ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA CÔNG NHÂN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHƯỚC HIỆP THÀNH
CAO THỊ YẾN NHI
Thừa Thiên Huế, 2021
Trường Đại học Kinh tế Huế
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA CÔNG NHÂN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHƯỚC HIỆP THÀNH
Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn:
Cao Thị Yến Nhi ThS. Nguyễn Thị Minh Hương Lớp: K51B QTKD
Niên khóa: 2017 – 2021
HUẾ, 2021
Trường Đại học Kinh tế Huế
Lời Cảm Ơn
Để có thể hoàn thành được đề tài khoá luận tốt nghiệp này, bên cạnh sự nỗ lực của bản thân, Em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ thầy cô, bạn bè và các anh chị tại công ty cổ phần Phước Hiệp Thành.
Em xin chân thành cảm ơn tới cán bộ giảng viên Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế đã nhiệt tình giúp đỡ, đóng góp những ý kiến hết sức quý báu cho tôi trong quá trình hoàn thành đề tài này.
Em xin gửi lời cám ơn chân thành đến cô Nguyễn Thị Minh Hương, người đã tận tình hướng dẫn cho em trong quá trình 3 tháng thực tập. Mặc dù bận rộn với công việc dạy học nhưng vẫn dành thời gian để định hướng, hướng dẫn cho em hoàn thành tốt bài khoá luận tốt nghiệp.
Em xin cảm ơn các anh chị trong công ty cổ phần Phước Hiệp Thành đã tận tình giúp đỡ để em có thể hoàn thành tốt quá trình thực tập lần này.
Bên cạnh đó, Em cũng xin cảm ơn bạn bè, người thân đã luôn cổ vũ, động viên và tạo điều kiện để cho tôi có thể hoàn thành nghiên cứu này một cách tốt nhất có thể.
Với năng lực và trình độ chuyên môn còn hạn chế, cũng như thiếu các kinh nghiệm thực tiễn nên bài khoá luận của em không thể tránh được những sai sót nhất định. Chính vì vậy, em mong nhận được sự góp ý của quý thầy cô, các anh chị tại doanh nghiệp để bài làm của em có thể hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn.
Huế, tháng 1 năm 2021 Sinh viên thực hiện
Cao Thị Yến Nhi
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ... i
DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT ... vi
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ ... vii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ... vii
PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ ... 1
1.Lý do chọn đề tài ... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ... 2
2.1. Mục tiêu chung ... 2
2.2. Mục tiêu cụ thể ... 2
3. Câu hỏi nghiên cứu ... 2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ... 3
4.1. Đối tượng nghiên cứu ... 3
4.2. Phạm vi nghiên cứu ... 3
5. Phương pháp nghiên cứu ... 3
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu ... 3
5.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp ... 3
5.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: ... 3
5.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu ... 5
6. Bố cục đề tài ... 7
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ... 8
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ... 8
1.1. Cơ sở lý luận ... 8
1.1.1. Khái niệm về lòng trung thành ... 8
1.1.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên ... 8
1.1.3. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của nhân viên ... 9
1.1.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow ... 9
1.1.3.2. Lý thuyết công bằng của John Stacey Adam ... 13
1.1.3.3. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ... 14
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.3.4. Lý thuyết ERG của Clayton P.Alderfer... 14
1.1.3.5. Thuyết về hai nhân tố của Herzberg ... 15
1.1.4. Lòng trung thành của nhân viên với tổ chức ... 16
1.1.5. Một số nghiên cứu liên quan... 18
1.1.5.1. Những nghiên cứu ngoài nước ... 18
1.1.5.2. Những nghiên cứu trong nước ... 19
1.1.6. Mô hình nghiên cứu đề xuất ... 21
1.2. Cơ sở thực tiễn ... 25
CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA CÔNG NHÂN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHƯỚC HIỆP THÀNH... 27
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần Phước Hiệp Thành ... 27
2.1.1. Giới thiệu về công ty cổ phần Phước Hiệp Thành ... 27
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển. ... 27
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh ... 28
2.1.4. Chức năng và nhiệm vụ ... 29
2.1.4.1. Chức năng ... 29
2.1.4.2. Nhiệm vụ ... 30
2.1.5. Tầm nhìn và sứ mệnh ... 30
2.1.6. Cơ cấu tổ chức của công ty ... 31
2.1.7. Mô hình chuỗi cung ứng của công ty cổ phần Phước Hiệp Thành ... 33
2.2. Tình hình công ty cổ phần Phước Hiệp Thành ... 35
2.2.1. Phân tích tình hình lao động giai đoạn 2017-2019 ... 35
2.2.2. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2017-2019 ... 38
2.3. Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của công nhân Công ty Cổ phần Phước Hiệp Thành ... 40
2.3.1. Đặc điểm mẫu điều tra ... 40
2.3.2. Kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach‟s Alpha ... 42
2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA ... 45
2.3.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA cho các biến độc lập ... 45
2.3.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến phụ thuộc ... 49
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.3.4. Xây dựng mô hình hồi quy ... 51
2.3.4.1. Kiểm định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu ... 51
2.3.4.2. Mô hình hồi quy ... 54
2.3.4.2.1. Đánh giá sự phù hợp của mô hình ... 55
2.3.4.2.2. Phân tích mô hình hồi quy ... 56
2.3.5. Đánh giá của công nhân đối với các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của công nhân tại công ty cổ phần Phước Hiệp Thành ... 59
2.3.5.1 Đánh giá của công nhân về tiền lương ... 59
2.3.5.2. Đánh giá của công nhân về phúc lợi ... 60
2.3.5.3. Đánh giá của công nhân về điều kiện làm việc ... 61
2.3.5.4. Đánh giá của công nhân về đào tạo thăng tiến ... 63
2.3.5.5. Đánh giá của công nhân về đồng nghiệp... 64
2.3.5.6. Đánh giá của công nhân về lãnh đạo ... 65
2.3.5.7. Đánh giá của công nhân về lòng trung thành ... 66
2.3.6. Đánh giá thực trạng nâng cao lòng trung thành của công nhân công ty Cổ phần Phước Hiệp Thành ... 67
2.3.6.1 Các thành tựu đạt được ... 67
2.3.6.2 Các hạn chế và nguyên nhân gây ra các hạn chế ... 68
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA CÔNG NHÂN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHƯỚC HIỆP THÀNH ... 69
3.1 Định hướng ... 69
3.1.1. Định hướng của công ty ... 69
3.1.2. Định hướng đề tài nghiên cứu. ... 69
3.2. Giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của công nhân công ty Cổ phần Phước Hiệp Thành. ... 71
3.2.1. Giải pháp về tiền lương. ... 71
3.2.2. Giải pháp về phúc lợi. ... 72
3.2.3. Giải pháp về điều kiện làm việc. ... 72
3.2.4 Giải pháp về đào tạo thăng tiến. ... 73
3.2.5. Giải pháp về đồng nghiệp. ... 74
Trường Đại học Kinh tế Huế
3.2.6. Giải pháp về nhân tố lãnh đạo ... 75
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ... 76
1.Kết luận ... 76
2.Kiến nghị ... 77
2.1. Đối với công ty cổ phần Phước Hiệp Thành ... 77
2.2. Đối với các cơ quan chức năng của tỉnh Thừa Thiên Huế ... 77
3.Hạn chế của đề tài ... 78
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 79 PHỤ LỤC
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT BCCV : Bản chất công việc
BP : Bộ phận
CP : Cổ phần
DN : Đồng nghiệp
DN : Doanh nghiệp
DKLV : Điều kiện làm việc DT : Đào tạo thăng tiến
EFA : Exploratory Factor Analysis
KMO : Kaiser-Meyer-Olkin
LD : Lãnh đạo
PL : Phúc lợi
SP : Sản phẩm
TL : Tiền lương
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa Histogram………. ... 53
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1 : Mô hình nghiên cứu lòng trung thành của Janet Cheng Lian Chew. ... 18
Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu của Muhammad Irshad. ... 19
Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt. ... 20
Sơ đồ 1.4: Mô hình nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình. ... 21
Sơ đồ 1.5: Mô hình nghiên cứu lòng trung thành của công nhân. ... 21
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty cổ phần Phước Hiệp Thành ... 31
Sơ đồ 2.2: Mô hình chuỗi cung ứng của công ty cổ phần Phước Hiệp Thành ... 33
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Mã hóa thang đo ... 22
Bảng 2.1: Giá một số sản phẩm của công ty cổ phần Phước Hiệp Thành ... 29
Bảng 2.2: Bảng chỉ tiêu kiểm định SP về chất lượng phù hợp với môi trường ... 34
Bảng 2.3: Quy mô lao động của công ty giai đoạn 2017-2019 ... 35
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2017-2019 ... 38
Bảng 2.5: Đặc điểm mẫu điều tra ... 40
Bảng 2.6 : Kiểm định Cronbach‟s Alpha biến độc lập ... 43
Bảng 2.7: Kiểm định Cronbach‟s Alpha biến phụ thuộc ... 45
Bảng 2.8: Kiểm định KMO và Bartlett's Test biến độc lập ... 46
Bảng 2.9: Hệ số tải các nhân tố ... 47
Bảng 2.10: Kiểm định KMO và Bartlett's Test biến phụ thuộc ... 49
Bảng 2.11: Rút trích nhân tố biến phụ thuộc ... 50
Bảng 2.12: Kiểm định tương quan Pearson ... 52
Bảng 2.13: Kiểm định sự tương quan ... 52
Bảng 2.14: Sự phù hợp của mô hình hồi quy ... 55
Bảng 2.15: Kiểm định ANOVA ... 55
Bảng 2.16: Hệ số Beta của các nhân tố ... 56
Bảng 2.17: Đánh giá của công nhân về tiền lương ... 59
Bảng 2.18: Đánh giá của công nhân về phúc lợi ... 60
Bảng 2.19: Đánh giá của công nhân về điều kiện làm việc ... 62
Bảng 2.20: Đánh giá của công nhân về đào tạo thăng tiến ... 63
Bảng 2.21: Đánh giá của công nhân về đồng nghiệp ... 64
Bảng 2.22: Đánh giá của công nhân về lãnh đạo ... 65
Bảng 2.23: Đánh giá của công nhân về lòng trung thành ... 66
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài
Theo thống kê của Trademap năm 2019 (hệ thống cơ sở dữ liệu cập nhật về tình hình thương mại của các nước), thị phần mây tre đan Việt Nam trên thị trường thế giới mới đạt khoảng 3,37%. Trong đó, thị trường chủ đạo nhập khẩu mây tre của Việt Nam là Mỹ chiếm đến 20%, Nhật Bản chiếm 16% tổng giá trị xuất khẩu. Ngành hàng này không chỉ góp phần xuất khẩu mà còn tạo việc làm cho lao động nông thôn. Đến nay, các sản phẩm mây tre đan chiếm khoản 14% tổng kim ngạch xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ.
Ngành mây tre đan với những đặc điểm về vốn, lao động, cở vật chất là phù hợp với điều kiện kinh tế hiện nay của nước ta như dân sô đông và trẻ nhưng chất lượng không cao, không đồng đều, khả năng đầu tư vốn là không lớn. Tuy nhiên ngành mây tre đan hiện nay phải đối mặt với vấn đề nan giải. Đó là tình trạng biến động lao động. Biến động lao động là một khó khăn rất lớn của ngành hiện nay theo nhìn nhận từ doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này. Doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến vấn đề tuyển chọn đúng người đúng việc mà còn phải biết cách giữ chân người lao động của mình. Với sự cạnh tranh về mức lương, điều kiện làm việc, phúc lợi, việc giữ chân nhân viên và làm ổn định tình hình nhân sự cho doanh nghiệp mình là vấn đề hết sức quan trọng. Trong đó công nhân là lực lượng nòng cốt trong lĩnh vực đan lát, là bộ phận chính trong doanh nghiệp tạo ra sản phẩm. Vì vậy doanh nghiệp cần tìm hiểu mức độ trung thành của công nhân đối với doanh nghiệp và giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để đánh giá chính sách nhân sự và hình ảnh của mình đối với thị trường lao động.
Hiện nay trong nước và ngoài nước đã có rất nhiều các khảo sát và nghiên cứu khác nhau cho thấy lòng trung thành của công nhân là một trong những vấn đề cốt yếu đối với năng suất lao động và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, những đề tài chủ yếu nghiên cứu lòng trung thành của công nhân trong các ngành nghề dệt may (Hoàng Nguyễn Ngọc Hưng, 2015), nước giải khác (Nguyễn Tất Tài, 2014), vẫn chưa có nhiều đề tài nghiên cứu về vấn đề này trong ngành mây tre đan.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Một doanh nghiệp thành công và hoạt động có hiệu quả bao giờ cũng nhờ đến sự đóng góp của đội ngũ công nhân giỏi và trung thành. Chính vì vậy, để thu hút và duy trì nguồn nhân lực các nhà quản lý cần thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, thay đổi chính sách lương, thưởng, phúc lợi...và công ty Cổ phần Phước Hiệp Thành cũng không ngoại lệ. Tuy nhiên, các nhà quản lý vẫn không tránh khỏi tình trạng ra đi của công nhân. Nhận thấy được tầm quan trọng của việc phải nâng cao lòng trung thành của công nhân với công ty nên tác giả quyết định chọn đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của công nhân tại Công ty Cổ phần Phước Hiệp Thành” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung
Từ cơ sở lý luận và thực tiễn, đề tài nghiên cứu các nhân tố ảnh đến lòng trung thành của công nhân Công ty Cổ Phần Phước Hiệp Thành từ đó đưa ra các giải pháp nhằm tăng lòng trung thành của công nhân Công ty Cổ phần Phước Hiệp Thành trong thời gian tới.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa các cơ sở lí luận và cơ sở thực tiễn về lòng trung thành.
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của công nhân tại công ty cổ phần Phước Hiệp Thành
- Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến lòng trung thành của công nhân tại công ty cổ phần Phước Hiệp Thành.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của công nhân tại công ty cổ phần Phước Hiệp Thành.
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Các cơ sở lí luận và cơ sở thực tiễn nào về lòng trung thành?
- Các nhân tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của công nhân tại công ty cổ phần Phước Hiệp Thành?
- Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến lòng trung thành của công nhân tại công ty cổ phần Phước Hiệp Thành được đánh giá như thế nào?
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Giải pháp nào để nâng cao lòng trung thành của công nhân tại công ty Cổ phần Phước Hiệp Thành?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu những nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của công nhân và giải pháp nâng cao lòng trung thành của công nhân tại Công ty cổ phần Phước Hiệp Thành.
Đối tượng khảo sát: công nhân sản xuất trực tiếp của công ty cổ phần Phước Hiệp Thành.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại công ty cổ phần Phước Hiệp Thành.
Phạm vi thời gian:
Các dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian 12/2020.
Các dữ liệu thứ cấp thu thập được từ công ty cổ phần Phước Hiệp Thành trong giai đoạn 2017-2019.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
5.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Các số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh, tình hình nguồn nhân lực của công ty cổ phần Phước Hiệp Thành trong 3 năm 2017-2019 thu thập được từ phòng Hành chính, phòng kế toán của công ty.
5.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
Phương pháp xác định quy mô mẫu:
Đề tài xác định quy mô mẫu dựa trên các công thức tính kích thước mẫu theo các nghiên cứu như sau:
Theo Tabachnick & Fidell (1991), để phân tích hồi quy đạt kết quả cao thì kích thước mẫu được xác định phải thỏa mãn công thức:
N >= 8m +50
Trường Đại học Kinh tế Huế
Trong đó:
N: Kích thước mẫu cần xác định m: Số biến độc lập của mô hình
Nghiên cứu được thực hiện với 7 nhân tố độc lập cho nên kích thước mẫu tối thiểu dựa theo công thức trên là 106 (8 * 7 + 50 = 106).
Theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998).
Theo nghiên cứu trên, kích thước mẫu cần thiết tối thiểu phải được xác định sao cho phù hợp với tổng số biến quan sát, theo công thức:
N=5 x m Trong đó:
N: Kích thước mẫu cần xác định
m: Tổng số biến quan sát của bảng khảo sát
Qua đó, mô hình đo lường của đề tài này dự kiến có 29 biến quan sát vì vậy nên kích thước mẫu tối thiểu theo công thức này là 145 (5*29=145). Nghiên cứu tiến hành phỏng vấn trực tiếp cho đến khi đạt được kích thước mẫu theo yêu cầu là 145.
Phương pháp chọn mẫu:
Dựa vào danh sách nhân viên mà phòng kế toán cung cấp, tác giả tiến hành xác định mẫu nghiên cứu theo tiêu chí vị trí công việc. Mẫu nghiên cứu được lựa chọn có tỷ lệ các nhóm công nhân theo tiêu chí vị trí công việc tương ứng với tổng thể.
Bảng 1.1: Cơ cấu mẫu điều tra
Công việc Tổng thể Cơ cấu mẫu
điều tra Số người Tỷ lệ(%) Số người
Công nhân đan 99 33,8 49
Công nhân cơ khí 80 27,3 40
Công nhân hoàn thiện sản phẩm 51 17,4 25
Cắt dây, bắn ghế, sơn ghế 36 12,3 18
Công nhân sơn tĩnh điện 15 5,2 7
Sản xuất dây 12 4 6
Tổng 293 100 145
(Nguồn: Phòng kế toán công ty)
Trường Đại học Kinh tế Huế
Dựa trên danh sách công nhân đã có cùng với mỗi nhóm nhóm đã lựa chọn, tác giả lập danh sách từng nhóm riêng và thực hiện chọn ngẫu nhiên bằng phần mềm excel.
Quá trình khảo sát một số sẽ được thực hiện ngay trong quá trình mà các công nhân đang làm việc tại xưởng để nhằm đem lại các đánh giá khách quan nhất. Công nhân phải làm việc liên tục, để tránh ảnh hưởng đến công việc nên sẽ được thực hiện trong giờ nghỉ giữa các ca.
Trong quá trình thực hiện khảo sát bằng bảng hỏi, khảo sát viên sẽ tiến hành phát bảng hỏi và trực tiếp hướng dẫn đánh bảng hỏi cho các đối tượng khảo sát. Sau đó tập hợp lại và khảo sát tiếp cho đến khi nào thu thập đủ tối thiểu 145 bảng hỏi đáng tin cậy, phục vụ cho nghiên cứu.
5.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu
Dữ liệu thu thập sẽ được nhập vào phần mềm SPSS 20 và Excel để thống kê và tiến hành mã hóa, phân tích, xử lý số liệu.
Đề tài sẽ sử dụng các phương pháp như:
Thống kê mô tả:
Mục đích của phương pháp này nhằm mô tả, hiểu rõ được đặc điểm của đối tượng điều tra giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn,… thông qua các tiêu chí tần số (Frequency), biểu đồ, giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, phương sai.
Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha:
Theo nhiều nhà nghiên cứu, mức độ đánh giá các biến thông qua hệ số Cronbach‟s Alpha được đưa ra như sau:
Những biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item – Total Correlation) lớn hơn 0,3 và có hệ số Cronbach‟s Alpha lớn hơn 0,6 sẽ được chấp nhận và được đưa vào những bước phân tích xử lý tiếp theo.
Đối với mức giá trị của hệ số Cronbach‟s Alpha thì Hair et al (2006) đưa ra quy tắc đánh giá như sau:
- Hệ số Cronbach‟s Alpha từ 0,6 đến 0,7: Thang đo chấp nhận được nếu là thang đo mới.
- Hệ số Cronbach‟s Alpha từ 0,7 đến 0,8: Thang đo lường tốt.
- Hệ số Cronbach‟s Alpha từ 0,8 đến 0,9: Thang đo tốt.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Hệ số Cronbach‟s Alpha >=0,95: Thang đo chấp nhận được nhưng không tốt.
Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) giúp chúng ta đánh giá hai loại giá trị quan trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.
Phân tích nhân tố chỉ được sử dụng khi hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là (0,5 => KMO => 1), kiểm định Bartlett‟s có giá trị sig. < 0,05, các biến có hệ số truyền tải (factor loading) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại.
Điểm dừng Eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố) lớn hơn 1 thì nhân tố đó sẽ được giữ lại. Hệ số tải > 0,3 thì biến quan sát được giữ lại.
Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo, nghiên cứu sẽ tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát thành một tập biến ít hơn (gọi là nhân tố). Các nhân tố được rút gọn này sẽ có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến quan sát ban đầu.
Phân tích hồi quy tương quan:
Sau khi tiến hành điều tra sơ bộ và lập bảng hỏi chính thức, đề tài đã rút ra được các biến định tính phù hợp khảo sát và lập mô hình hồi quy với các biến độc lập và biến phụ thuộc.
Sau khi rút trích được các nhân tố từ phân tích nhân tố EFA, xem xét các giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính như: kiểm tra phần dư chuẩn hóa; kiểm tra hệ số phóng đại phương sai VIF; kiểm tra giá trị Durbin – Watson. Nếu các giả định ở trên không bị vi phạm, mô hình hồi quy sẽ được xây dựng. Hệ số R Square cho thấy các biến độc lập đưa vào mô hình giải thích được bao nhiêu phần trăm sự biến thiên của biến phụ thuộc.
Mô hình hồi quy có dạng:
Y = β0 + β1X1 + β2X2 + …+ βnXn + ei Trong đó:
Y: Là biến phụ thuộc
β0: Là hệ số chặn (Hằng số)
βi: Là hệ số hồi quy riêng phần (Hệ số phụ thuộc)
Trường Đại học Kinh tế Huế
Xi: Là các biến độc lập trong mô hình ei: Là biến độc lập ngẫu nhiên (Phần dư) (i= 1,n)
Dựa vào hệ số Bê-ta chuẩn hóa với mức ý nghĩa Sig. tương ứng để xác định các biến độc lập nào có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc trong mô hình nghiên cứu và ảnh hưởng với mức độ ra sao, theo chiều hướng nào. Từ đó, làm căn cứ để có những kết luận chính xác hơn và đưa ra giải pháp mang tính thuyết phục cao.
6. Bố cục đề tài
Bố cục đề tài nghiên cứu này gồm có 3 phần, cụ thể:
Phần I: Đặt vấn đề
Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu.
Chương 2: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của công nhân tại Công ty Cổ Phần Phước Hiệp Thành.
Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của công nhân tại Công ty Cổ Phần Phước Hiệp Thành.
Phần III: Kết luận và kiến nghị
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Khái niệm về lòng trung thành
Có nhiều cách tiếp cận trong các nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên.
Trung thành có thể là một nhân tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một khái niệm độc lập.
Allen và Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật sự của họ. Họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn. Họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi.
Theo mô hình thang đo lòng trung thành của nhân viên của Man Power (2002), những tiêu chuẩn đánh giá lòng trung thành bao gồm: “Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt; Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty; Có ý định gắn bó lâu dài với công ty”. Một số tổng giám đốc cho rằng các tổ chức muốn có một công nhân ngôi sao trong ba năm còn hơn có một công nhân ở lại với công ty suốt đời nhưng lực kém cỏi.
Ở Việt Nam, Trần Kim Dung (2000) đã định nghĩa: “Lòng trung thành được định nghĩa là khi nhân viên làm việc nhiệt tình cho thành công của tổ chức và tin tưởng rằng làm việc cho tổ chức là sự lựa chọn tốt nhất. Họ không chỉ có kế hoạch làm việc lâu dài với tổ chức mà họ cũng không có ý định tìm kiếm những công việc khác và cũng không đáp trả những yêu cầu làm việc từ những nơi khác”.
Tóm lại lòng trung thành nghĩa là khi nhân viên làm việc nhiệt tình cho thành công của tổ chức, có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp và cũng không tìm chủ động tìm công việc mới hoặc đáp trả những yêu cầu làm việc từ những nơi khác.
1.1.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên
Giá trị của lòng trung thành của nhân viên là cực kỳ to lớn, giảm thiểu chi phí thay đổi nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những công
Trường Đại học Kinh tế Huế
nhân có kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá. Thâm niên công tác, kinh nghiệm làm việc, sự ổn định của tổ chức sẽ là những điều lãnh đạo nghĩ tới đầu tiên, nhưng vượt ra ngoài kinh nghiệm cá nhân cho thấy cái nhìn toàn cảnh về lợi ích đối với tổ chức của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên trong bối cảnh ngày nay:
Về mặt doanh thu, các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt hơn cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt nhất của họ.
Về mặt chi phí, những nhân viên trung thành sẽ ở lại làm việc với công ty lâu dài, từ chối những lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm công việc mới và luôn giới thiệu công ty của mình là những chỗ làm tốt. Cả bốn thái độ này đều có ảnh hưởng tích cực đến phía cột chi phí trong bảng cân đối kế toán của công ty, vì công ty sẽ tránh được những khoản chi phí đáng kể cho việc thay thế nhân viên. Như vậy, mặc dù lòng trung thành của nhân viên được thừa nhận là hai trong số những nhân tố mang tính quyết định nhất đối với sự thành công của doanh nghiệp, vẫn không có gì ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công ty và tổ chức đang phải đối mặt với những thách thức gay gắt về việc phát triển một đội ngũ nhiệt huyết và tận tụy.
1.1.3. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của nhân viên
Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc với sự nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của công nhân với tổ chức.
1.1.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943): Maslow cho rằng hành vi con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
Nhu cầu cơ bản
Nhu cầu về an toàn
Nhu cầu về xã hội
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nhu cầu về được tôn trọng
Nhu cầu được thể hiện mình
Hệ thống cấp bậc nhu cầu Maslow thường được thể hiện dưới dạng một kim tự tháp, các nhu cầu ở bậc thấp thì xếp phía dưới.
Nhu cầu cơ bản: Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu của con người. Nó bao gồm các nhu cầu như: thức ăn, nước uống và quần áo, các nhu cầu làm cho con người thoải mái… đây là nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người.
Trong hình kim tự tháp, thì nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất, bậc cơ bản nhất.
Maslow cho rằng những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc một con người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được.
Sự phản đối của nhân viên khi đồng lương không đủ nuôi sống họ cũng thể hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải thực hiện ưu tiên
Nhu cầu an toàn: Khi con người đã đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an toàn này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần.
Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, lũ lụt,… ví dụ, Trẻ con thường hay biểu lộ sự thiếu cảm giác an toàn khi bứt rứt, khóc đòi cha mẹ, mong muốn được vỗ về. Nội dung nhu cầu an toàn cơ bản nhất là an toàn sinh mệnh. Những nội dung còn lại là an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn kinh tế, an toàn nghề nghiệp, an toàn ở và đi lại, an toàn nhân sự, an toàn sức khoẻ và an toàn tâm lí…
Thông qua việc nghiên cứu 2 cấp bậc nhu cầu trên chúng ta có thể thấy nhiều điều thú vị: Muốn kìm hãm hay chặn đứng sư phát triển của một người nào đó, cách cơ bản nhất là tấn công vào các nhu cầu bậc thấp của họ. nhiều người làm việc chịu đựng các đòi hỏi vô lý, các bất công, vì họ sợ bị mất việc làm, không có tiền nuôi bản thân và gia đình, họ muốn được yên thân,…Muốn một người phát triển ở mức độ cao thì
Trường Đại học Kinh tế Huế
phải đáp ứng các nhu cầu bậc thấp của họ trước: đồng lương tốt, chế độ đãi ngộ hợp lý, nhà cửa ổn định,…
Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp): Nội dung của nó phong phú, tế nhị, kì diệu và phức tạp hơn hai nhu cầu trước. Nó thường tùy theo tính cách, cảnh ngộ, trình độ văn hoá, đặc điểm dân tộc, đặc điểm khu vực, chính trị, tín ngưỡng và các quốc gia khác nhau mà có đủ các loại hình thái, muôn màu muôn vẻ. Nhu cầu giao tiếp gồm có các vấn đề tâm lí như: được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi thân cận, tán thưởng, ủng hộ,…
Nhu cầu này là một dấu vết của bản chất sống theo bầy đàn của loài người chúng ta từ buổi bình minh của nhân loại. Mặc dù, Masow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này không được đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng về tinh thần, thần kinh. Nhiều nghiên cứu gần đây cho thấy, những người sống độc thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người sống với gia đình.
Để đáp ứng cấp bậc nhu cầu thứ 3 này, nhiều công ty đã tổ chức cho các công nhân có các buổi cấm trại ngoài trời, cùng chơi chung các trò chơi tập thể, nhà trường áp dụng các phương pháp làm việc theo nhóm, các phương pháp giảng dạy dựa trên vấn đề, các tổ chức Đoàn, Đội trong nhà trường được giao trách nhiệm tập hợp các em, định hướng các em vào những hoạt động bổ ích. Các kết quả cho thấy: các hoạt động chung, hoạt động ngoài trời đem lại kết quả tốt cho tinh thần và hiệu suất cho công việc đực nâng cao.
Nhu cầu đƣợc tôn trọng: Nhu cầu được tôn trọng chia làm hai loại là lòng tự trọng và được người khác tôn trọng. Lòng tự trọng bao gồm những nguyện vọng như mong giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện. Về bản chất mà nói đó là sự tìm kiếm tình cảm tự an ủi hoặc tự bảo vệ mình.
Nhu cầu được người khác tôn trọng bao gồm: Khát vọng giành được uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, được quan tâm, có địa vị, có danh dự, được biết đến,…Uy tín là một loại sức mạnh vô hình được người khác thừa nhận. Vinh dự là sự đánh giá khá cao của xã hội đối với mình. Tôn trọng là được người khác coi trọng, ngưỡng mộ.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Chúng ta thường thấy đối với công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu „thuộc về tổ chức”, nhu cầu xã hội phía trên. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta luôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó.
Nhà sư phạm lỗi lạc Makarenko trong suốt cuộc đời dạy dỗ trẻ hư, khi được hỏi bí quyết nào để sữa trị các em, ông nói: “Tôi chỉ đúc kết trong một công thức ngắn gọn: Tôn trọng và yêu cầu cao”.
Nhu cầu tự thể hiện mình (nhu cầu về thành tích): Maslow mô tả nhu cầu này như sau: nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, đượclàm những cái mà mình “sinh ra để làm”. Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng và tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt được các thành quả trong xã hội.
Mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có khả năng. Đây là nhu cầu tâm lí ở tầng thứ cao nhất của con người. Nội dung cơ bản nhất của nhu cầu thành tích là tự mình thực hiện. Người ta ai cũng muốn làm một việc gì đó để chứng tỏ giá trị của mình, đó chính là ham muốn về thành tích. Mong muốn, tự hào, thậm chí cả cảm giác mặc cảm đều sản sinh trên cơ sở nhu cầu về thành tích.
Lý luận về cấp bậc nhu cầu cho rằng: nhu cầu cấp bậc thấp sau khi đã được thỏa mãn ở một mức độ nhất định thì con người tìm tới nhu cầu cao hơn. Điều đó có nghĩa là: khi nhu cầu bậc thấp của công chức, viên chức trong một cơ quan được thỏa mãn đến một mức độ nhất định thì họ sẽ nảy sinh nhu cầu khác cao hơn. Nếu tổ chức vẫn dùng phương thức khuyến khích như cũ thì hiệu quả công việc không những sẽ thấp mà còn tạo ra sự chán nản, không muốn gắn bó làm việc trong tổ chức. Ngược lại, nếu cơ quan tổ chức quan tâm tới nhu cầu bậc cao hơn của nhân viên chức để khuyến khích họ thì hiệu quả sẽ nâng cao rõ rệt. Theo lý luận này, nếu muốn “giữ chân” được nhân viên thì trước hết các nhà quản lý cần phải tìm hiểu nhu cầu cần trước mựt họ đang ở cấp nào để thực hiên các biện pháp khuyến khích thích đáng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Ngoài ra, A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp (cấp cao và thấp). Cấp thấp là nhu cầu sinh lý, an toàn. Cấp cao là các nhu cầu xã hội, tôn trọng và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại nhu cầu này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại của con người. Vì vậy, phương thức thỏa mãn nhu cầu phải thay đổi phù hợp với cấp bậc nhu cầu. Phương thức thỏa mãn nhu cầu cũng phải chuyển dần từ khuyến khích khen thưởng bên ngoài đến thỏa mãn từ bên trong.
Như vậy, tự khẳng định mình là một mong muốn làm điều mà người ta có thể đạt được và cũng là bậc cao nhất trong những nấc thang về hệ thống nhu cầu của con người, đặc biệt là trong điều kiện xã hội phát triển như ngày nay. Ai cũng muốn được người khác nhìn nhận và công nhận nỗ lực, sự cố gắng của mình.
1.1.3.2. Lý thuyết công bằng của John Stacey Adam
Lý thuyết công bằng (Equity Theory) của Adams (1965) thuộc nhóm lý thuyết động lực làm việc nhằm xác định: nhân tố đầu vào (inputs) mà người lao động đóng góp công sức đối với công việc của bản thân (mức độ công việc, kỹ năng, thời gian làm việc,…) và nhân tố đầu ra (outputs) mà người lao động nhận được (tiền lương, phúc lợi, đánh giá hiệu quả công việc, sự thông cảm,…). Sau đó, nhân tố đầu vào và đầu ra của bản thân người lao động được xem xét và so sánh với nhân tố đầu vào và đầu ra của đồng nghiệp trong công ty, nếu:
- Kết quả sự so sánh nhân tố đầu vào và đầu ra là lớn hơn so với đồng nghiệp thì người lao động đó sẽ đóng góp nhiều công sức hơn đối với công việc đang làm.
- Kết quả sự so sánh nhân tố đầu vào và đầu ra là bằng nhau so với đồng nghiệp thì người lao động đó tiếp tục duy trì công việc đang làm.
- Kết quả sự so sánh nhân tố đầu vào và đầu ra là thấp hơn so với đồng nghiệp thì người lao động đó sẽ giảm bớt công sức cho công việc đang làm, đôi khi có khuynh hướng muốn thôi việc.
Lý thuyết nhu cầu công bằng của Adam được ứng dụng trong lòng trung thành của người lao động và cho thấy nhân tố nhận được từ kết quả lao động phải lớn hơn nhân tố bỏ ra đối với công việc, đồng thời kết quả đầu ra, đầu vào này được đưa ra so sánh giữa các đồng nghiệp trong tổ chức.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.3.3. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) đánh giá động lực làm việc để thỏa mãn công việc dựa trên những mong đợi về kết quả công việc của bản thân.
Thuyết kỳ vọng của Vroom được xây dựng theo công thức:
Kỳ vọng * Phương tiện * Hấp dẫn = Động lực
- “Kỳ vọng” từ việc cố gắng nỗ lực làm việc là sự mong đợi để về công việc và đạt mục tiêu đề ra của bản thân.
- “Phương tiện” hỗ trợ thực hiện công việc là những nhân tố về quan hệ làm việc, điều kiện làm việc, tự chủ công việc,… để hoàn thành công việc.
- “Hấp dẫn” đối với phần thưởng là phản ứng về phần thưởng nhận được so với thành quả lao động mà họ đóng góp công sức vào công việc. Sự kết hợp của ba nhân tố này tạo ra sự động lực làm việc của người lao động, chỉ khi nhận thức của họ về cả ba nhân tố trên là tích cực.
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy các nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt được mục tiêu tổ chức, đảm bảo mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với mong đợi khác, đảm bảo phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người. Việc đáp ứng đúng những mong đợi của người lao động giúp tăng lòng trung thành của họ đối với tổ chức.
1.1.3.4. Lý thuyết ERG của Clayton P.Alderfer
Lý thuyết ERG của Alderfer (1969) xác định những tác động đến nhu cầu ảnh hưởng đến hành vi của người lao động. Lý thuyết này được phân loại thành 03 nhóm nhu cầu: Nhu cầu tồn tại (existence needs) như đói, khát, an toàn,…; Nhu cầu liên đới (relatedness needs) như mối quan hệ gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và cấp trên,…; Nhu cầu tăng trưởng (growth needs) như nhu cầu tự trọng và khẳng định bản thân.
Giống như lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, lý thuyết này có ba cấp độ nhu cầu khác nhau nhưng những nhu cầu của người lao động cũng có thể xuất hiện ở cả ba cấp độ cùng lúc, đồng thời nhu cầu này có thể bù đắp cho nhu cầu kia nếu nhu cầu đó
Trường Đại học Kinh tế Huế
chưa được đáp ứng đối với người lao động. Chẳng hạn, một người lao động không chấp nhận về mức độ khó khăn của công việc mà họ đang làm nhưng ngược lại họ được bù đắp trong việc nhận tiền lương và phúc lợi tương xứng. Như vậy, quan điểm về lý thuyết ERG của Alderfer khác hẳn quan điểm lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, ba nhu cầu được xem xét theo ba khía cạnh khác nhau đối với người lao động, nhu cầu của họ đều xuất hiện trong cả ba khía cạnh cùng lúc về nhu cầu tồn tại, nhu cầu liên đới, nhu cầu phát triển. Lý thuyết ERG của Alderfer được ứng dụng trong đo lường lòng trung thành của người lao động dưới 03 khía cạnh về nhu cầu: tồn tại, liên kết và tăng trưởng.
Nhu cầu tồn tại: Bao gồm các nhu cầu cơ bản cần thiết cho cuộc sống như thức ăn, nước uống, lương thực, phúc lợi, các điều kiện làm việc.
Nhu cầu liên kết: Giống với nhu cầu xã hội của Maslow như mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, thành viên trong nhóm, bạn bè.
Nhu cầu phát triển: Bao gồm các nhu cầu được sang tạo, cơ hội phát triển cá nhân, thành tích được công nhận. Có thể xem nhu cầu phát triển giống với nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định của Maslow.
Việc đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của người lao động làm ảnh hưởng tích cực đến hành vi của họ trong công việc, người lao động muốn gắn bó lâu dài với tổ chức cũng như tăng lòng trung thành với tổ chức.
1.1.3.5. Thuyết về hai nhân tố của Herzberg
Học thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều nhân tố. Trong đó có các nhân tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn. Bản thân mỗi nhân tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các nhân tố. Học thuyết này được phân ra làm hai nhân tố có tác dụng tạo động lực là:
Nhóm nhân tố duy trì: Đó là các nhân tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các nhân tố này khi được tổ chức tốt thì nó có tác dụng tăng sự hài lòng đối với công việc cũng như tăng lòng trung thành của người lao động với doanh nghiệp.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nhóm nhân tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động sự thăng tiến. Đây chính là năm nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm nhóm này là nếu không được đáp ứng thì dẫn đến bất mãn, nếu được đáp ứng thì sẽ có tác dụng tạo động lực và tăng lòng trung thành.
Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi người lao động đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các nhân tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp các nhân tố thứ hai là những nhân tố có tá dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các nhân tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các nhân tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các nhân tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của người lao động. Việc đáp ứng các nhân tố duy trì và thúc đẩy tạo ra động lực làm việc cho người lao động khiến họ gắn bó lâu dài với công việc và tăng lòng trung thành với tổ chức.
1.1.4. Lòng trung thành của nhân viên với tổ chức
Hiện nay, hiện tượng di chuyển của những người lao động có trình độ, có tay nghề cao từ nơi này sang nơi khác (từ doanh nghiệp này, vùng này, nước này sang doanh nghiệp khác, vùng khác, nước khác) diễn ra rất nhiều, trong mọi lĩnh vực mà nguyên nhân chính là sự không hài lòng, thỏa mãn với các nhân tố thành phần công việc hiện tại. Điều này gây ra nhiều khó khăn cho các công ty, doanh nghiệp. Họ vừa phải tập trung phát triển sản phẩm, dịch vụ; vừa phải lo giữ chân người tài ở lại công ty. Hàng hóa sức lao động cũng tuân theo quy luật cung cầu của thị trường: lượng cầu về người tài, lao động có chuyên môn là rất lớn do đó sự di chuyển là một hiện tượng bình thường, và ngày càng xảy ra thường xuyên hơn trên thị trường lao động. Nền kinh tế càng phát triển, hiện tượng này càng phổ biến, và thực ra là một điều kiện không thể thiếu của sự phát triển lành mạnh. Đảm bảo tính di động của người lao động là một yêu cầu thiết yếu đối với một thị trường lao động hiệu quả. Có những chính
Trường Đại học Kinh tế Huế
sách làm cho thị trường lao động hiệu quả, uyển chuyển, linh hoạt là vô cùng quan trọng vì nó làm cho nền kinh tế hoạt động hiệu quả hơn, làm cho vị thế cạnh tranh của cả nền kinh tế tăng lên. Không có sự di chuyển lao động, thị trường lao động trở nên cứng nhắc, không uyển chuyển, không linh động; điều này làm cho hoạt động kinh tế kém hiệu quả, tăng thất nghiệp, gây ra những vấn đề xã hội nghiêm trọng, đe dọa sự phát triển của một đất nước. Làm thế nào để nhân viên gắn bó lâu dài với công ty, yêu mến và nỗ lực cống hiến nhiều hơn cho công ty? Đây là một vấn đề nổi cộm hiện nay khi mà thị trường lao động Việt Nam ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn. Trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về lòng trung thành của công nhân với tổ chức nhưng có sự bất đồng sâu sắc về định nghĩa cũng như cách đo lường nhân tố này (Meyer and Herscovitch, 2001). Nghiên cứu lòng trung thành tổ chức @Work của Viện Aon Consulting được phổ biến rộng rãi trong các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia (Mỹ, Canada, Anh, Úc) nhằm đo lường lòng trung thành của công nhân. Theo đó, lòng trung thành với tổ chức thể hiện:
- Năng suất: Công nhân trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công
- Niềm tự hào: Công nhân sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanh nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi công nhân sống.
- Duy trì: công nhân có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức/ doanh nghiệp; sẽ ở lại mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn.
Các nhân tố này có vai trò, ý nghĩa khác nhau và nhận được sự quan tâm khác nhau của các tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam.Và về cơ bản, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề tăng lòng trung thành của công nhân với tổ chức. Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được lòng trung thành của công nhân bằng cách đáp ứng đầy đủ các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liên quan đến công việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.5. Một số nghiên cứu liên quan đến “lòng trung thành của công nhân”
1.1.5.1. Những nghiên cứu ngoài nước
Theo nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew (2004) cho rằng lòng trung thành của nhân viên với tổ chức, bao gồm 8 nhân tố ảnh hưởng: lương, thưởng, sự trao quyền, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp, cơ hội thách thức, hỗ trợ từ lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, văn hóa và cấu trúc công ty, môi trường làm việc và truyền thông. Qua kết quả nghiên cứu cho thấy ảnh hưởng từ nhân tố hỗ trợ từ lãnh đạo là lớn nhất.
Sơ đồ 1.1 : Mô hình nghiên cứu lòng trung thành của Janet Cheng Lian Chew (Nguồn: Janet Cheng Lian Chew, 2004) Kết quả nghiên cứu của Muhammad Irshad (2009) đã nêu những yếu tố ảnh hưởng lòng trung thành của nhân viên bao gồm: Giá trị cá nhân của nhân viên phù hợp với công việc, trao quyền, khen thưởng, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, hỗ trợ từ cấp trên, môi trường làm việc, hỗ trợ từ gia đình và văn hóa doanh nghiệp, phân phối thu nhập công bằng. Qua kết quả nghiên cứu cho thấy rao quyền là một trong những nhân tố ảnh nhất để giữ chân nhân viên.
Môi trường làm việc và truyền thông Cơ hội thách thức Huấn luyện và phát triển
nghề nghiệp
Hỗ trợ từ lãnh đạo Quan hệ nơi làm việc Văn hóa và cấu trúc công ty
Lòng trung thành Lương, thưởng
Sự trao quyền
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu của Muhammad Irshad
(Nguồn: Muhammad Irshad, 2009)
1.1.5.2. Những nghiên cứu trong nước
Vũ Khắc Đạt (2008) Nghiên cứu về các nhân tố về lòng trung thành của công nhân văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Arilines, tác giả nghiên cứu 6 nhân tố gồm bản chất công việc, đào tạo-phát triển, đánh giá, đãi ngộ kết hợp từ hai nhân tố tiền lương và phúc lợi, môi trường tác nghiệp kết hợp từ hai nhân tố đồng nghiệp và điều kiện làm việc, lãnh đạo.
Môi trường làm việc
Cơ hội thăng tiến
Hỗ trợ từ cấp trên
Hỗ trợ từ gia đình và văn hóa doanh nghiệp
Đào tạo và phát triển Lòng trung thành
Khen thưởng Trao quyền
Phân phối thu nhập công bằng Giá trị cá nhân của
nhân viên phù hợp với công việc
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt
(Nguồn: Vũ Khắc Đạt, 2008) Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy nhân tố tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của công nhân là nhân tố môi trường tác nghiệp. Hai nhân tố lãnh đạo và công việc có tác động cùng chiều đối với sự thỏa mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành của họ đối với công ty. Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của công nhân trong công ty thông qua việc tác động vào hai nhân tố trên cũng như làm tăng nhân tố trung thành của họ đối với công ty.
Trong bài phân tích “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của công nhân trẻ với doanh nghiệp” của Đỗ Phú Trần Tình (2012) đã phát hiện ra 5 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của công nhân đối với doanh nghiệp như trong mô hình.
Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố tác động mạnh nhất là cơ hội thăng tiến.
Lãnh đạo
Môi trường tác nghiệp Đào tạo – phát triển
Đánh giá Đãi ngộ Bản chất công việc
Lòng trung thành
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sơ đồ 1.4: Mô hình nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình
(Nguồn: Đỗ Phú Trần Tình, 2012) 1.1.6. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Trên cơ sở nghiên cứu lòng trung thành của công nhân của Vũ Khắc Đạt (2008) và Đỗ Phú Trần Tình (2012); Đồng thời dựa vào tình hình thực tế, đặc điểm sản xuất tại Công ty Cổ Phần Phước Hiệp Thành đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 7 nhân tố: Bản chất công việc, Tiền lương, Đồng nghiệp (Vũ Khắc Đạt,2008); Điều kiện làm việc, Đào tạo thăng tiến, Lãnh đạo, Phúc lợi (Vũ Khắc Đạt, 2008 và Đỗ Phú Trần Tình, 2012).
Sơ đồ 1.5: Mô hình nghiên cứu lòng trung thành của công nhân
(Nguồn: Đề xuất của tác giả) Phúc lợi
Tiền Lương Điều kiện làm việc
Đào tạo thăng tiến Lãnh đạo Đồng nghiệp Bản chất công việc
Lòng trung thành Điều kiện làm việc
Quan hệ với lãnh đạo/ quản lý Phúc lợi, khen thưởng
Lòng trung thành
Cơ hội thăng tiến Mục tiêu nghề nghiệp
Trường Đại học Kinh tế Huế
H1: Đánh giá của công nhân về “Bản chất công việc” càng cao thì lòng trung thành của công nhân càng cao và ngược lại.
H2: Đánh giá của công nhân về cơ hội “Điều kiện làm việc” càng cao thì lòng trung thành của công nhân càng cao và ngược lại.
H3: Đánh giá của công nhân về “Tiền lương” càng cao thì lòng trung thành của công nhân càng cao và ngược lại.
H4: Đánh giá của công nhân về “Đào tạo thăng tiến” càng cao thì lòng trung thành của công nhân càng cao và ngược lại.
H5: Đánh giá của công nhân về “lãnh đạo” càng cao thì lòng trung thành của công nhân càng cao và ngược lại.
H6: Đánh giá của công nhân về “Đồng nghiệp” càng cao thì lòng trung thành của công nhân càng cao và ngược lại.
H7: Đánh giá của công nhân về “Phúc lợi” càng cao thì lòng trung thành của công nhân càng cao và ngược lại.
Mã hóa thang đo
Bảng 1.1: Mã hóa thang đo
Nhân tố Mô tả biến Mã hóa
thang đo BẢN
CHẤT CÔNG VIỆC
Công việc Anh/Chị đang làm phù hợp với năng lực BCCV1
Công việc được phân chia hợp lý BCCV2
Anh/Chị cảm thấy công việc đang làm đầy thú vị BCCV3
Công việc có nhiều thách thức BCCV4
ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC
Nơi làm việc đảm bảo an toàn DKLV1
Được trang bị đầy đủ trang thiết bị cho công việc DKLV2
Địa điểm làm việc thuận tiện DKLV3
Môi trường làm việc thoải mái DKLV4
TIỀN LƯƠNG
Tiền lương đủ trang trải cho cuộc sống TL1
Tiền lương được trả ngang bằng với các doanh nghiệp khác TL2 Tiền lương được trả công bằng giữa những công nhân TL3 Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc TL4
Tiền lương trả đúng hạn TL5
ĐÀO TẠO THĂNG
Anh/Chị được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp DT1 Có nhiều cơ hội thăng tiến khi làm việc tại công ty DT2 Công ty tạo điều kiện thăng tiến, cơ hội phát triển cá nhân DT3
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nhân tố Mô tả biến Mã hóa thang đo TIẾN Anh/Chị hiểu rõ về chính sách thăng tiến DT4 LÃNH
ĐẠO
Cấp trên của anh/Chị là người có năng lực LD1 Anh/Chị nhận được sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên LD2
Cấp trên luôn đánh giá công bằng LD3
Cấp trên luôn lắng nghe ý kiến của Anh/Chị LD4 ĐỒNG
NGHIỆP
Đồng nghiệp thân thiện DN1
Đồng nghiệp luôn quan tâm, giúp đỡ nhau DN2
Đồng nghiệp luôn cố gắng thực hiện tốt công việc được giao DN3 Đồng nghiệp phối hợp làm việc có hiệu quả DN4 PHÚC
LỢI
Anh/Chị hiểu rõ về chính sách phúc lợi của công ty PL1
Chính sách phúc lợi hấp dẫn PL2
Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của công ty PL3 Anh/Chị được trợ cấp phúc lợi theo đúng quy định pháp luật PL4 LÒNG
TRUNG THÀNH
Anh/Chị hài lòng về công việc hiện tại LTT1
Anh/Chị sẽ tiếp tục gắn bó lâu dài với công ty LTT2 Anh/Chị sẽ giới thiệu bạn bè và người thân vào làm việc tại
công ty nếu có cơ hội LTT3
Anh/Chị tự hào khi giới thiệu sản phẩm của công ty với mọi người LTT4 Các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất
Bản chất công việc: Việc tăng lòng trung thành của công nhân phụ thuộc vào sự hài lòng với các thành phần công việc. Sự phù hợp của công việc với người lao động được thể hiện qua nhiều khía cạnh thuộc về bản chất công việc như: công việc phù hợp với năng lực, công việc được phân chia hợp lí, công việc đầy thú vị, công việc có đem lại những thách thức với người lao động hay không. Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm cho thấy nhân tố bản chất công việc có ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động.
Điều kiện làm việc: Là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc. Điều kiện làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì điều kiện lao động liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Đối với đề tài nghiên cứu này điều kiện làm việc là các nhân tố an toàn khi làm việc, được trang thiết bị đầy đủ, hơn nữa người lao động thích làm việc gần nhà với các phương tiện làm việc hiện đại, sạch sẽ.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Tiền lương: Là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia... có được từ việc làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh... Trong ngữ nghĩa của đề tài nghiên cứu này thì tiền lương là số tiền mà cá nhân có được từ việc làm công cho một doanh nghiệp, tổ chức nào đó, tiền này không bao gồm các khoản thu nhập khi họ làm công việc khác (không liên quan đến doanh nghiệp, tổ chức họ đang làm thuê). Tiền lương được xem xét ở các khía cạnh sự phù hợp giữa tiền lương với mức đóng góp, lao động có thể sống với mức lương hiện tại, lương được trả đúng hạn và được trả ngang bằng giữa các công nhân. Ngoài ra còn xem xét đến khía cạnh quan hệ so sánh với tiền lương của đơn vị khác. Trong điều kiện tại các nước đang phát triển như Việt Nam tiền lương vẫn là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến lòng trung thành của công nhân.
Đào tạo thăng tiến: Là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể. Liên quan đến nhận thức của công nhân về các cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và các cơ hội được thăng tiến trong tổ chức. Các nhân tố về cơ hội đào tạo và thăng tiến được xem xét bao gồm: được đào tạo về chuyên môn, có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc, có cơ hội phát triển cá nhân, và hiểu rõ chính sách thăng tiến của công ty.
Lãnh đạo: Là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức. Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì lãnh đạo là người quản lý trực tiếp công nhân cấp dưới. lãnh đạo đóng vai trò quan trọng giữa việc làm hài lòng công việc của công nhân xuất phát từ những hỗ trợ và hướng dẫn của người chỉ huy với các nhiệm vụ liên quan của công nhân. Lãnh đạo ảnh hưởng đến tinh thần làm việc cao hay thấp, thái độ và hành vi của lãnh đạo đối với công nhân cũng có thể là nhân tố ảnh hưởng đến các hành vi hợp tác hoặc bất hợp tác của người lao động. Lãnh đạo tăng lòng trung thành của công nhân động thông qua việc đối xử công bằng, có năng lực, thể hiện sự quan tâm cấp dưới và luôn lắng nghe ý kiến của công nhân.
Đồng nghiệp: Là người làm việc cùng trong tổ chức hoặc gần hơn là những người làm việc cùng bộ phận với nhau. Quan hệ đồng nghiệp thân thiện và hỗ trợ nhau sẽ góp phần tăng sự hài lòng công việc của người lao động cũng như tăng lòng trung thành của người lao động. Nhân tố đồng nghiệp được xem là tốt
