ĐÁNH GIÁ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN D.H

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐÁNH GIÁ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN D.H

LÊ THỊ KIỀU MY

Trường Đại học Kinh tế Huế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐÁNH GIÁ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN D.H

Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn:

Lê ThịKiều My Th.S Phạm Phương Trung

Lớp: K49C QTKD Khóa học 2015 - 2019

Huế, tháng 12năm 2018

Trường Đại học Kinh tế Huế

Lời Cảm Ơn

Lời đầu tiên tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến quý thầy cô trường Đại Học Kinh Tế Huế, các thầy cô trong Khoa Quản trị kinh doanh đã giảng dạy và truyền đạt cho tôi những kiến thức thật sự quý báu trong khoảng thời gian tôi học tập và sinh hoạt tại trường. Đó không chỉ đơn giản là kiến thức mà còn là hành trang mà tôi cần phải chuẩn bị để bước vào tương lai, một bước chuẩn bị rất cần thiết để cho tôi vững tin bước tiếp vào cuộc sống sau này.

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Thạc sĩ Phạm Phương Trung, người đã luôn tận tình giúp đỡ hướng dẫn tôi thực hiện khóa luận này.

Đồng thời, tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo Công ty TNHH D.H đã tạo cho tôi có cơ hội được trải nghiệm thực tế, hướng dẫn tận tình, giải đáp mọi thắc mắc và cung cấp đầy đủ tài liệu cần thiết để tôi có thể hoàn thành tốt khóa luận của mình.

Vì thời gian và trình độ có hạn nên nội dung luận văn cũng không thể không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong thầy, cô và tập thể cán bộ nhân viên công ty TNHH D.H góp ý để tôi khắc phục và hoàn thiện luận văn. Tôi xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên Lê Thị Kiều My

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN...i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT...vi

DANH MỤC BIỂU ĐỒ... viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ...ix

PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1. Lí do chọn đề tài ...1

2. Mục tiêu nghiên cứu...2

2.1. Mục tiêu chung ...2

2.2. Mục tiêu cụ thể...2

3. Câu hỏi nghiên cứu...2

4. Đối tượng nghiên cứu...2

4.1.Đối tượng nghiên cứu...2

4.2. Đối tượng khảo sát...2

5. Phạm vi nghiên cứu...2

6.Phương pháp nghiên cứu...3

6.1. Phương pháp thu thập số liệu...3

6.1.2Đối với dữ liệu thứ cấp...3

6.1.3Đối với dữ liệu sơ cấp...3

6.2. Phương pháp xử lý, phân tích số liệu...Error! Bookmark not defined. 7. Kết cấu đề tài ...4

PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...5

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANHNGHIỆP...5

1.1 Một số khái niệm...5

1.1.1 Động lực...5

1.1.2. Tạo động lực làm việc...5

1.1.2.1. Các phương pháp tạo động lực làm việc...6

1.1.2.2 Sựcần thiết của việc tạo động lực làm việc...6

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2 Một số học thuyết tạo động lực...7

1.2.1 Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow(1943)...7

1.2.2. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam...8

1.2.3. Học thuyết hệ hai yếu tố của Frederick Herzberg...9

1.2.4. Học thuyết kì vọng của Victor Vroom (1964)...9

1.2.5. Các lý thuyết về động lực của Mc. Clelland (1988)...11

1.2.6. Thuyết ERG của Alderfer (1969)...11

1.3. Các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động...12

1.3.1. Môi trường và bầu không khí làm việc. ...12

1.3.2. Cơ hội đào tạo và phát triển trong công việc...13

1.3.2.1 Đào tạotrong công việc...13

1.3.2.2 Đào tạo ngoài công việc...14

1.3.2.3 Các nguyên tắc trong đào tạo...16

1.3.2.4 Phát triển...16

1.3.3 Chế độ lương thưởng, phúc lợi...17

1.3.4. Tính hấp dẫn của công việc...19

1.4. Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc nhân viên của Công ty TNHH D.H ...19

1.4.1. Mô hình nghiên cứu liên quan về tạo động lực...19

1.4.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất...21

Chương 2: Phân tích các nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH D.H ...23

2.1. Tổng quan về công tyTNHH D.H ...23

2.1.1. Giới thiệu lịch sử hình thành công ty ...23

2.1.2. Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh...24

2.1.3. Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban...25

2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức...25

2.1.3.2. Chức năng từng phòng ban...25

2.1.4. Tình hình hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp...26

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.4.2 Tình hình tài sản, nguồn vốn giai đoạn2015-2017 ...29

2.1.4.3 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015-2017...30

2.2. Chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH D.H ...33

2.2.1. Chính sách về lương, thưởng, phúc lợi...33

2.2.1.1 Chính sách lương...33

2.2.1.2 Phụ cấp lương...33

2.2.1.3 Chính sách khen thưởng...34

2.2.1.4 Phúc lợi...34

2.2.2. Môi trường và bầu không khí làm việc. ...36

2.2.3. Cơ hội được đào tạo và phát triển trong công việc. ...36

2.2.4 Mối quan hệ giữa đồng nghiệp trong công ty. ...39

2.3. Phân tích đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH D.H ...39

2.3.1 Mô tả mẫu nghiên cứu...39

2.3.2. Kiểmtra độ tin cậy...42

2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)...44

2.3.5 Phân tích thống kê mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ...49

2.3.6 Phân tích kiểm định Chi bình phương các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ...52

2.3.7 Đánh giá chung về ảnh hưởng của các yếu tố đên động lực làm việc...56

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH D.H ...58

3.1. Định hướng phát triển của Công ty TNHH D.H ...58

3.2 Những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH D.H ...58

3.2.1 Nhóm giải pháp liên quan đến “Lương, thưởng, phúc lợi”...58

3.2.2 Nhóm giải pháp liên quan đến “Điều kiện làm việc”...60

3.2.3 Nhóm giải pháp liên quan đến “Bản chất công việc”...61

3.2.4 Nhóm giải pháp liên quan đên “Cơ hội được đào tạo và phát triển bản thân”...61

Trường Đại học Kinh tế Huế

4.2.5 Nhóm giải pháp liên quan đến “Quan hệ giữa đồng nghiệp”...62

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...63

1. Kết luận...63

2. Kiến nghị...63

TÀI LIỆU THAM KHẢO...64

PHỤ LỤC...65

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC CHỮVIẾT TẮT

BHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT : Bảo hiểm y tế

CBCNV : Cán bộcông nhân viên PGS.TS : Phó giáo sư, tiến sĩ

SPSS : Statistical Package for the Social Sciences TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

TP.HCM : Thành phốHồChí Minh TSDH : Tài sản dài hạn

TSNH : Tài sản ngắn hạn

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Tình hình laođộng tại công ty TNHHD.Hqua 3 năm2015 - 2017 ...28

Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty qua 3 năm 2015-2017 ...30

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm 2015-2017...32

Bảng 2.4: Kết quả kiểm định Cronbach’s alpha...43

Bảng 2.5: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett’s...45

Bảng 2.6: Ma trận nhân tố đã xoay trong kết quả EFA...45

Bảng 2.7: Ý kiến của nhân viên về điều kiện làm việc...49

Bảng 2.8:Ý kiến của nhân viên về Lương, thưởng và phúc lợi...50

Bảng 2.9: Ý kiến của nhân viên về Quan hệ giữa đồng nghiệp...51

Bảng 2.10: Ýkiến của nhân viên về Cơ hội được đào tạo và phát triển bản thân...51

Bảng 2.11: Ý kiến của nhân viên về Bản chất công việc...52

Bảng 2.12: Sự khác nhau giữa 5 nhân tố với mẫu...53

Bảng 3.1: Quy định mức thưởng thành tích thi đua...60

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu nhân viên theo giới tính...40

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi...40

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo số năm làm việc...41

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo trìnhđộ học vấn...41

Biểu đồ 2.5: Cơ cấu lao động theo thu nhập...42

Biểu đồ 2.6: Cơ cấu lao động theo vị trí làm việc...42

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mô hình tháp nhu cầu của Maslow...7

Sơ đồ 1.3. So sánh nhu cầu của Maslow và lý thuyết ERG của Alderfer...11

Sơ đồ 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất...21

Sơ đồ 2.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh...48

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lí do chọn đềtài

Mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp là xây dựng các chiến lược kinh doanh đúng đắn, đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Mỗi doanh nghiệp để có thểtồn tại và phát triển trong môi trường này buộc phải có chiến lược riêng của mình, biết tựtạo ra cho doanh nghiệp mình những cơ hội phát triển và những mặt lợi thếtrong cạnh tranh.

Doanh nghiệp ngoài việc đầu tư vào phát triển trang thiết bị và dây chuyền sản xuất, các yếu tố khác thì yếu tố có ý nghĩa quyết định khả năng cạnh tranh là đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, thường xuyên được bồi dưỡng kiến thức, có tinh thần trách nhiệm, quan tâm đến kết quảsản xuất, được bảo đảm việc làmổn định.

Thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào yếu tố con người là đầu tư mang lại hiệu quả cao. Hơn thếnữa trong nền kinh tếtri thức mới cùng với sự bùng nổ của công nghệ, của thông tin tác động mạnh mẽ đến quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy, đòi hỏi bản thân mỗi nhà quản lý, mỗi người lao động trực tiếp sản xuất phải thay đổi phong cách làm việc, nếp suy nghĩ, không ngừng nỗlực và học hỏi đểnâng cao trìnhđộchuyên môn của mình, có thể nắm bắt tốt sựphát triển khoa học, công nghệ, kĩ thuật.

Động lực làm việc theo nghiên cứu của Jurkiewics và Brown (1998) thì “ Động lực làm việc của nhân viên có liên quan trực tiếp tới hiệu quảvà hiệu suất của tổchức.

Từ đó, nhà quản trịphải có trách nhiệm xác định và thực hiện một cách chính xác các công cụ để thúc đấy nhân viên làm việc một cách có hiệu quả nhất’. Qua đó, nghiên cứu đã chỉ ra động lực làm việc đóng vai trò quan trọng đối vơi sự phát triển của doanh nghiệp.

Hoạt động quản trị nhân sự được áp dụng phù hợp với văn hóa từng doanh nghiệp. Quản trị nhân sự không theo một khuôn mẫu hay quy định và được áp dụng một cách linh hoạt. D.H là công ty kinh doanh dịch vụvới lĩnh vực chủyếu làđá hoa cương. Với cách làm việc uy tín – chất lượng, Công ty không ngừng phát triển và khẳng định thương hiệu của mình trên thị trường. Trong quá trình thực tập, công ty D.H có những ưu điểm nhưng cũng tồn tại những hạn chế về việc tạo động lực cho nhân viên. Vì thế, tôi quyết định chọn đề tài:“Đánh giá động lực làm việc của nhân

Trường Đại học Kinh tế Huế

viên tại Công ty TNHH D.H” với mong muốn góp phần hoàn thiện hoạt động quản trị nhân sựtại đơn vịnày.

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung

Tạo động lực làm việc cho nhân viên nhằm nâng cao hiệu suất làm việc của họ tại công ty TNHH D.H.

2.2. Mục tiêu cụthể

- Một sốvấn đềlý luận liên quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp.

- Phân tích các nhân tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH D.H

- Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH D.H trong thời gian tới.

3. Câu hỏi nghiên cứu

- Những yếu tốnào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH D.H?

- Độ mạnh và chiều hướng tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH D.H như thếnào?

- Cần đưa ra những giải pháp nào để gia tăng động lực, thúc đẩy, khuyến khích, nâng cao hiệu quảlàm việc của nhân viên tại Công ty TNHH D.H ?

4.Đối tượng nghiên cứu 4.1.Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đềtài là các vấn đề liên quan đến nhân tốtạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH D.H

4.2. Đối tượng khảo sát

Cán bộvà nhân viên của Công ty TNHH D.H 5. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty TNHH D.H

- Phạm vi thời gian: Thực trạng về vấn đề được phân tích, đánh giá dựa trên

Trường Đại học Kinh tế Huế

thập trong giai đoạn trong khoảng thời gian từ tháng 10 đến tháng 12 năm 2018 tại công ty TNHH D.H

6.Phương pháp nghiên cứu

6.1.Phương pháp thu thập sốliệu 6.1.2 Đối với dữliệu thứcấp

- Thu thập dữ liệu chủ yếu qua phòng Hành chính, Phòng Kế Toán... của công ty.

- Thu thập qua giáo trình, sách báo

- Thu thập qua mạng Internet, Website công ty,...

6.1.3 Đối với dữliệu sơ cấp

- Phương pháp quan sát: Được tiến hành trong thời gian thực tập, quan sát thực tếcông việc của nhân viên tại Công ty TNHH D.H

- Phương pháp điều tra phỏng vấn: thu thập sốliệuthông qua điều tra bằng bảng hỏi đối với nhân viên trong công ty. Bảng hỏi dùng thang đo Likert mức độtừ 1 đến 5 tương ứng với ý kiến đánh giá từ “Rất khôngđồng ý” đến “Rất đồng ý”.

- Phương pháp chuyên gia: Tham khảo ý kiến của một số cán bộ lãnh đạo và nhân viên công ty.

6.2.Phương pháp phân tích và xửlý sốliệu

Dữliệu thu thập được phân tích và xửlý qua phần mềm SPSS 20.0

 Thống kê mô tả:

Kỹ thuật thống kê này dựa trên một số giá trị như Frequency (tần suất), Valid Percent (% phù hợp), Cumulative Percent (% tích lũy) và Mean (giá tị trung bình) trong bảng thống kê đó. Nhằm mô tảcác chỉtiêu nghiên cứu một cách tổng quát

 Phân tích hệsố Cronbach’s Alpha:

Nguyên tắc kết luận:

0.8≤ Cronbach Alpha ≤ 1: Thang đo lường tốt

0.7≤ Cronbach Alpha ≤ 0.8: Thang đo có thểsửdụng được

0.6≤ Cronbach Alpha ≤ 0.7: Có thể sửdụng được trong trường hợp khái niệm

Trường Đại học Kinh tế Huế

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) thì Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thểsửdụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trảlời nghiên cứu. Vì vậy, đối với nghiên cứu này Cronbach’s Alpha từ0,6 trởlên là chấp nhận được.

 Kiểm định Chi–bình phương (Chi-square)

Kiểm định này dùng đểso sánh sựkhác nhau, sự tác động giữa các biến giới tính;

độ tuổi; trình độ học vấn; số năm công tác; thu nhâp và vị trí làm việc với 5 nhân tố độc lập bao gồm điều kiện làm việc; lương, thưởng và phúc lợi; quan hệ với đồng nghiệp; cơ hội đào tạo và phát triển bản thân; bản chất công việc.

Kiểm định:

H0: Không có mối quan hệgiữa các biến H1: Có mối quan hệgiữa các biến

Dựa vào giá trị P (p-value) (SPSS viết tắt p-value là sig.) để kết luận là chấp nhận hay bác bỏ giả thuyết H₀

p-value (sig.) ≤ α (mức ý nghĩa)à bác bỏ giả thuyết H₀. Có nghĩa là có mối quan hệ có ý nghĩa giữa các biến cần kiểm định.

p-value (sig.) > α (mức ý nghĩa) à chấp nhận H₀. Không có mối quan hệ giữa các biến cần kiểm định.

7. Kết cấu đềtài

Ngoài phần đặt vấn đề, kết luận, tài liệu tham khảo, đềtài gồm có 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công Ty TNHH D.H

Chương 2: Phân tích các nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công Ty TNHH D.H

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công Ty TNHH D.H

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: MỘT SỐVẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP.

1.1 Một sốkhái niệm 1.1.1Động lực

Theo giáo trình hành vi tổchức: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổchức cũng như của bản thân người lao động” (PGS.TS.

Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổchức).

Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thống nhấtởmột số điểm sau đây:

 Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụthểnào.

 Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực.

 Trong trường hợp các nhân tố khác không đổi, động lực sẽ dẫn đến năng suất, hiệu quả công việc cao hơn.Tuy nhiên không nên cho rằng động lực tất yếu sẽ dẫn đến tăng năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc.

 Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc.

Tuy nhiên, người lao động nếu mất hoặc suy giảm động lực thì sẽkhông mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổchức.

1.1.2. Tạo động lực làm việc.

Mỗi tổchức chỉ có thể đạt năng suất làm việc cao khi họcó những nhân viên lao động tích cực và sáng tạo.Điều này phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà nhà quản lý sửdụng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Để thúc đẩy nhân viên làm việc thì các nhà quản lý phải tìm cách tạo ra được động lực. Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệthống các chính sách, các biện pháp các thủthuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc”.

Để có thểtạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ làm việc của họ.

1.1.2.1. Các phương pháp tạo động lực làm việc Phương pháp 1:

-Xác định nhu cầu cao nhất của nhân viên

- Tìm cách thỏa mãn nhu cầu đó, đồng thời hướng sự thỏa mãn vào việc thực hiện mục tiêu của tổchức.

 Phương pháp này được áp dụng trong trường hợp nhân viên đã biết mục tiêu và có nhu cầu thực hiện mục tiêu.

Phương pháp 2:

- Giới thiệu mục tiêu để khơi dậy nhu cầu tiềmẩn của nhân viên.

- Đưa ra những yếu tốkhuyến khích đểbiến khát vọng thành hành động.

 Phương pháp này áp dụng khi mục tiêu còn mới.

1.1.2.2 Sựcần thiết của việc tạo động lực làm việc - Đối với người lao động.

Khi có động lực làm việc thì người lao động sẽ hăng say làm việc, cống hiến hết mình cho tổchức, từ đó nâng cao hiệu quảcông việc cũng như năng suất lao động, khả năng tay nghề, chuyên môn của người lao động được phát huy tối đa.

- Đối với doanh nghiệp.

Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất chính là hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đểthực hiện được mục tiêu đó thì yếu tố con người đóng vai trò quyết định. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến những giải pháp nhằm động viên, khuyến khích người lao động đểhọmang hết khả năng ra làm việc, giữ chân họ ởlại doanh nghiệp lâu dài,ổn định. Khi người lao động tích cực làm việc sẽ tăng hiệu quả lao động, nâng cao năng suất, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổchức,

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tạo động lực làm việc chính là biện pháp sửdụng người lao động hiệu quảnhất, tốn ít chi phí nhất nhằm nâng cao năng suất lao động của các tổchức, doanh nghiệp.

Khi một tổchức, doanh nghiệp tạo động lực tốt sẽgóp phần làm giảm chi phí vềlao động và thu hút những lao động có trìnhđộtay nghềcao.

Ngoài ra tạo động lực còn góp phần nâng cao uy tín, hìnhảnh của tổchức, doanh nghiệp. Nó xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa những người lao động với nhau, giữa người lao động với tổchức, doanh nghiệp qua đó góp phần xây dựng văn hóa tổ chức được lành mạnh.

- Đối với xã hội.

Tạo động lực lao động sẽ thúc đẩy tăng năng suất lao động. Nếu tăng năng suất lao động với một cấp độnhanh và với quy mô lớn sẽtạo điều kiện tăng thu nhập kinh tếquốc dân cho phép giải quyết thuận lợi giữa tích lũy và tiêu dùng.

Thông qua tạo động lực lao động sẽ làm tăng năng suất lao động và làm cho của cải vật chất trong xã hội ngày càng nhiều dẫn đến tăng trưởng kinh tế. Tăng trưởng kinh tế lại tác động lại khiến cho người lao động có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu của mình ngày càng phong phú vàđa dạng. Đời sống mọi người được hạnh phúcấm no, xã hội sẽ ổn định, phồn vinh.

1.2 Một sốhọc thuyết tạo động lực

1.2.1 Hệthống nhu cầu của Abraham Maslow (1943) Hệthống thang bậc nhu cầu của Maslow

Sơ đồ1.1: Mô hình tháp nhu cầu của Maslow

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow thường được thể hiện dưới dạng một hình kim tự tháp, các nhu cầu ở bậc thấp thì càng xếp phía dưới.

Theo nhà tâm lý học người Hoa kỳ- Abraham Maslow, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thõa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện. Như vậy, con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và nhu cầu đó sẽ thúc đẩy con người thực hiện những công việc đó đểthõa mãn chúng.

Chúng ta có thểgiải thích các nhu cầu đó như sau:

- Nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý: bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi hay nhà ở... đây là những nhu cầu cơ bản đểtồn tại.

- Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ: khi nhu cầu sinh lý được thõa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần được thõa mãn một nhu cầuởcấp độ cao hơn, nhu cầu an toàn, không bị đe dọa vềtài sản, công việc, sức khỏe,...

- Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, bạn bè, là thành viên của một gia đình, một trường học,nhóm tôn giáo...được đáp ứng.

- Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận: là những nhu cầu về tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, tự đánh giá và được tổchức đánh giá.

- Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là cấp độ cao nhất biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân vềchân, thiện, mỹ, sáng tạo,...

Học thuyết cho rằng: Khi con người được thõa mãn nhu cầu ở mức thấp thì con người sẽnảy sinh các nhu cầuở cấp bậc cao hơn, vì thế theo Maslow đểtạo động lực cho nhân viên người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sựthỏa mãn các nhu cầuởthứbậc đó.

1.2.2. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, thì người đó sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống mức “cân bằng”, và ngược lại nếu nghĩ rằng mìnhđang được trả lương cao thì sẽcốgắng làm việc chăm chỉ hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quảnhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗlực của bản thân để duy trì “cân bằng”.

Vì vậy, có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.

1.2.3. Học thuyết hệhai yếu tốcủa Frederick Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ,ông Frederick Herzberg cốgắng giải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Bao gồm 2 yếu tố:

- Yếu tố duy trì: bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc. Mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương xứng đáng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãnđôi khi công nhân sẽ nghĩ đó là điều tất nhiên, nhưng nếu không có chúng họsẽbất mãn dẫn đến sản xuất bị giảm sút.

- Yếu tố thúc đẩy: bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sựphát triển. Khi vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽbiểu lộ không hài lòng, lười biếng và thiếu sựthích thú làm việc.

Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sựthõa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây đượcảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế lại công việcởnhiều công ty. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế, đối với người lao động cụ thể các yếu tố này hoạt động đồng thời chứkhông tách rời nhau như vậy.

1.2.4. Học thuyết kì vọng của Victor Vroom (1964)

Sơ đồ1.2: Mô hình kỳvọngcủaVictor Vroom (1964)

Trường Đại học Kinh tế Huế

Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả.

Học thuyết cho rằng, con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới một mục tiêu nếu họtựtin vào giá trị của mục tiêu đó. Học thuyết được phát biểu như sau:

Sức mạnh = Mức ham mê * Niềm hy vọng Trong đó:

- Sức mạnh làcường độ thúc đẩy con người.

- Mức ham mê là cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả đạt được.

- Niềm hy vọng là xác suất mà một hành động riêng lẻ sẽ dẫn tới một kết quả mong muốn.

Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳvọng cá nhân, một sựnỗ lực nhất định đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó có thể sẽ dẫn tới những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Cụ thể là, nhu cầu của con người được cảm nhận tạo nên hành vi của người đó, việc tạo lập hành vi được thúc đẩy làm cho một công việc tiến triển tốt nếu như người đó nhận thức được mối quan hệ tích cực giữa sự nỗ lực và thành tích. Hành vi được thúc đẩy tiếp tục tăng nếu có mối tương quan thuận giữa việc thực hiện tốt công việc và kết quả hoặc giải thưởng đặc biệt nếu kết quả hoặc giải thưởng đó được đánh giá cao. Do đó, có ba mối quan hệ nâng cao hành vi được thúc đẩy đó là một mối quan hệ tích cực giữa sự nỗ lực và thành tích, một mối quan hệtích cực giữa việc thực hiện tốt công việc và phần thưởng và việc đạt được kết quảhoặc phần thưởng là được đánh giá cao.

Ngoài ra, khi một người thờ ơ với việc đạt tới một mục tiêu nhất định thì mức ham mê coi như bằng không và sẽ có một mức ham mê âm khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó. Và khi đó, kết quả của cả hai trường hợp đều là không có động cơ thúc đẩy. Như vậy, sức mạnh dùng để làm một việc nào đó phụ thuộc cả vào mức ham mê và niềm hi vọng. Hơn nữa, một động cơ để thực hiện một hoạt động nào đó có thể được xác định bằng sựmong muốn có được một kết quả nào đó.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2.5. Các lý thuyết về động lực của Mc. Clelland (1988)

Lý thuyết này tập trung vào 3 nhu cầu: thành công, quyền lực và liên minh.

Nhu cầu thành tích: một người có nhu cầu thành tích thường mong muốnhoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và cần nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng.

Nhu cầu quyền lực:những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác

động, ảnh hưởng và kiểm soát tài nguyên, kiểm soát con người nếu có lợi cho họ.

Nhu cầu liên minh: mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.

1.2.6. Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Lý thuyết này do học giả về hành vi tổ chức Clayton Alderfer đề xướng để khắc phục những vấn đề gặp phải trong lý thuyết của Maslow. Lý thuyết này nhóm nhu cầu con người thành 3 nhóm: tồn tại (Existence); quan hệ (Relatedness) và phát triển (Growth). So sánh 3 nhu cầu này với 5 nhu cầu của Maslow ta sẽ thấy mối tương quan theo hình sau.

Sơ đồ1.3. So sánh nhu cầu của Maslow và lý thuyết ERG của Alderfer

Trường Đại học Kinh tế Huế

Khác với mô hình của Maslow, lý thuyết ERG đề cập đếnqui trình thoái lui khi thất bại. Quy trình này cho rằng khi không thể thoả mãn nhu cầu cao hơn, chúng ta sẽ quay trở về mức nhu cầu thấp hơn. Còn với Maslow thì con người vẫn ở mức nhu cầu mong muốn và tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu này. Lý thuyết ERG trên thực tế được các nhà quảnlý vận dụng dưới hình thức trả lương theo kỹ năng của nhân viên.

Có nghĩa là tiền lương sẽ tăng lên theo số kỹ năng nhân viên có được hay số công việc mà họ hoàn thành. Hình thức này khuyến kích người lao động học tập, trau dồi thêm kỹ năng và phát triển nghề nghiệp.

1.3. Các yếu tốtạo động lực làm việc cho người lao động 1.3.1.Môi trường và bầu không khí làm việc.

Phần lớn thời gian là việc của người lao động diễn ra tại nơi làm việc, nên vấn đề tạo môi trường thuận lợi rất quan trọng. Môi trường làm việc tốt ngoài việc đóng vai trò thúc đẩy sự phát triển của tổ chức còn gia tăng động lực làm việc cho người lao động, giúp họ cảm thấy an tâm làm việc, từ đó năng suất lao động được tăng lên. Các yếu tốmà doanh nghiệp cần đểtạo ra một môi trường làm việc tốt là:

- Yếu tố con người: những chính sách chăm sóc, đãi ngộ đối với người lao động cần được phát triển, giúp cho người lao động có cơ hội phát triển, an tâm cống hiến cho doanh nghiệp.

- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh.

- Có chiến lược phát triển rõ ràng: Doanh nghiệp cần có những mục tiêu, kế hoạch phát triển ngắn hạn và dài hạn cụ thể, giúp cho người lao động thấy rõ được tiềm năng phát triển của công ty và an tâm cống hiến.

- Doanh nghiệp cần phục vụtrang thiết bị làm việc dầy đủ cho người lao động.

Không khí làm việc trong công ty là yếu tốkhông kém phần quan trọng, nếu làm việc trong một bầu không khí cắng thẳng, nặng nề, nhân viên cạnh tranh, đối phó lẫn nhau thì sẽ tạo ra trạng thái căng thẳng, không tập trung làm việc làm ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và ngược lại.

Để tạo được không khí làm việc vui vẻ, thân thiện, trước hết doanh nghiệp cần xây dựng quy định rõ ràng vềgiới hạn quyền lợi, trách nhiệm của từng người, có chế

Trường Đại học Kinh tế Huế

độ thưởng phạt rõ ràng. Trong công việc không để việc tư ảnh hưởng đến việc công, không cấu kết, bè phái.

1.3.2.Cơ hội đào tạo và phát triển trong công việc 1.3.2.1 Đào tạo trong công việc.

 Khái niệm:

Là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong đó người học sẽtrực tiếp thu được những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tếthực hiện công việc dưới sự hướng dẫn trực tiếp của những người lao động lành nghề hơn. Các hình thức đào tạo trong công việc:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp được các quản lý áp dụng để nhân viên mới có thểbám sát với công việc một cách nhanh nhất. Trong quá trìnhđào tạo, người hướng dẫn sẽgiới thiệu cho nhân viên mới hiểu vềcách thức, mục đích, làm mẫu và thực hành dưới sựquan sát, học hỏi của nhân viên. Quá trình hướng dẫn càng chi tiết, tỉ mỉ, quan sát chặt chẽ để đưa ra lỗi sai thì nhân viên nhớ càng nhanh.

- Đào tạo theo kiểu học nghề: chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghềtrong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghềcần học cho đến khi thành thạo tất cảcác kỹ năng của nghề.

- Kèm cặp và chỉ bảo: Dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp,chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có 3 cách đểkèm cặp là:

 Kèm cặp bởi người lãnhđạo trực tiếp.

 Kèm cặp bởi một cốvấn.

 Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Đây là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Có thể thực hiện theo ba cách:

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vịquản lýở một bộphận khác trong tổchức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.

 Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnhvực chuyên môn của họ.

 Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghềchuyên môn.

 Ưu điểm và nhược điểm của các hình thức đào tạo trong công việc -Ưu điểm:

 Nội dung đào tạo gắn liền với thực tế công việc, người học sẽ nhanh chóng nắm vững được kỹ năng thực hiện công việc.

 Chi phí đào tạo ít vì tiết kiệm được chi phí gửi người đi đào tạo và chi phí thuê giảng viên.

 Hạn chế được tình trạng người lao động rời bỏ đơn vị sau khóa đào tạo vì những kỹ năng họhọc được do đào tạo trong công việc đem lại đôi khi chỉ tương thích với đặc điểm hoạt động, đặc điểm sản xuất kinh doanh tại đơn vị đãđào tạo họ.

- Nhược điểm:

Người học có thể học được những yếu tố tiên tiến nhưng cũng có thể học cả những yếu tố chưa hợp lý, hạn chếcủa người thầy đạc biệt là khi người thầy không có kỹ năng sư phạm hay không nhiệt tình trong giảng dạy.

 Chi phí gián tiếp cho đào tạo có thểrất lớn khi học viên làm gián đoạn nguồn công việc, làm mất uy tín của tổchức với khách hàng, gây hỏng hóc máy móc, ...

 Quy mô đào tạo thường nhỏ.

1.3.2.2 Đào tạo ngoài công việc

 Khái niệm:

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sựthực hiện các công việc thực tế. Các hình thức đào tạo ngoài công việc:

-Tổchức các lớp cạnh doanh nghiệp: Là hình thức đào tạo dựa trên cơ sởvật chất sẵn có của đơn vị. Chương trình giảng dạy thường gồm hai phần: phần lý thuyết được

Trường Đại học Kinh tế Huế

giảng trên lớp bởi các kỹ sư, cán bộ kỹ sư hay công nhân lành nghề còn phần thực hành diễn ra tại xưởng thực tập hay xưởng sản xuất.

-Cử đi học ở các trường chính quy: Các doanh nghiệp có thể gửi cử người lao động đến họcở các trường nghề. Phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.

Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc hội nghị bên ngoài. Học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm.

-Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: Theo phương pháp này, các chương trình được viết sẵn trên đĩa cứng của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo chỉ dẫn của máy tính. Có thể đào tạo trên quy mô lớn, phạm vi rộng.

-Đào tạo theo phương thức từ xa: là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một điểm và cùng thời gian gặp nhau mà thông qua phương tiện trung gian.

-Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: bao gồm các cuộc hội thảo học tập như bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính,... là các bài tập giải quyết vấn đề.

Mô hình của hành vi: là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn đểmô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.

-Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Đây là kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, bản ghi nhớ, báo cáo và các thông tin khác mà một người quản lý có thểnhận được khi vừa tới nơi làm việc.

 Ưu điểm và nhược điểm của hình thức đào tạo ngoài công việc.

-Ưu điểm:

 Người học nắm kiến thức có hệ thống: nắm nội dung kỹ hơn và hiệu quả hơn do đào tạo trong môitrường lớp học có ít yếu tố phân tán tư tưởng.

 Có thể đào tạo trên quy mô lớn, phạm vi rộng.

-Nhược điểm:

 Chi phí đào tạo thường lớn, thời gian đào tạo thường kéo dài

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Những tình huống thường mô phỏng trên lớp học đôi khi không sát với thực tế thực hiện của công việc.

 Người học có thể sẽ không quay lại nơi làm việc cũ sau những khóa đào tạo này.

1.3.2.3 Các nguyên tắc trong đào tạo.

Kích thích học viên: Khi bắt đầu quy trình đào tạo nhân viên cần được cung cấp chunh vềcác vẫn đềsẽhọc đểhiểu và thấy được lợi ích của khóa học đối với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu cá nhân. Những mục tiêu này có thểgiúp nhân viên nâng cao chất lượng thực hiện công việc hoặc chuẩn bị cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Điều này kích thích nhân viên có động cơ rõ ràng trong học tập và chủ động tham gia khóa học.

Cung cấp thông tin phản hồi cho người đào tạo: thông tin phản hồi trong quá trìnhđào tạo sẽgiúp nhân viên giảm bớt hồi hộp, lo lắng và biết cách làm gì để nâng cao hiệu quả đào tạo. Cung cấp thông tin phản hồi còn được coi là một phần của chương trìnhđào tạo đối với phương pháp đào tạo tại nơi làm việc.

Tổchức khóa học: cách thức tổchức khóa đào tạo cũng ảnh hưởng rất quan trọng đến chất lượng và hiệu quả đào tạo. Để tổ chức một khóa học tốt, cần phân chia khóa đào tạo thành nhiều phần trọn ven, học trong những khoảng thời gian nhất định.

Nội dung chương trình phải mang tính tiếp nối, logic, và lượng thông tin cung cấp vừa phải so với khả năng tiếp thu của nhân viên

Nhắc lại: để giúp nhân viên dễ tiếp thu các kiến thức mới, hiểu các vấn đề một cách hệthống nên thường xuyên khuyến khích nhân viên ôn tập và củng cốkiến thức đã học.

Ứng dụng: giảm bớt lý thuyết và thực hiện công việc

Tham dự: tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đào tạo. Để thu hút nhân viên tham gia có hiệu quả, cần tổchức các cuộc hội thảo, thảo luận nhóm.

1.3.2.4 Phát triển.

Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên định hướng tương lai của tổchức.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.3.3 Chế độ lương thưởng, phúc lợi

Theo Bộ luật lao động, người lao động đi làm sẽ được doanh nghiệp trả tiền lương, ngoài ra còn tiền thưởng và các khoản phúc lợi.

Con người tham gia lao động là muốn được thỏa mãn những đòi hỏi, những ước vọng mà mình chưa có hoặc có chưa đầy đủ. Theo Mác, mục đíchcủa nền sản xuất xã hội chũ nghĩa là nhằm thỏa mãn ngày càngđầy đủ hơn những nhu cầu vật chất và tinh thần ngày càng tăng của bản thân người lao động. Muốn đạt được mục đích đó thìđiều tốt nhất là nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất và có các biện pháp đểkhuyến khích, tạo động lực làm việc cho người lao động, tức là không ngừng thỏa mãn các nhu cầu của họ. Nhu cầu của người lao động rất phong phú, và tiền lương mà người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của sự thỏa mãn vềnhững nhu cầu đó.

 Tiền lương: là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động đã hao phí trong những điều kiện xã hội nhất định trên cơ sở thỏa thuận của hai bên trong hợp đồng lao động, là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vịthời gian (ngày, tháng, năm).

Thực tế trong các doanh nghiệp, thì tiền lương là nhân tố chính tác động đến động lực lao động. Do vậy để đảm bảo có thể tạo động lực cho người lao động bằng tiền lương, phải đảm bảo 3 nguyên tắc sau:

- Nguyên tắc cân bằng thị trường: Nguyên tắc này đảm bảo sự ngang nhau của tiền lương trả cho người lao động giữa các doanh nghiệp.

- Nguyên tắc cân bằng nội bộ: đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau đối với những người lao động ngang nhau

- Nguyên tắc cân bằng chi trả: Nguyên tắc này nói lên sự dao động cùng chiều giữa kết quả sản xuất kinh doanh của công ty với tiền lương trả cho người lao động.

Nếu kết quả sản xuất kinh doanh tốt, lợi nhuận tăng thì tiền lương cho người lao động cũng phải tăng lên, có như vậy thì người lao động sẽ thấy được đóng góp cũng như thành quả lao động của mình đạt đến đâu và được đền đáp như thế nào. Điều này sẽ giúp họphấn đấu làm việc tốt hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Vai trò của người lãnh đạo, người quản lý là phải nắm bắt được những nhu cầu và yêu cầu cấp thiết của người lao động, hay nói cách khác là phải nắm rõ động cơ, động lực thúc đẩy người lao động làm việc để có những chính sách quản lý phù hợp vừa thỏa mãn được nhu cầu của người lao động, vừa thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp Tiền thưởng cũng là khoản tiền kích thích người lao động, thưởng cho những lao động có thành tích cao hơn so với mức quy định của từng doanh nghiệp

 Tiền thưởng ngoài tác dụng bổ sung thu nhập của người lao động, nó còn là phươngtiện để đánh giá công lao, sức lao động, tinh thần trách nhiệm, thành tích của người lao động đối với công việc và doanh nghiệp. Tiền thưởng khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả sản xuất, đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm, thời gian hoàn thành công việc.

Mỗi doanh nghiệp khác nhau có quy định vềmức thưởng khác nhau phù hợp với đơn vị mình. Mỗi doanh nghiệp có các chỉ tiêu thưởng như: thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất, thưởng do nâng cao tỷ lệ sản phẩm chất lượng cao, thưởng phát minh sáng kiến, thưởng định kỳ, đánh giá, nâng lương nâng bậc,…

Hiện nay các doanh nghiệp không chỉ thưởng cho nhân viên bằng tiền mặt mà còn thưởng bằng các khuyến khích về mặt tinh thần khác như đi du lịch, vé đi tham quan,….

 Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính, đó là khoản tiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương và tiền thưởng nhằm hỗ trợcuộc sống và động viên tinh thần cho người lao động.

Phúc lợi theo pháp luật quy địnhở đây là phần bảo hiểm xã hội mà các công ty, doanh nghiệp phải thực hiện cho nhân viên của mình, nó bao gồm 5 chế độsau:

- Chế độtrợcấpốm đau

- Chế độtrợcấp tai nạn lao động và bệnh nghềnghiệp - Chế độthai sản

- Chế độ hưu trí

- Chế độtrợcấp tửtuất

Ngoài những chương trình phúc lợi do Pháp luật quy định thì trong các doanh

Trường Đại học Kinh tế Huế

viên làm việc: chương trình bảo hiểm y tế, trợ cấp độc hại, trợcấp nguy hiểm,…doanh nghiệp còn mở ra các dịch vụ nhằm kích thích tinh thần của nhân viên, tạo cho cuộc sống của nhân viên khả quan hơn, vui vẻ hơn như các chương trình thểdục, thể thao, hỗ trợ chi phí đi lại hoặc xe đưa đón công nhân, trợ cấp giáo dục, xây dựng trường mầm non dành cho con của công nhân, nhân viên,…

1.3.4. Tính hấp dẫn của công việc

Trong quá trình làm việc nếu như người lao động cảm thấy công việc có sự hấp dẫn thì nó sẽ làm cho người lao động cảm thấy hứng khởi và năng suất lao động cũng tăng theo.

Công việc càng phức tạp, có nhiều sựthayđổi càng khiến người lao động hao tổn nhiều sức lực và trí lực. Tuy nhiên những việc này thường có thu nhập cao, nó cũng tác động khá lớn tới động lực cho người lao động.

Những công việc mang tính chất lặp đi lặp lại thường là những công việc liên quan nhiều đến sổsách, giấy tờ, mang tính chất hành chính, thủtục…Những công việc này thường không tạo hứng thú làm việc đối với người lao động. Do đó khả năng thu hút lao động rất hạn chế, những người lao động làm những công việc này thì động lực làm việc vì tính chất công việc rất thấp. Những công việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn, nỗ lực làm việc cao như công việc quản lý, giám đốc, chuyên viên cấp cao….là những công việc mà chính bản thân nó có sự thu hút, tạo hứng thú cho người lao động khi làm những công việc này, người lao động cảm thấy có động lực mạnh mẽ để trở thành chuyên viên cấp cao hay trở thành giám đốc… những công việc mang tính chất như thế này thường tạo động lực làm việc cho người lao động rất lớn

1.4. Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc nhân viên của Công ty TNHH D.H

1.4.1. Mô hình nghiên cứu liên quan vềtạo động lực

Tác giả Nguyễn Cao Anh (2011) nghiên cứu về “Đánh giá sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp trên địa bàn Tỉnh Bến Tre”. Tác giả tiến hành phần tích sựhài lòng của người lao động với 10 nhân tố : quan hệ công việc, hiểu rõ kết quả công việc, tiền lương tương xứng với kết quả công việc, phương tiện công việc, quyền hạn thực hiện công việc, thích nghi với công việc hiện tại, huấn luyện kỹ

Trường Đại học Kinh tế Huế

năng phát triển làm việc, công việc đòi hỏi thách thức sáng tạo, chính sách xử lý kỷ luật công bằng, ít lo lắng bị mất việc làm. Kết quả nghiên cứu cho thấy những yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài lòng của người lao động là: quyền hạn thực hiện công việc, quan hệ côngviệc, phương tiện công việc, thích nghi với công việc hiện tại, ít lo lắng bị mất việc làm, chính sách xử lý kỷ luật công bằng. Bên cạnh đó tác giả đưa ra nhiều giải pháp giúp Doanh nghiệp Tỉnh Bến Tre cải thiện thu nhập, nâng cao đời sống vật chất cho người lao động giúp cho người lao động làm việc hiệu quả và gắn bó lâu dài với công việc.

Tác giả Lê Thị Luyến (2012) đã nghiên cứu về “Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Tổng Công ty Điện lực TP.CHM”. Tácgiả đã nghiên cứu và điều chỉnh các yếu tố gắn kết nhân viên sao cho phù hợp với điều kiện ở Tổng Công ty Điện lực TP.HCM (EVN HCMC) bao gồm 38 biến quan sát với 8 thành phần: Tuyển dụng lao động; xác định công việc; đào tạo; đánh giá nhân viên; tổ chức tiền lương, tiền thưởng; hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; thu hút CBCNV tích cực tham gia các hoạt động; tính chất đặc thù của ngành điện. Kết quả nghiên cứu cho thấy: Có 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết theo mức độ giảm dần: tổ chức tiền lương,tiền thưởng; đào tạo; hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; thu hút CBCNV tích cực tham gia các hoạt động; tuyển dụng lao động; đánh giá nhân viên tạo và phát triển.

Tác giả Nguyễn Thị Thu Trang (2012) đã nghiên cứu về “Những yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên tại Công ty Công ích Quận 10”. Tác giả nghiên cứu dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của KoVach và điều chỉnh các yếu tố động viên nhân viên sao cho phù hợp với điều kiện ở Công ty bao gồm 43 biến quan sát với 8 thành phần: Lương bổng và đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, đặc điểm công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo, văn hóa công ty, sự ổn định trong công việc. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra được: yếu tố chính sách đãi ngộ được đưa lên hàng đầu trong nhóm các yếu tố tạo động lực làm việc và kích thích người lao động hăng say làm việc, tiếp đến là cơ hội đào tạo và phát triển, thứ ba là vai trò quan trọng của người lãnh đạo và thức tư là mối quan hệ đồng

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.4.2. Mô hình nghiên cứu đềxuất

Từnhững thông tin thu thập được, những ưu điểm và hạn chếcủa các nghiên cứu trên, kết hợp với quá trình tìm hiểu về nhân viên các bộ phận, thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đén động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH DH và tham khảo ý kiến chuyên gia, tôi đã chắc lọc cũng như bổsung các yếu tố ảnh hưởng đến động lực đểphù hợp với đềtài của mình hơn. Mô hình nghiên cứu đềxuát gồm 5 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc gồm: Điều kiện làm việc, Lương, thưởng và phúc lợi, Quan hệ giữa đồng nghiệp, Cơ hội được đào tạo và phát triển bản thân, Bản chất công việc.

đồng nghiệp.

Nguồn:Tác giả tự tổng hợp, 2019 Sơ đồ1.4: Mô hình nghiên cứu đềxuất

Với giảthuyết nghiên cứu:

H₁(+): điều kiện làm việc càng tốt càng nâng cao động lực làm việc.

H₂(+): lương, thưởng, phúc lợi càng caocàng nâng cao động lực làm việc.

Cơ hội được đào tạo và phát triển bản thân

Động lực lao động

Bản chất công việc

Điều kiện làm việc

Lương thưởng và phụ cấp

Mối quan hệ giữa đồng nghiệp

Trường Đại học Kinh tế Huế

H₃(+): quan hệvới đồng nghiệp càng tốt càng nâng cao động lực làm việc.

H₄(+): cơ hội đào tạo và phát triển bản thân càng lớn thìđộng lực làm việc càng lớn.

H₅(+): bản chất công việc phù hợp và tốt hơn sẽ nâng cao động lực làm việc hơn.

Trong đó:

Điều kiện làm việc:

Thu nhập: Là tất cả các khoảng mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệgiữa họvói doanh nghiệp

Khen thưởng: Là khoảng tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được.

Phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hổ trợ vềcuộc sống người lao động

Quan hệ với đồng nghiệp: là mối quan hệ giữa những người làm trong doanh nghiệp với nhau thường xuyên trao đổi và chia sẽkinh nghiệm vềcông việc với nhau

Cơ hội đào tạo và phát triển: là nhu cầu không thể thiếu đối với bất cứloại hình tổ chức nào, đào tạo là các hoạt động nhằm nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc.

Bản chất công việc: là những áp lực công việc đối với nhân viên và công việc đó có phù hợp với bản thân nhân viên đó hay không.

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG 2:PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH D.H

2.1. Tổng quan vềcông ty TNHH D.H Tên công ty: Công ty TNHH D.H

Trụsởchính: 190 Lê Thúc Hoạch, phường Tân Qúy, quận Tân Phú, Tp.HCM.

Chi nhánh 1: 22/5 Quốc lộ 1A, Phường Trung MỹTây, Quận 12, TP.HCM.

Chi nhánh 2: Thôn Nam Thượng, Xã Phú Thượng, Huyện Phú Vang, TP.Huế.

Mã sốthuế: 0302975612

Hotline: 0903 001 950–0903 001 945

SĐT: (+84)8 3715 4062 –FAX: (+84)8 3715 4063 Email: INFO@DHSTONE.VN

Website: www.dhstone.vn Vốn điều lệ: 6.000.000.000

Người đại diện pháp luật: Trần TốTrân.

Công ty TNHH D.H là một công ty trẻ, năng động, sáng tạo, hoạt động trong lĩnh vực đá hoa cương nội địa. Trải qua quá trình hoạt động kinh doanh uy tín–chất lượng với phương châm phục vụ “ Sự hài lòng của khách hàng chính là nền tảng của thành công”. Công ty đã cung cấp một dịch vụ hoàn hảo về vận chuyển hàng hóa bằng đường bộ, có khả năng đáp ứng mọi yêu cầu về vận chuyển hàng hóa trên tất cả các tỉnh, thành trong cả nước.

2.1.1. Giới thiệu lịch sửhình thành công ty

Công ty TNHH D.H chính thức được cấp giấy phép hoạt động vào ngày 1 tháng 7 năm 2003 với ngành nghềkinh doanh chính trong lĩnh vực đá hoa cương.

Tháng 6 năm 2004: Công ty đã phục vụ và đáp ứng hơn 60 đơn hàng mỗi ngày cho các khách trong thành phố.

Cuối năm 2006: D.H mởrộng phạm vi hoạt động ra các tỉnh, thành phố lớn như Hà nội và 20 tỉnh thành khác, mởthêm nhiều tuyến giao hàng mới để đáp ứng nhu cầu trên các tỉnh, thành khác trên cả nước.

Số đơn hàng đặt cũng tăng lên đáng kể, đạt hơn 220 đơn hàng mỗi ngày.

Trường Đại học Kinh tế Huế

D.H hiện đang có 3 địa điểm kinh doanh với trụ sở chính đặt tại địa điểm 190 Lê Thúc Hoạch, phường Tân Qúy, quận Tân Phú, Tp.HCM, chi nhánh 22/5 Quốc lộ1A, Phường Trung MỹTây, Quận 12, TP.HCM và chi nhánh Thôn Nam Thượng, Xã Phú Thượng, Huyện Phú Vang, TP.Huế.

Quy mô công ty: hiện tại có khoảng 137 người.

2.1.2. Sứmệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh

Sứmệnh: Chuyên hoạt động trên các lĩnh vực kỹthuật và công nghệ, với phương châm lấy sự hài lòng của khách hàng làm thước đo chất lượng và hiệu quảhoạt động của công ty, đến với chúng tô quý khách sẽ được phục vụbởi một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, luôn nhiệt tình sáng tạo sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu của quý khách.

Tầm nhìn: D.H trở thành bạn đồng hành, lựa chọn sốmột của nhiều khách hàng và doanh nghiệp tại Việt Nam vềdịch vụlắp đặt đá hoa cương khắp cả nước.

Triết lý kinh doanh: Từ những ngày đầu thành lập cho đến nay, D.H đã trải qua nhiều khó khăn thử thách. Để phát triển vững bền, công ty luôn đặt ra triết lý kinh doanh như sau:

Trách nhiệm với xã hội:

Hoạt động kinh doanh của công ty tuân theo pháp luật Việt Nam.

Cung cấp các dịch vụlắp đặt đá hoa cương bằng sựuy tín, chất lượng.

Vận chuyển an toàn:

Kiểm soát quy trình,đảm bảo hàng hóa an toàn trong quá trình vận chuyển.

Không vận chuyển hàng quốc cấm,hàng độc hại gây nguy hiểm.

Hợp tác trên tinh thần cùng thắng

Phục vụkhách hàng bằng cái tâm, sựuy tín, trên tinh thần đôi bên cùng có lợi.

Tầm nhìn chiến lược:

Con người là tài sản quý báu nhất của công ty.

Mở rộng mạng lưới hoạt động trên khắp lãnh thổViệt Nam.

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.3.Cơ cấu tổchức, chức năng nhiệm vụcủa các phòng ban 2.1.3.1. Cơ cấu tổchức

Sơ đồ 2.1: Sơ đồtổchức của công ty.

2.1.3.2. Chức năng từng phòng ban.

Giám đốc

Là người sáng lập ra D.H, đại diện pháp luật của công ty. Có trách nhiệm điều hành, giám sát, quản lý và chịu trách nhiệm vềmọi hoạt động của doanh nghiệp.

Phòng tài chính

Có nhiệm vụ thực hiện và đảm bảo công tác kế toán, thông tin kinh tế, các hoạt động liên quan đến quản lý tài chính. Xây dựng các kế hoạch tài chính hàng tháng, quý, năm của công ty phù hợp với tình hình kinh doanh.

Phòng nhân sự

GIÁM ĐỐC

Phòng nhân sự

Phòng hành

chính Phòng tài

chính–kế toán

Tuyển dụng

Đào tạo Quản lý

chi nhánh

Quản lý kho

Kếtoán Kếtoán vật tư

Kếtoán công nợ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phòng nhân sự có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc về quản lý và thực hiện hoạch định, tuyển dụng, sử dụng nguồn nhân lực. Đảm bảo đáp ứng kịp thời nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng kếhoạch, chiến lược công ty.

Tổchức đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, định hướng phát triển nhân viên.

Quản lý lao động, xây dựng quy chế lương thưởng, các biện pháp khuyến khích người lao động làm việc tốt, đảm bảo thực hiện chế độ người cho người lao động như thăng tiến, tiền lương, các chính sách xã hội và giải quyết các vấn đề liên quan đến lao động, tranh chấp lao động.

Tổ chức, xây dựng môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp thoải mái, chuyên nghiệp, xây dựng tinh thần gắn kết nội bộ.

Phòng hành chính

Phòng hành chính có nhiệm vụ điều hành, quản lý các hoạt động gồm: nhận đơn hàng, quản lý kho, giao hàng cho các đối tác, điều phối xe vận tải hàng hóa, đảm bảo việc nhận hàng và giao hàng đúng thời hạn, địa điểm, an toàn.

2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 2.1.4.1 Tình hình laođộng giai đoạn 2015-2017

Dựa vào bảng 2.1 ta thấy tình hình laođộng của Công ty thay đổi qua 3 năm như sau:

- Năm 2015 tổng số lao động của công ty là 106 người, năm 2016 công ty tuyển thêm 1 người, tương ứng với tốc độ tăng 17,92%, đến năm 2017 công ty tuyển thêm 12 người, tương ứng tăng 9,6%.

- Xét vềtrìnhđộ chuyên môn: Lao động có trìnhđộ đại học và trên đại học tăng qua các năm. Năm 2015 có 12 người chiếm 11,32%, đến năm 2016 có 15 người tăng 25% so với năm 2015, và năm 2017 so với năm 2016 tăng 4 người tương ứng tăng 26,67%. Cho thấy công ty chú trọng đến công tác bồi dưỡng, nâng cao trìnhđộ cán bộ công nhân viên trong công ty.Lao động có trìnhđộ cao đẳng, trung cấp tăng trong giai đoạn từ năm 2015 – 2016 từ 30 người lên 36 người tức là tăng 20%, năm 2017 so với 2016 giảm 1 người, tương ứng giảm 2,78% tức là công ty có nghĩ việc 1 người. Bên cạnh đó, lao động phổthông và trung học phổthông vẫn tăng đều trong giai đoạn này,

Trường Đại học Kinh tế Huế

năm 2015 có 64 người chiếm 60,37%, năm 2016 tuyển thêm 10 người (tăng 30%), năm 2017 công ty tuyển thêm 9 người ( tăng87,25%).

- Theo giới tính: Do đặc thù công việc nên số lượng nhân viên nam và nhân viên nữ có sự chênh lệch rất lớn. Nhân viên nam luôn chiếm trên 75% tổng số lao độ