưởng của môi trường đối với quản trị nhân lực

Trường Đại học Kinh tế Huế

(23)

1.1.6.1. Môi trường bên ngoài

- Luật và các quy định của Chính phủ: chính phủ gây không ít ảnh hưởng đến một sốmặt của QTNNL. Các lĩnh vực tác dụng bao gồm:

 Cơ hội việc làm bìnhđẳng và luật nhân quyền

 Chính sách thuê người nước ngoài

 Sựphân biệt đối xửvềgiới tính, tôn giáo, độtuổi…

 Quy định về lương, trợ cấp,an toàn lao động, quan hệ lao động

- Tính cạnh tranh: Ở cấp độ tổ chức thì cạnh tranh là vấn đề rất quan trọng. Có thể thấy nguồn nhân lực tác động lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và ngược lại, đòi hỏi vềcạnh tranh sẽ tác động lên các chính sách vềnhân sự.

- Dân sốvà lực lượng lao động trong xã hội: Lực lượng lao động ở Việt Nam là người đủ15 tuổi trởlên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sựquản lí, điều hành của người sửdụng lao động.

- Kinh tế: Mỗi quốc gia sẽ khác nhau về cấu trúc cơ bản, tỉ lệ lạm phát, những ràng buộc về quyền sở hữu…trên thế giới có thể được chia thành ba loại kinh tế: phát triển, đang phát triển và kém phát triển.

- Chính trị, văn hóa, xã hội: Các quốc gia khác nhau có những ngôn ngữ, tín ngưỡng, thái độ khác nhau đối với công việc. Để thành công thì chính sách nhân sự phải nghiên cứu kĩ càng vềnhững yếu tốnày.

1.1.6.2. Môi trường bên trong

- Mục tiêu: Tùy theo các phòng ban mà mục tiêu của các tổ chức sẽ khác nhau.

các phòng ban có thể sẽ có cùng mục tiêu là làm hài lòng nhân viên, tồn tại và thích nghi với sự thay đổi.

- Văn hóa công ty: Đó là những điều được chấp nhận chung bởi các thành viên trong một công ty, các công ty khác nhau thì có nền văn hóa khác nhau. Văn hóa ảnh hưởng đến hành vi, năng suất của nhân viên.

1.1.7. Nội dung của công tác quản trị nhân lực trong kinh doanh 1.1.7.1. Phân tích công việc

 Khái niệm

Trường Đại học Kinh tế Huế

(24)

Theo Ts Nguyễn Khắc Hoàn: “Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kĩ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc”. (Giáo trình QUẢN TRỊDOANH NGHIỆP, trang 181, 2009).

Theo PGS.TS Nguyễn Tài Phúc & Ths. Bùi Văn Chiêm thì“Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệthống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc”.(Giáo trình Quản trị nhân lực, PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC & ThS.

BÙI VĂN CHIÊM, 2014, trang 48).

 Ý nghĩa

Phân tích công việc cung cấp các thông tin vềnhững yêu cầu, đặc điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc.

Không biết phân tích công việc nhà quản trị sẽ không thể tạo được sựphối hợp đồng bộgiữa các bộphận, không thể đánh giáchính sác yêu cầu của công việc…Một sốtác dụng của phân tích công việc đối với chức năng quản trịnhân sự:

 Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Phân tích công việc được sửdụng để đưa ra các loại công việc, dự báo số lượng và chất lượng nhân sự cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh.

 Tuyển dụng: Phân tích công việc được sử dụng để mô tả công việc đang cần tuyển người và quảng cáo vềcác vị trí việc làm mới, lấy đó làm tiêu thức để ra quyết định lấyứng cửviên nào phù hợp.

 Đào tạo và phát triển: Giúp doanh nghiệp thực hiện các chương trìnhđào tạo và phát triển hiệu quả hơn thông qua xác định mục đích, nội dung, kết quả.

 Đánh giá thực hiện công việc: Phân tích công việc được sử dụng để xác định các tiêu thức đánh giá nhân viên. Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể là một công cụ đắc lựclàm căn cứxây dựng tiêu chuẩn đánh giá.

 Trảthù lao: Phân tích công việc được sửdụng để đánh giá giá trịcác công việc và là cơ sởcho việc đưa ra cơ cấu tiền lương; các tiêu chuẩn thực hiện công việc sẽlà

Trường Đại học Kinh tế Huế

(25)

căn cứ xác định mức khen thưởng; các thông tin và điều kiện làm việc sẽ là căn cứxác định phụcấp.

 Trình tự thực hiện phân tích công việc:

Bước 4 Kết quả

Bước 3 Tiến hành

Bước 2

Chuẩn bị Bước 1

Hình 1. 2: Qúa trình phân tích công việc

(Nguồn: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC & ThS. BÙI VĂN CHIÊM,giáo trình Quản trị nhân sự, trang 55, 2014)

Bước 1: Xác định công việc cần phân tích, trước tiên phải xác định chính sách của công ty, mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lí.

Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp với mục đích của phân tích công việc; thiết kếcác bảng biểu hoặc các bảng câu hỏi cần thiết.

Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin. Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độchính xác và chi tiết thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc như sau: phỏng vấn, bản câu hỏi, quan sát.

Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào các mục đích của phân tích công việc. Chẳng hạn như viết nháp bản mô tả công việc, kiểm tra lại về độ chính xác và đầy đủthông tin qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.

 Nội dung của phân tích công việc:

Sửdụng thông tin

Tiến hành thu thập thông tin Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin

Xác định công việc cần phân tích

Trường Đại học Kinh tế Huế

(26)

Bảng mô tả công việc: Là một văn bản viết giải thích vềnhững nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.

Bảng mô tảcông việc thường bao gồm các nội dung sau:

 Phần xác định công việc: Tên công việc (chức danh công việc), mã số công việc, tên bộphận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnhđạo trực tiếp, mức lương…phần này cũng thường bao gồm một hoặc vài câu tóm tắt về mục đích hoặc chức năng của công việc.

 Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc.

 Các điều kiện làm việc: Bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất, thời gian làm việc,điều kiện vềvệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan.

Bản yêu cầu công việc với người thực hiện:Là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện vềcác kiến thức, kĩ năng,kinh nghiệm cần phải có; trình độgiáo dục và đào tạo cần thiết; các yêu cầu cụthểkhác.

Bản yêu cầu công việc với người thực hiện chỉ nên bao gồm các yêu cầu về chuyên môn có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện công việc hayở mức độthiết yếu với công việc, đôi khi người ta có xu hướng liệt kê những yêu cầu mong muốn hơn là yêu cầu thật sự thiết yếu. Đồng thời các yêu cầu chỉ ở mức có thể chấp nhận được, không nên có những yêu cầu quá cao mà không cần thiết đểthực hiện công việc, vì sẽ ảnh hưởng đến công tác quản trị khác như tuyển dụng, trả lương…

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được coi là sự mở rộng của bản mô tả công việc. Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệthống các chỈ tiêu/ tiêu chí phản ánh các yêu cầu vềsố lượng và chất lượng của sựhoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tảcông việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

(27)

 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

 Phỏng vấn: Được thực hiện trực tiếp với các cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng công việc hoặc các cán bộphụtrách nhân viên thực hiện công việc đó.

 Bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân tích công việc. Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi chuẩn bị kĩ lưỡng từ trước và phân phát cho nhânviên điền vào câu trảlời.

 Quan sát tại nơi làm việc: Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà quản trị chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, …sửdụng trong quá trình làm việc và hiệu quảthực hiện công việc.

1.1.7.2. Hoạch định nguồn nhân lực

“Hoạch định nguồn nhân lực (HĐNNL) là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kĩ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao”.(Nguồn: Theo PGS.Ts.Trần Kim Dung, giáo trình quản trịnguồn nhân lực, 2011).

 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Hình 1. 3: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

(Nguồn: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC & ThS. BÙI VĂN CHIÊM, giáo trình quản trịnhân lực, trang 78, 2014)

Trước hết quá trình HĐNNL phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực, hay nói cách Cầu sản

phẩm

Năng suất LĐ

Tị trường LĐ bên trong

Thị trường LĐ bên ngoài

CẦU LAO ĐỘNG CUNGLAO ĐỘNG

NHỮNG ĐIỀU KIỆN VÀ GIẢI PHÁP LỰA CHỌN

Trường Đại học Kinh tế Huế

(28)

khi cầu vềsản phẩm và dịch vụ tăng; cầu nhân lực giảm khi năng suất lao động tăng lên…

Thứ hai, HĐNNL phải ước cung nhân lực. Cung nhân lực trước hết là những người lao động hiện có trong tổchức và bên ngoài tổchức.

Sau khi ước tính được cung và cầu nhân lực cho năm tới hoặc là cho thời kì tới;

mỗi tổ chức sẽ phải một trong ba trường hợp: cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu lao động. Mỗi trường hợp yêu cầu một hệ thống các giải pháp khác nhau tùy thuộc vào điều kiện cụthểcủa tổchức.

 Dự báo cầu nhân lực

- Dựbáo cầu nhân lực ngắn hạn: là cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm. Tuy vậy do đặc điểm của mỗi tổchức nên thời gian này có thểlinh hoạt hơn.

Phương pháp chủ yếu để dự đoán cầu nhân lực trong thời gian ngắn hạn là phân tích nhiệm vụ/phân tích khối lượng công việc. Theo trình tựsau:

Bước 1: Xác định nhiệm vụ/khối lượng công việc của cần phải hoàn thành

Bước 2: Sửdụng các tỉsố quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm…để tính tổng số giờ lao động cần thiết cho hoàn thàh mỗi công việc/mỗi loại sản phẩm.

Bước 3: Quy đổi tổng sốgiờ lao động của mỗi nghề, mỗi loại công việc, mỗi sản phẩm. Tổng hợp các nghềta sẽcó nhu cầu nhân lực của tổchức trong năm tới.

Các phương pháp dựbáo cầu nhân lực ngắn hạn:Phương pháp theo lao động hao phí, phương pháp tính theo năng suất lao động, phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên.

- Dự báo cầu nhân lực dài hạn: thường được tiến hành cho thời hạn trên 1 năm, có thểtừ 3 đến 5 nămhoặc 7năm.

Phải căn cứvào mục tiêu và kếhoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổchức trong tương lai, dự đoán những thay đổi về kĩ thuật, công nghệ…để dự báo cầu nhân lựcởnhững bộphận chính của tổchức hoặc là dự đoán chi tiết cầu nhân lực cho từng loại công việc, từng nghề, từng sản phẩm cho thời kì kếhoạch.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(29)

Các phương pháp dự báo cầu nhân lực dài hạn: Phương pháp dự báo cầu nhân lựa của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị, phương pháp ước tính trung bình, phương pháp dự đoán xu hướng, phương pháp chuyên gia…

 Dự báo cung nhân lực

Một khi cầu lao động đã được dự báo, điều cần thiết là phải dự báo cung lao động mà tổ chức sẽ có để đáp ứng yêu cầu. Cung lao động nội bộ gồm tất cả các cả nhân hiện tại làm việc cho tổchức. Những nhân viên này có thể được sửdụng để đảm bảo cung vềlao động bằng cách duy trì nhân viênở vị trí hiện tại hoặc thuyên chuyển, thăng tiến để điền khuyết các vị trí khác tỏng tổchức. Cung nội bộ thay đổi liên tục vì tổ chức có thể nhận nhân viên mới, nhân viên cũ có thể rời bỏ tổ chức, về hưu, chết hoặc bịsa thải.

Đểphục vụcho công việc dựbáo cung nội bộvà cung tương lai nguồn nhân lực của tổ chức, nhà hoạch định cần một vài hệ thống thông tin như: bản tóm tắt kĩ năng và hệthống thông tin nguồn nhân lực.

 Bản tóm tắt kĩ năng:Bản tóm tắt kĩ năng được thiết kế đểtheo dõi kinh nghiệm, giáo dục và khả năng đặc biệt của nhân viên. Bản tóm tắt có thể được sửdụng để đánh giá cung nội bộ viên theo các kĩ năng khác nhau. Bản tóm tắt cũng có thể được sử dụng để xác định choứng viên cho mục đích thăngtiến, thuyên chuyển. Bản tóm tắt là công cụrất hữu ích cho việc đánh giá cung nội bộ lao động.

 Hệthống thông tin nguồn nhân lực (HRIS): Hệthống thông tin nguồn nhân lực kết hợp tất cả các thông tin của tổ chức cần lưu trữ về nhân viên và vị trí. Thông thường một HRIS được xây dựng từ việc trích hoặc kế thừa thường xuyên từ các nguồn thông tin riêng biệt có trước và từmột vài hệthống khác.

 Cân đối cung - cầu nhân lực

- Cầu nhân lực lớn hơn cung (thiếu lao động): Trường hợp này nhu cầu lao động cho sản xuất và hoạt động sản xuất kinh doanh của tổchức đòi hỏi lớn hơn số lượng có khả năng cung cấp. Tổchức cần tìm kiếm những giải pháp khai thác và huy động lực lượng lao động từbên trong và bên ngoài tổchức.

Các giải pháp:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(30)

 Thực hiện chương trình đào tạo kĩ năng và đào tạo lại những người lao động hiện có đểhọ đảm nhận được những chỗtrống trong tổchức mà không cần tuyển mộ nhân viên mới từbên ngoài

 Đềbạt người lao động trong tổchức, bồi dưỡng để người lao động có thể đảm nhiêm các vị trí cao hơn.

 Tuyển mộngười lao động mới từngoài tổchức

 Kí hợp đồng phụvới các công ty, tổchức khác để tăng thêm gia công sản phẩm

 Biệnpháp thuê lao động làm việc không trọn ngày hoặc sử dụng lao động tạm thời đểkhắc phục tình rạng thiếu nhân lực trước mắt.

 Huy động người laođộng trong tổchức làm thêm giờ, nhưng biện pháp này chỉ áp dụng trong thời gian ngắn hạn.

- Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động):Do nhu cầu xã hội về sản phẩm và dịch vụbị giảm sút vào thời kì trước dẫn đến tổchức bị thừa lao động so với nhu cầu. hoặc do tổ chức làm ăn thô lỗ nên thu hẹp sản xuất, lực lượng lao động cần giảm bớt, vì thếmà thừa lao động.

Các biện pháp:

 Thuyên chuyển nhân lực đến bộphận đang thiếu nhân lực

 Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng và trong ngày nhưng phải thảo luận với người lao động và thông báo cho họbiết

 Chia sẻcông việc: hai nhân viên thay nhau cùng làm một công việc

 Nghỉluân phiên; nghĩ không lương tạm thời khi cần huy động lại

 Vận động nhân viên tựthôi việc và hưởng chế độtrợcấp một lần

- Cầu nhân lực bằng cung nhân lực: Trong trường hợp này nhu cầu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc, số lượng sản phẩm và dịch vụ kì kế hoạch bằng số lượng hiện có của tổchức.

Trong trường hợp này cần:

 Bốtrí, sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ

 Thực hiện chươngtrìnhđào tạo và phát triển kĩ năng cho người lao động

 Đềbạt thăng chức cho nhân viên

Trường Đại học Kinh tế Huế

(31)

 Tuyển mộnhân viên từbên ngoài nhằm thay thế những người về hưu, chết do ốm đau, tai nạn…

1.1.7.3. Công tác tuyển dụng

Theo PGS.TS Nguyễn Tài Phúc & ThS. Bùi Văn Chiêm thì Tuyển dụng (TD) là một quá trình tìm kiếm thu hút những ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham dựdựtuyển vào các vịtrí còn trống trong tổchức và lựa chọn trong sốhọnhững người đáp ứng tốt yêu cầu công việc mà công tyđặt ra.

 Quá trình tuyển mộ

“Tuyển mộlà quá trình thu hút những người xin việc có tình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong của trong của tổchức. Mọi tổ chức phải có đầy đủkhả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình”.(Nguồn: Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.Ts.Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 93).

Công tác tuyển mộcó ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộkhông chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn, mà cònảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nhân lực như: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...

Mối quan hệgiữa tuyển mộvà các chức năng khác của quản trị nhân lực:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(32)

Hình 1. 4: Mối quan hệ giữa tuyển mộ và các chức năng khác của QTNL (Nguồn: Theo Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.Ts.Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 94)

Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sửdụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn

Tỉlệsố người được chấp nhậnảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ

Những người xin việc có tìnhđộlành nghềcao thì thực hiện công việc tốt

Các vấn đềtồn tại vềthực hiện công việc có thểcho thấy sự cần thiết thu hút những người lao động có trìnhđộ cao hơn Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có

trìnhđộcao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễdàng cho việc thu hút

người có tìnhđộ cao hơn

Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn người lao động không có tay nghề

Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn

Những người lao động được bốtrí vào những vịtrí thích hợp có tỉlệcông việc thay đổi thấp hơn với ít thời gian và

kinh phí hơn

Hìnhảnh của công ty cóảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào một vịtrí

Tuyển chọn

Đánh giá thực hiện công việc

Thù lao

Đào tạo phát triển

Các mối quan hệ

lao động

Tuyển mộ

Trường Đại học Kinh tế Huế

(33)

Các nguồn tuyển mộ:

Nguồn bên trong tổ chức: Bao gồm những người đang làmviệc cho tổchức - Ưu điểm:

 Đối với những người trong tổchức khi ta tuyển mộhọlên vị trí cao hơn thì khi đó ta đã tạo động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổchức. Vì khi họ biết có cơ hội được đề bạt thì họ sẽ làm việc với động lực mới, tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sựtrung thành của mọi người đối với tổchức.

 Đây là những người đã quen với công việc nên khi được đề bạt thì sẽ tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục và không bị gián đoạn.

- Nhược điểm:

 Đềphòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công”

 Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộthì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động

 Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng.

Nguồn bên ngoài tổ chức: Đây là những người mới đến xin việc. Những người này bao gồm: những người đang trong thời gian thất nghiệp, những người đang làm việc tại các tổchức khác, những sinh viên đã tốt nghiệp tại các trường…

- Ưu điểm:

 Đây là nhữngngườiđược trang bịkiến thức tiên tiến và có hệthống.

 Những người này có thểmang lại các ý tưởng mới và các quan điểm mới - Nhược điểm:

 Mất thời gian hướng dẫn họlàm quen với công việc mới

 Nếu thường xuyên tuyển dụng người bên ngoài thì sẽ gây ra tâm lí thất vọng cho những người trong tổchức vì họnghĩ rằng họ không có cơ hội thăng tiến

 Cần chú ý đến các bí mật của công ty

Trường Đại học Kinh tế Huế

(34)

 Tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trìnhđánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìmđược những người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.

(Nguồn: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc & ThS. Bùi Văn Chiêm, giáo trình Quản trị nhân lực, 2014).

Quá trình tuyển chọn bao gồm các bước như sau:

- Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá tình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với cácứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệgiữa người xin việc và người sửdụng lao động.

- Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu của nhà sửdụng lao động đềra.

- Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sựtrong tuyển chọn

Trắc nghiệm là kĩ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp cho các nhà quản trị gia chọn được cho đúng người đúng việc và giúp cho mỗi người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn về năng lực của mình, chọn được một nghề, một công việc phù hợp..

- Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyến chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn.

Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm sáng tỏ về ứng viên trong quá trìn